绩效“控制”—难在哪里ppt课件

1、绩效绩效“控制控制主讲人：李教师 讲座标题引发的思索讲座标题引发的思索我们究竟关怀什么？我们究竟关怀什么？今天我们讨论什么？今天我们讨论什么？一、绩效考核的普通原理一、绩效考核的普通原理除了业绩控制还有什么用途？除了业绩控制还有什么用途？绩效考核的根本原那么如何推进考核如何推进考核我们该置信谁我们该置信谁考绩执行者的理想条件考绩执行者的理想条件360度考核的副产品度考核的副产品人力资源部门对考绩的责任考核可采用的方法考核可采用的方法绩效考核的根本类型绩效考核的根本类型常用考绩技术方法常用考绩技术方法二、关键业绩目的二、关键业绩目的KPIKPI的制定的制定v关键业绩目的关键业绩目的(KPI)(K

2、PI)的定义和价值的定义和价值关键业绩目的是用来衡量某岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成部分关键业绩目的的特点关键业绩目的的特点有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动关键业绩目的的价值关键业绩目的的价值 定义基于对公司战略目的的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的变化 的衡量参数是对关键重点运营行动的反映，而不是 对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同的， 在组织横向和纵向坚持一

3、致性v关键业绩目的的分解关键业绩目的的分解总体分解关键业绩目的 战略反映关键业绩驱动要素投资资本报答率提高营运效益减少资本占用发明耐久竞争优势削减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩展收入维护资源改良技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 消费本钱制造费用利润总额市场占有率产销率现金收入回收率产品价钱与进口产品价钱差别发明股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才v关键业绩目的分类关键业绩目的分类界定考核目的谋划细分举例效益类表达公司价值发明的直接财务目的全面衡量发明股东价值的才干资产盈利效率现金获利才干盈利程度资本报答率自在现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重

4、要营运结果与控制变量衡量经过各种营运活动推进战略目的完成的才干本钱控制收入管理质量平安环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实践资本支出与预算差别产量方案完成率科技提高奉献率组织类实现积极安康任务环境与公司文化的人员管理目的衡量推进企业价值观、建立人员组织竞争力的才干 岗位聘用 考核、培训与培育 薪酬福利员工总数培训覆盖率员工称心度v选择目的应思索的问题基于企业的整体业务战略设定与业务单位的运营目的相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位任务重点确保可衡量一切目的完成的最终结果必需是“添加股东价值表达业务单位的任务重点，如“部门管理费用包括直接纳理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者

5、集中留意力，为任务有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备v关键业绩目的的选择规范关键业绩目的的选择规范关键业绩目的的搜集与创新公司战略及业务单元业务方案监管规范及行业经济技术目的国际同行业公司国内主要竞争对手考核规范现有任务业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动要素各岗位目的平衡自创先进阅历挑选与公司战略及方案亲密相关的目的配合政策与竞争力分析的需求v关键业绩目的的设计来源关键业绩目的的设计来源v设计关键业绩目的应留意的问题设计关键业绩目的应留意的问题 防止本人考核本人防止本人考核本人 防止反复考核同一项任务防止反复考核同一项任务 同级岗位上必需坚持一致性同级岗位上必需

6、坚持一致性 彻底贯彻战略重点彻底贯彻战略重点三、有没有新的考核思绪三、有没有新的考核思绪找出那些对企业实现其战略目的起关键作用的绩效目的至关重要找出那些对企业实现其战略目的起关键作用的绩效目的至关重要绩效目的的制定原那么绩效目的的制定原那么4.1提高整体劳动消费率4.2继续提高员工技艺程度4.3创建继续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4提高员工称心度3.1提高技术创新程度3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理程度3.4提高客户关系管理程度3.5建立并继续改善公司流程和制度3.6提高职能管理程度2.1提高市场份额2.2提高销售平台称心度2.3提高最终客户称心度2.4建

7、立良好的企业和品牌笼统2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利程度1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务构造企业开展目的和战略绩效目的体系的建立从企业开展战略开场，在财务、客户、内部营运、学绩效目的体系的建立从企业开展战略开场，在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面展开，找出这些领域的关键胜利要素，最终确立每个关习与生长四个方面展开，找出这些领域的关键胜利要素，最终确立每个关键胜利要素的关键绩效目的。键胜利要素的关键绩效目的。从企业战略目的引伸而来的关键胜利要素从企业战略目的引伸而来的关键胜利要素财务客户内部营运学习与生长1234绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面存在着严

8、密绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面存在着严密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目的和战略。的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目的和战略。企业开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与生长方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关系管程度提高供应链管理程度建立并继续改善公司流程和制度提高职能管理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用

9、程度提高整体劳动消费率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5业绩合同各个岗位与上级就应实现的任务业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩目的、任务目的设定确定各主要调查内容的权重参照历史业绩及未来战略重点 设定业绩需达规范参与决议合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的详细实施使管理者把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的v业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何发明价

10、值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进展监视和及时反响制定明确的目的和评价方法，并根据考核结果断定各部门指点对公司的奉献。将个人对业绩担任的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者改动行为，使他们的利益与股东利益相一致鼓励集体业绩鼓励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任合同具有两个作用合同具有两个作用v设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策 先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目的值的设置方式 设计决策 制定KPI及GS的主要根据 权重分配原那么 实施决策 业绩合同运用方法v业绩管理合同各部分内

11、容：业绩管理合同各部分内容：1。受约人、发约人根本信息：2。本职位关键职责描画：作为设定业绩考核内容的根据针对本考核期的主要义务3。普通性目的经理为30%，员工为20%4。数据类目的：数据类目的补充阐明5。工程类目的：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目的v业绩管理合同各部分内容：业绩管理合同各部分内容：8。特殊罚分要素：不可范的错误，能够扣除全部得分9。额外加分要素销售类、研发类普通没有最多10%发约人的上级审批能够有人力部综合平衡10。实践结果11。评分：百分制自评终评三方签字业绩合同的样本方式1受约人姓名职位A.一般性指标部门%B.数据类指标签字、日期C.项目类目标关键职

12、责描述发约人姓名职位对受约人评价权重签字、日期权重汇总30% % %1234_经理业绩合同( 2 0 0 1 年_月 _ 月）5业绩合同的样本方式2NoImage业绩合同的样本方式3NoImage业绩合同的样本方式员工受约人姓名职位A.一般性指标部门%B.数据类指标签字、日期C.项目类目标权重实际完成情况 自 评分数终评分数20%10%10%_员工业绩合同( 2 0 0 1 年_月 _ 月）发约人姓名权重汇总职位20%对受约人评价权重 %签字、日期 %关键职责描述12345绩效指标本考核期的特殊说明2.上级交办任务A.一般性指标1.日常工作v关键业绩目的、任务完成目的的设关键业绩目的、任务完成

13、目的的设定原那么定原那么开放的、充分的上下级沟通并认同根本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正逐级分解上级目的一经设定，原那么上不再随便改动思索可到达性思索挑战性根据业绩围绕根本目的的变化弹性参照规范历史记录行业目的技术目的监管要求国际规范总原那么根本目的挑战性目的关键业绩目的KPI与任务目的设定GS的相互配合共同点不同点针对目的岗位的任务职责与任务性质设定由对公司战略目的分解得出，基于关键价值驱动要素反映关键运营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量运营活动量化结果由客观计算公式得出偏重调查当期业绩偏重调查对运营成果有直接控制力的任务 定性衡量主要任务不易

14、量化的效果由主管经理评分得出可以调查长期性任务可以调查任务的过程可以调查对运营成果无直接控制力的任务关键业绩目的关键业绩目的 任务目的设定任务目的设定KPI与与GS相互结合，实现相互结合，实现主管指点对公司价值关键驱动主管指点对公司价值关键驱动活动的明晰了解活动的明晰了解主管指点对运营中存在问题的主管指点对运营中存在问题的及时发现及时发现各层各类人员对各职位使命与各层各类人员对各职位使命与任务重点的明确认识任务重点的明确认识业绩管理的客观根底与全面衡业绩管理的客观根底与全面衡量规范量规范设定各部分权重时应留意的问题 一些典型通用目的，如“部门管理费用、“员工总数在各部门及单位所占权重均坚持一致

15、，以表达一致性 每一项的权重普通不要小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各目的的轻重缓急不同，目的之间的权重差别以5%为单位四、考核结果管理四、考核结果管理1 1、考核周期、考核周期1年度目的2及时的考核周期：最好每月考核某些以量化目的考核的岗位，视情况为3个月6个月不等3当月考核，次月发放2 2、评分过程、评分过程 数据类目的： 按数据结果 普通性目的、工程类目的、特殊罚分要素、额外加分要素： 受约人先自评，发约人终评 不讨论 额外加分要素要发约人的上级审批 能够有人力部综合平衡 三方签字3 3、绩效工资算法、绩效工资算法1实践绩效工资=规范绩效工资*实践得分/1002超额完成数据

16、类目的超额计分公式4 4、绩效管理时间安排、绩效管理时间安排 两天，绩效考核培训 一个月，与各部门研讨确定考核细那么； 半个月，各部门完成果效管理的业绩合同制定任务，报人力资源部 开场试行 一个月后进一步修正完善 ？个月后正式下发绩效考核管理方法五、考核反响五、考核反响反响不是：q 惩罚的时机q 给他人上课q 讨论个人问题q 讨论工资或奖金q 争论谁对谁错反响为什么重要?典型典型绩效指点绩效指点经常性指点经常性指点员工日常任务定期回想定期回想经常性指点事先指点事先指点开展任务开展任务任务回想任务回想进一步进一步改良改良下一道下一道工序工序开展任务开展任务处理问题处理问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题指点的过程强调目的和重点强调目的和重点讯问详细情况讯问详细情况商议期望到达的结果商议期