第章战略管理会计

1、 第十四章第十四章 战略管理会计战略管理会计1第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述战略管理会计的概念战略管理会计的概念战略管理会计的产生与发展战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序战略管理会计的基本程序 2一、战略管理会计的概念战略管理会计与企业战略管理密切联系，它运用灵活多样的战略管理会计与企业战略管理密切联系，它运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划

2、、评价管理业绩。业绩。3二、战略管理会计的产生与发展二、战略管理会计的产生与发展社会生产力的飞速发展导致战略管理会社会生产力的飞速发展导致战略管理会 计的产生计的产生 战略管理理论的发展及完善促成了战略战略管理理论的发展及完善促成了战略 管理会计的产生管理会计的产生 4管理会计是社会生产力以及战略管理理论发展和完善的结果。5世界处在连续不断的变化之中。这种变化使得环境越来越复杂。6（一）现代企业面临的发展环境（1）全球化世界变得越来越融洽。关税、配额等妨碍自由贸易的障碍越来越减少；全球约束系统改善；国际互联网爆炸；国际市场日益细化和复杂。催生了一个真正的全球市场。7在各自区域取得巨大成功的企业

3、，突然发现正面临全球各地半路杀出的竞争者。日本的竞争者夺走了美国本土汽车制造商的市场份额，原因是日本汽车更加优质和廉价。竞争使得产品更加优质和廉价，也给已经有相当盈利能力的企业带来威胁。8另一方面，全球化也使得企业可以接触新的市场、消费者和获取更多劳动力的机会。比如：中国、印度、俄罗斯以及巴西等新兴市场就存在25亿的潜在消费者与劳动力。联邦快递、麦当劳、耐克正是在这些市场得到机会。9全球化经济下的战略战略能使本公司有别于竞争者从而吸引客户的“策略”。企业战略目标的焦点应该是目标客户，为客户创造出一个选择他而不是竞争对手的充分理由的情况下才能成功。例：网站订购结婚钻戒：均价5 200美元；固定店

4、面： 均价9 500美元；10（2）组织结构分权化管理一种决策权的委派制度，他是通过将与管理者职责范围相关的决策权赋予相应的管理者来实施。11董事会总经理采购部人事部公司运作副总经理香港分店摇滚粤语古典其他分店东京分店摇滚古典首席财务官财务主管财务总监12（3）过程管理企业运作过程企业在完成生产任务经营时的一系列步骤的总称。跨越部门界限将这些步骤连接起来构成运作过程。 企业生产经营过程的价值链13研究与开发产品设计制造市场营销产品分销客户服务（4）精益生产14第一步识别具体产品服务价值 第二步识别传递价值的企业运作过程第三步围绕企业运作流程进行作业组织第四步建立一个以客户订单为基础的驱动系统

5、第五步不断完善运作过程举例：戴尔公司： 36小时之内生产出客户订制的个人计算机。订单“顶”装配的模式： 它用的零部件平均起来比竞争对手新60天，这一项就给公司带来6%的利润。杰斐逊派拉特金融公司： “保单像总装流水线上的汽车一样，从最初的申请到承保或分线评估直到签发保单，每一步的价值都被附加到作业之上”。这样的精益思考模式使它的流程缩短了70%，劳动成本降低26%，差错率降低40%。15（5）约束理论约束理论是建立在“有效的管理约束是成功的关键”这一观念上的。英国国家康复中心的外科就诊步骤如下：16全科门诊转来每天100人预约每天100人 门诊接待每天100人 登记到外科手术名单每天150人手

6、术每天15人术后复查每天60人离院每天140人一个约束系统，是由处理能力最小的步骤决定的，也就是“瓶颈”。在上例中，最薄弱的环节就是手术。提示：特别注意在哪里削减成本。17（6）六西格玛管理六西格玛管理是一种依赖客户反馈和能够驱动组织运作过程改进的客观数据收集与分析技术的过程改进方法。从技术上来讲，六西格玛在100万个机会中出错不会高于3.4个（即合格率为99 99966%）的工作程序或工艺过程。因此，人们有时也将六西格玛和零缺陷这一口号联系在一起。18（二）现代科学技术的支撑（1）国际互联网（电子商务）带来的变革：1）合作制胜 可以把要解决的问题挂在互联网上； 利用互联网和遍及全球的供应商合

7、作开发；2）客户服务 通用汽车利用互联网拍卖租赁期满的车辆； 银行利用互联网处理客户的贷款申请并对贷款进 行监督。 193）卓越管理 医院对医生的评价是依据对病人提供的医疗服务 相的标准进行。评价结果存在用于识别非效率的 数字报告卡上。 4）业界先锋 一家百货店利用互联网进行订单管理，使其价格 降低35%。 出现了以网络为基础的大学。 20（2）企业管理信息系统21（三）科学管理理论的发展战略管理理论22三、战略管理会计的内涵及特征三、战略管理会计的内涵及特征战略管理会计战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不略、实施战略规

8、划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。，服务于企业战略管理的一个会计分支。 23战略管理会计的特征战略管理会计的特征拓宽了传统管理会计的研究范围拓宽了传统管理会计的研究范围 提供多样化的会计信息提供多样化的会计信息 改进了项目及业绩评价的尺度改进了项目及业绩评价的尺度 内部管理和控制方法不断创新内部管理和控制方法不断创新

9、 与传统管与传统管理会计相理会计相比比24研究自身的竞争地位研究自身的竞争地位研究竞争者的实力研究竞争者的实力研究顾客的需求研究顾客的需求拓宽了研究拓宽了研究范围范围2526竞争对手企业顾客货币的会计信息货币的会计信息非货币的会计信息非货币的会计信息提供多样化的会计信息提供多样化的会计信息（市场份额、潜在的影响、（市场份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度）消极的作用、激励程度）27 战略管理会计在对战略管理会计在对项目分析评价项目分析评价时，不仅考虑净现值等时，不仅考虑净现值等定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企业未来所产生的深远影

10、响。如：企业的竞争地位，与供业未来所产生的深远影响。如：企业的竞争地位，与供应商的依赖程度等。应商的依赖程度等。业绩评价业绩评价时以企业的整体竞争优势为标准，如市场份额，时以企业的整体竞争优势为标准，如市场份额，企业发展后劲等。企业发展后劲等。 改进项目及业绩评改进项目及业绩评价尺度价尺度28适时生产系统（满足顾客需求）适时生产系统（满足顾客需求）作业成本法（成本核算）作业成本法（成本核算）全面质量管理全面质量管理再造工程再造工程标杆制度（不同方面，不同目标）标杆制度（不同方面，不同目标）管理与管理与控制方控制方法不断法不断创新创新29四、战略管理会计的基本程序四、战略管理会计的基本程序确定企

11、业目前的宗旨和目标确定企业目前的宗旨和目标分析环境分析环境 （企业所处的特定环境，政策，竞争对手等）（企业所处的特定环境，政策，竞争对手等）分析企业的资源分析企业的资源 （物资资源、人力资源）（物资资源、人力资源）发现机会和威胁，识别优势和劣势发现机会和威胁，识别优势和劣势 重新评估企业的宗旨和目标重新评估企业的宗旨和目标 制定战略制定战略 组织实施组织实施 评价并反馈信息评价并反馈信息 30第二节第二节 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 战略管理的基本体系战略管理的基本体系 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 31一、战略管理的基本体系一、战略管理的基本体系战略管理的特

12、点和层次：战略管理的特点和层次：战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。它可以划分为三个层次的战略：它可以划分为三个层次的战略：公司层战略公司层战略- -宗旨、目标、发展前景、经营种类及业务范围宗旨、目标、发展前景、经营种类及业务范围经营层战略经营层战略产业内保持竞争地位的战略。产业内保持竞争地位的战略。职能层战略职能层战略各职能部门的日常经营活动的战略。各职能部门的日常经营活动的战略。相对而言，公司层战略及经营层战略的确定与企业外部的相对而言，公司层战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更加紧密。联系更加紧密。 32二、战略管理会计研究的内容二、战

13、略管理会计研究的内容企业的经营环境分析企业的经营环境分析价值链分析价值链分析竞争能力分析竞争能力分析战略定位战略定位业绩评价方法业绩评价方法 33（一）企业的经营环境分析（一）企业的经营环境分析 环境外部环境内部环境 宏观环境特定产业环境人力、物力、管理水平等34（二）价值链分析（二）价值链分析产业的价值链分析 企业的价值链分析1 1、产业的价值链、产业的价值链（纵向价值链）（纵向价值链）分析分析 产业的价值链分析产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。是指整个产业的纵向整体分析。即从产业的最初原料开发开始，经过若干个不同产品即从产业的最初原料开发开始，经过若干个不同产品的生产环节，直至最

14、终产品被用户消费结束的完整过的生产环节，直至最终产品被用户消费结束的完整过程。主要进行程。主要进行投资收益率分析投资收益率分析、成本动因成本动因分析等。分析等。 产业的价值链分析的目的产业的价值链分析的目的（1）确定企业在产业价值链中的环节）确定企业在产业价值链中的环节（2）需要分清上下游企业）需要分清上下游企业（3）分析存在的问题并采取措施）分析存在的问题并采取措施3838纵向价值链生产什么？分析内容：分析内容：投资收益率分析投资收益率分析成本动因成本动因分析。分析。 2、企业价值链分析（横向价值链） 企业的价值链分析企业的价值链分析是指对产品的整个价值链是指对产品的整个价值链（包括从产品所

15、需材料的供应者、设计与生产、（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身以及顾客；分析的内容主要包括：产品生产合理以及顾客；分析的内容主要包括：产品生产合理配合分析、作业链分析以及成本动因分析。配合分析、作业链分析以及成本动因分析。 40产品生产合理配合分析产品生产合理配合分析作业链分析作业链分析成本动因分析成本动因分析企业价值链分企业价值链分析内容析内容41 产品生产合理配合产品生产合理配合分析研究企业如分析研究企业如何改善与供

16、应商以及与顾客之间的相互何改善与供应商以及与顾客之间的相互协作关系协作关系。42 进行作业链分析作业链分析的目的在于尽可能地消除不增加顾客价值的作业。43成本成本动因动因结构性成本动因结构性成本动因操作性成本动因操作性成本动因从战略角度从战略角度分类分类成本动因分析44 结构性成结构性成本动因是指本动因是指与企业基础与企业基础经济结构有经济结构有关的成本驱关的成本驱动因素。动因素。 涉及的因素有：规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等。 45结构性动因的基本特征：第一、对企业影响久远，一旦确定很难改变；第二、发生在生产开始前，其指出属于资本性支出；第三、把握适度。46操作性成本操作性成本动因（

17、执行动因（执行性成本动因）性成本动因）是指企业在是指企业在具体操作过具体操作过程中所引发程中所引发的成本。的成本。 涉及的因素有：员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。 47操作性成本动因的特征：第一、受结构性成本动因约束第二、有助于企业加强内部经营管理48三、三、竞争能力分析竞争能力分析 企业的竞争能力分析又称企业的竞争能力分析又称SWOT分析，分析，是指对企业的是指对企业的优势优势与与劣势劣势、机会机会与与威胁威胁所所进行的分析。进行的分析。 4950（1 ）企业环境分析SWOT分析SWOT是英文strenth（优势）、weakness（劣势）、port

18、unity（机会）、threat（威胁）的缩写。优势是对竞争对手而言，具有的资源、技术等方面优势，是企业将李总的竞争战略的基础。劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术、设施、资金、管理等；机会是企业业务环境中的重大有利因素；威胁是企业业务环境中的重大不利因素。竞争能力分析竞争能力分析-竞争能力的判断竞争能力的判断 同行业中不同企业内部资源的对比同行业中不同企业内部资源的对比- -产品、管理、研发、产品、管理、研发、 生产、市场、战略。生产、市场、战略。 潜在或新进入者的障碍分析潜在或新进入者的障碍分析规模和目标定位，产品特规模和目标定位，产品特 色、商标的知名度、资本需求、法律规定。色、商标的

19、知名度、资本需求、法律规定。 企业退出的抉择企业退出的抉择 产业形势、资产处理成本、转产代价产业形势、资产处理成本、转产代价 替代产品的威胁分析替代产品的威胁分析 51 供应商的讨价还价能力分析供应商的讨价还价能力分析 是否垄断产品？是否垄断产品？ 是否供小于求？是否供小于求？ 是否畅销？是否畅销？ 是否无法代替？是否无法代替？ 有无向本领域扩展？有无向本领域扩展？ 顾客的讨价还价能力分析顾客的讨价还价能力分析 52 顾客的讨价还价能力分析顾客的讨价还价能力分析 顾客购买量顾客购买量 价格水平价格水平 有无特色吸引力有无特色吸引力 是否外购变自产是否外购变自产535454四、战略定位四、战略定

20、位 公司层的战略定位公司层的战略定位 经营层的战略定位经营层的战略定位职能层的战略定位职能层的战略定位 55公司层的战略定位公司层的战略定位-经营类型及经营范围的抉择经营类型及经营范围的抉择 每个企业都是产业价值链的一部分或几部分每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企客提供更多、更好的服务而获得更多的利润

21、，企业的产品就应定位在这里。业的产品就应定位在这里。 56公司层的战略定位公司层的战略定位-企业的宗旨和目标的抉择企业的宗旨和目标的抉择IBM的宗旨的宗旨是：是：成为世成为世界上最成功界上最成功的的IT企业企业 企业的宗旨和目标是企业竞企业的宗旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现，它是企争战略思想的充分体现，它是企业的长期规划和未来的长期努力业的长期规划和未来的长期努力方向。一般企业所确定的宗旨和方向。一般企业所确定的宗旨和目标应高度概括，通俗并简单明目标应高度概括，通俗并简单明了，不能含混。了，不能含混。57公司层战略定位包括：1.经营类型和经营范围的选择2.企业宗旨和目标的选择3.波士顿咨

22、询集团提出的竞争战略 稳定型战略市场占有率高但增长率不高（现金牛）； 增长型战略-市场占有率高但增长率也高（五星）； 收缩型战略-市场占有率不高且增长率也不高（瘦狗）； 组合型战略两种或多种战略组合 如果增长率高，市场占有率低（？）58经营层的战略定位经营层的战略定位 经营层战略的抉择应与企业和产业的具经营层战略的抉择应与企业和产业的具体状况相适应。体状况相适应。迈克尔迈克尔波特波特教授以及教授以及安瑟安瑟夫夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞争战略。争战略。 59经营层的战略定位经营层的战略定位-迈克尔迈克尔波特提出的竞争战略波特提出的竞争战略 低成本战

23、略经济规模、专有技术、低价劳动力 和原材料优势差异化战略通过消费者认识到企业的产品或服 务在某一方面是独特的集聚战略在特定市场细分中取胜 6061市场渗透产品开发市场开发多样化原有产品 新产品原有市场 新市场经营层的战略定位经营层的战略定位-安瑟夫提出的竞争战略安瑟夫提出的竞争战略 按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市

24、场来增加原有市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目的。的。 62职能层的战略定位职能层的战略定位 对经营单位内的各职能部门的日常经营活动的战略确定。侧重于资源的利用，人尽其才，物尽其用，从而提高企业整体经济效益。63第三节 战略管理的业绩评价方法6465考核利润为目标考核净资产为目标，最求利润最大化或

25、股东利益最大化1）营业利润率=（营业利润/营业收入）100% 2） 成本利润率=（利润总额/成本费用总额） 100%3）总资产报酬率=（利润总额/平均资产总额） 100% 4）净资产收益率=（净利润/平均净资产总额） 100% 传统的业绩评价系统单一的财务指标66杜邦分析法利润指标（获利能力）固然重要，但是是单个指标。需要有一种方法，能够进行相互关联分析。杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合分析企业财务状况的一种方法，用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平。基本思想：将企业净资产收益率（权益报酬率）逐级分解为多项财务比例乘积，深入分析和比较企业经营业绩。676768（1）权益报酬

26、率与资产报酬率及权益乘数之间的关系，是系统的核心。权益报酬率反映了股东投入资金的获利能力，及企业筹资、投资和生产运营等各方面经营活动的效率。（2）资产报酬率是销售净利润率与资金周转率之间的乘积。资产报酬率是影响权益报酬率最重要的指标，资金周转率反映总资产的周转速度，销售净利润率反映销售收入的收益水平，扩大销售，降低成本是提高销售利润率的根本途径。（3）权益乘数表示企业的负债程度，反映公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数大，公司有较多的杠杆利益，但风险也大。69在揭示上述几种财务比率之间的关系之后，再将净资产、总资产层层分解，就可以全面、系统的解释企业的财务状况以及各个因素

27、之间的关系，直观明了地 反映企业的偿债能力，营运能力，盈利能力及其相互关系，为经营者提供解决问题的思路，并提供财务目标的分解、控制途径。70传统的业绩考核评价方法的缺点（1）依赖历史数据（2）仅仅是财务数据（3）可能造成短期行为（4）没有考虑风险建立在传统的会计系统上，以财务绩效评价为主；注重企业内部，在卖方市场下有可行性；只提供企业总体和各职能部门的绩效信息；不能解释绩效改善的关键因素或绩效动因不能及时地对经营情况进行反馈；71（一）基于EVA的业绩考核与评价经济增长值（economic value added,EVA）又称经济附加值，是美国思腾思特咨询公司1982年提出并实施的一套以经济增

28、加值理论为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度，它基于税后净利润和产生这些利润所需投入的总成本（既资本成本）的一种业绩评价方法。公司每年创造的经济增长值等于调整后的税后营业利润与全部资本成本之间的差额。721996年数据（单位：亿美元）： 市值 占用投资 股东投资增值可口可乐公司 1 345 104 12倍通用汽车公司 1 355 1 879 缩水28% 1993年，IBM,GM等六大企业总裁被董事会撤职，这六大公司的重要股东之一 Caplpers基金根据公司的EVA业绩，对管理层形式了否决权。 世界已有400多家企业应用了EVA业绩评价体系。国资委从2007年开始在部分央企试行。到20

29、09年达到100户，超过央企总数3/4。2009年底，国资委下发了中央企业实行经济增加值考核方案；同年12月28日，公布了中央企业负责人经营业绩考核办法，该办法利润考核指标不变，EVA取代了原有的净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。7374（1）EVA的基本理念管理大师彼得.德鲁克1955年在哈弗商业评论刊登文章支出：EVA的基础是我们长期以来一直熟知的，称之为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的钱，从根本上说是利润。只要公司利润低于资本成本，就处于亏损状态，尽管要交纳所的所得税，好像真的盈利一样。许多公司关心的是会计利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息，只有股东的成本像其他所有成本被扣

30、除后，剩下的才是真正的利润。75传统财务指标两大缺陷：1）业绩评价指标计算没有扣除公司权益资本；2）会计报表受到各国会计制度的约束，不能准确反映企业的经营情况和业绩。76（2） EVA的基本模型EVA源于RI（剩余收益，等于税后营业利润-资本成本），是对剩余收益加以调整的变形。EVA是调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除全部资本经济价值的机会成本后的余额。 式中：NOPAT为调整后的税后净营业利润，且没有扣去债务的资本成本（即利息）;C为全部资本的经济价值（包括权益资本和债务资本）；WACC为企业加权平均资本成本。 E V AN O P A TCW A C C以青岛啤酒股份有限公司为例：息

31、税前利润息税前利润 2.7亿元亿元所得税 0.6亿元税后经营净利 2.1亿元投入成本 35.2亿元综合资本成本 8.2%资本成本 2.9亿元经济增加值 -0.8亿元7778EVA的调整在EVA计算中，凡是对企业未来利润有贡献的现金支出，都应算作投资，而不是作为费用当期扣除，而作为长期投资逐年分摊。常见的调整项目有：研发费用、培训费用、无形资产、战略投资、商誉、资产处置损益、重组费用、其他收购、存货估价、坏账准备等准备金、经营租赁等。对利润表和资产负债表进行调整。79EVA与传统财务指标的最大不同，就是充分考虑了投入资本的机会成本，因此有以下突出特点。（1）EVA度量的是资本利润，而不是通常的营

32、业利润；（2） EVA度量的是社会利润（资本的社会平均收益），而不是个别利润；（3） EVA度量的是资本的超额利润，而不是利润总额。(3)EVA的评价原理基本原理:EVA指标与股东财富的创造联系起来。EVA0，企业当期创造了股东财富；EVA0，企业获得的收益不足弥补股东投资的机会成本；EVA=0，企业只获得金融市场一般的预期收益率。8081（4）EVA的缺点1）资本成本确定方法纷繁众多，难以统一；2）会计调整受主观判断影响；3）没有解释企业内在的成长性机会；82（二）平衡计分卡平衡计分卡（balanced score card, BSC）-是-绩效考核的一种新思路，适合于从公司战略的角度对部门

33、的团队进行考核。在20实际90年代由哈佛商学院院长罗伯特.卡普兰和诺郎诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发展出的一种全新的绩效管理方法。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程，并采取必要的修正以维持战略的持续成功。83平衡计分卡追求短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）与内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。不仅使绩效考核上升到组织的战略层面，使之成为组织的工具。84（1）平衡计分卡的基本框架平衡计分卡把企业的使命和战略转变为目标和各种指标，在保留财务层面的基础

34、上，增加了客户、内部流程、学习和成长三个方面。85财务维度财务维度盈利方面普通股股东利益现金流量利润预测的可靠性85内部运营维度内部运营维度周转次数质量指数返工生产率等顾客维度顾客维度定价指标顾客满意指标市场份额等改进指标的比率技能水平员工态度调查研究开发转换等股东如何看我们顾客如何看我们学习与成长维度我们自己擅长什么使命和策略平衡机分卡的4个维度-处于核心地位的是使命与策略86牢固树立以顾客为中心的思想8687不断改善企业内部的经营过程-传信过程是关键因素8788学习与成长8889894个维度之间的关系90（2）平衡计分卡的应用1）定义企业战略以愿景和战略为目标，运用综合平衡的理论，将战略转

35、化为4个方面的具体目标；2）就战略目标取得一致意见3）选择设计评价指标可计量的指标4）制定实施计划91913）平衡计分卡的战略管理地图将平衡计分卡与企业的战略融合在一起92第五节第五节 战略成本管理：目标成本法战略成本管理：目标成本法目标成本法的基本概念目标成本法以顾客为导向确定产品成本。两种提高提高顾客价值的办法：价格不变，改进产品功能；产品功能不变，降低产品价格。产品定位目标价格目标利润目标成本修改主要的产品和工序设计设计是否符合目标成本要求计算产品生命周期成本设计的产品生命周期成本是否可接受将设计产品投产修改次要的产品及工序设计产品退出市场是是否否设计阶段生产阶段退出市场阶段产品生命周期

36、成本计算目标成本计算改进成本计算931型型2型型3型型全部产量850 0002 200 0001 500 000价格7 5004 5006 000材料成本 原材料2 5001 8002 300 零部件2 2001 4001200每台的相关成本 装备245105175 质检844284 再加工10535105 材料搬运14056112每批相关成本 运送350250200 装备2 0001 0001 750产品相关成本 设计942037 管理945设备维持成本 综合管理270108216 综合间接成本503646全部预计成本8 0174 8496 199预计利润-517-349-199目标利润1

37、1008001 000预计利润超目标利润-1 617-1 149-1 19994通过价值工程，保证功能，修改设计方案，降低成本。95变更项目变更项目1型型2型型3型型原材料成本2 4001 6002 200外部零部件成本2 1001 3001 000装配工时624再加工工时2无变化2导致成本估计：961型型2型型3型型全部产量850 0002 200 0001 500 000价格7 5004 5006 000材料成本 原材料2 4001 6002 200 零部件2 1001 3001 000每台的相关成本 装备21070140 质检844284 再加工703570 材料搬运14056112每批

38、相关成本 运送350250200 装备2 0001 0001 750产品相关成本 设计942037 管理945设备维持成本 综合管理270108216 综合间接成本483244全部预计成本7 7094 4925 791预计利润-2098209目标利润1 1008001 000预计利润超目标利润-1 309-792-791功能分析-动力、能耗、重量、噪音等97变更项目变更项目1型型2型型3型型产品价格7 2004 8006 300原材料成本2 2001 7002 400装配工时435材料搬运工时534预计成本70 000 00050 000 00062 000 0001型型2型型3型型全部产量8

39、50 0002 200 0001 500 000价格7 2004 8006 300材料成本 原材料2 2001 7002 400 零部件 2 1001 3001 000每台的相关成本 装备140105175 质检844284 再加工703570 材料搬运14084112每批相关成本 运送350250200 装备2 0001 0001 750产品相关成本 设计822341 管理945设备维持成本 综合管理2340144234 综合间接成本443448全部预计成本7 3874 6956 053预计利润-187105247目标利润1 1008001 000预计利润超目标利润-1 287-695-75

40、398变更项目变更项目1型型2型型3型型装配工时324检查工时112再加工工时111材料搬运工时322运送数量422装备工时425预计成本(包括工程再造成本)1.15亿0.8亿0.95亿99通过修改设计方案，推出适时生产系统，对生产线进行重组，降低成本。1型型2型型3型型全部产量850 0002 200 0001 500 000价格7 2004 8006 300材料成本 原材料2 2001 7002 400 零部件 2 1001 3001 000每台的相关成本 装备10570140 质检424284 再加工353535 材料搬运845656每批相关成本 运送200100100 装备1 0005

41、001 250产品相关成本 设计1353663 管理945设备维持成本 综合管理144108162 综合间接成本443448全部预计成本6 0743 9605 277预计利润1 1268401 023目标利润1 1008001 000预计利润超目标利润264023100101四、Kaizen成本法目标成本法是用于新产品的开发设计。而Kaizen成本法则适用于现有产品生产阶段的成本降低。Kaizen是一个日本词汇，具有“不断改进”的含义，主要是通过作业的小步优化实现连续和逐渐改善，而不是技术革新和大量投入来实现大的或基金的改善。方法：改进使每个员工的目标和职责，通过每个人微薄和持续的努力，随时间

42、的流逝，一定能使成本大量下降。日本丰田公司：用目标成本法重新设计生产过程，在5年的时间里，把800t冲压机的准备时间由1小时缩短到了12分钟以下；用Kaizen成本法，研究单位产品材料成本和改进标准操做程序。在一年时间里，收到大约200多条员工建议（每个员工平均35条），其中97%被采纳。102第六节第六节 战略管理会计在实际中的应用战略管理会计在实际中的应用 价值链分析在实际中的应用价值链分析在实际中的应用 利用战略管理会计进行零部件自制与外利用战略管理会计进行零部件自制与外 购的决策购的决策 战略管理会计在企业持续经营能力方面战略管理会计在企业持续经营能力方面 的分析应用的分析应用 103

43、【例例143】产业价值链分析产业价值链分析 （1）确定企业在产业价值链中的环节）确定企业在产业价值链中的环节（2）需要分清上下游企业）需要分清上下游企业（3）分析存在的问题并采取措施）分析存在的问题并采取措施104【例例144】从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购 的综合决策案例的综合决策案例（1）按传统相关成本法决策）按传统相关成本法决策（2）结合战略因素进行分析）结合战略因素进行分析二者所得二者所得结论不同！结论不同！105【例例145】从战略管理会计角度进行的项目投资的综合从战略管理会计角度进行的项目投资的综合 决策案例决策案例（1）按传统方法

44、计算投资指标）按传统方法计算投资指标（2）分析乙、丙公司为什么会介入）分析乙、丙公司为什么会介入 方案非常方案非常好！好！（3）分析甲公司失败的原因）分析甲公司失败的原因（4）谈案例启示）谈案例启示106第七节 管理会计的七大创新趋势著名美国管理会计大师，著有“作业成本法”第一书的加里.柯金斯（Gary Cokins）先生提出管理会计新趋。加里.柯金斯相继在全球著名的多元化化学公司FMC从事战略规划、在德勤和毕马威从事战略咨询。期间，师从哈佛商学院卡普兰教授和库柏教授学习作业成本法（ABC）。在毕马威期间，和诺顿博士一起，参与了平衡计分卡（BSC）的早期研究工作。此后，加入全球领先的企业绩效管

45、理服务提供商SAS，直到2012年退休。柯金斯先生著作颇丰，其中作业成本管理：政府机构手册、作业成本管理：完全操作手册已经有中译本问世。107管理会计的第一个大趋势是，从产品至渠道和客户盈利从产品至渠道和客户盈利分析的拓展。分析的拓展。造成这一趋势的原因包括，获得新客户比保留现有客户要贵得多、随着产品的标准化和同质化，更大的竞争优势来自于客户服务、客户关系管理本身日臻成熟、互联网方便了卖方从每一位客户身上获得最高的投资回报等等。所以，管理会计要运用作业成本法等成熟的手段，帮助市场营销部门锁定更加有利可图的客户。公司需要在客户忠诚度和股东价值最大化之间找到平衡点，这正是管理会计的用武之地。108

46、第二大趋势是和企业绩效管理（EPM）的融合，主要是非财务数据方面的融合。企业绩效管理是指，整合多种方法，包括战略地图、平衡计分卡、绩效考核指标、精益管理、客户关系管理等等来实现战略。上述各种方法就像机器中的齿轮一样，有序组合，相互衔接。企业需要通过管理会计来保证战略从基层到高层的全面执行。109第三大趋势是，向预测会计的转变。柯金斯先生分别从滚动财务预测、客户终身价值（CLV）两个方面做了分析。“很多企业的预算只是会计师的数字游戏，和战略没有任何关系。”作为应对，企业除了运用作业成本法计算经常性需求驱动的部分，还要进行风险管理，做好预算准备。其实，管理会计已经开始转变为包含影响未来的决策支持与

47、分析的管理经济学。110第四个趋势是运用商业分析。他认为，分析需求可能是唯一可持续的长期竞争优势。商业分析不但有能力回答问题，关键是能提出问题。以第一个趋势为例，将高盈利客户从非赢利客户中区分出来的这个“为什么花费”的问题并不好回答。但根据分析递归分区和决策树方法，计算机可以告诉你原因。111第五个趋势是多种成本法并存。这一趋势提出了一个颠覆传统的问题，即如何让两个甚至更多的管理会计方法并存共荣。不同类型的经理和雇员团队会就不同目的使用不同的成本法。进步的会计职能使得使用两种甚至更多会计方法成为可能。112第六个趋势是，把内部IT服务视作一项商业行为。当某样物品免费时，人们便不再计较他们需要使

48、用多少。所以，某些信息密集型产业（如金融机构）的IT开支已达到其收入的10%就不足为奇了。IT部门不再被单纯视为技术供应者，必须被看作是为组织增加价值/提供战略能力的一部分。因此提供服务的成本必须获得理解并成为决策制定过程的一部分。113第七个趋势，管理会计师需要提升技巧和能力。管理会计的好处显而易见，但为什么推行却这么困难？柯金斯先生认为，这些障碍包括IT技术壁垒、实施过程的“复杂”与“昂贵”、企业文化的障碍、缺乏领导力、对于真相的恐惧等等。管理会计师需要学习社会学家、心理学家的方式，学习激励理论和方法，成为组织的变革管理专家。114“管理会计有120多种用途，所以，它其实能够帮助任何一个地

49、方的任何一个部门。”柯金斯先生认为。一个健康运行的机构中，各个部门都是相互关联的，管理会计能够帮助我们去了解其互动情况，甚而，管理会计的各种工具就像这个运作机器中的齿轮，它的快速有效运行可以保证机构更好、更快、更高效地运转。115第一章第一章 管理会计概述重点问题管理会计概述重点问题广义和狭义管理会计的概念广义和狭义管理会计的概念管理会计的职能管理会计的职能管理会计的基本内容管理会计的基本内容管理会计产生的原因管理会计产生的原因管理会计的基本假设和基本原则管理会计的基本假设和基本原则管理会计与财务会计的区别与联系管理会计与财务会计的区别与联系116第二章第二章 成本形态分析重点问题成本形态分析

50、重点问题成本性态、成本性态分类、成本性态分析的概念成本性态、成本性态分类、成本性态分析的概念固定成本、变动成本的概念、特征、内容及表现形式固定成本、变动成本的概念、特征、内容及表现形式相关范围的概念相关范围的概念 成本性态分析的基本假设成本性态分析的基本假设高低点法及一元直线回归法的应用高低点法及一元直线回归法的应用117第三章第三章 变动成本法重点问题变动成本法重点问题变动成本法的理论前提变动成本法的理论前提变动成本法与完全成本法的区别变动成本法与完全成本法的区别变动成本、完全成本法营业利润的计算变动成本、完全成本法营业利润的计算导致两种成本法分期营业利润出现狭义差额的原因导致两种成本法分期营业利润出现狭义差额的原因两种成本法营业利润差额的一般变化和特殊规律两种成本法营业利润差额的一般变化和特殊规律 118第四章第四章 本量利分析原理重点问题本量利分析原理重点问题贡献边际相关指标