2022年《人力资源管理概论》复习提纲(统考)

1、精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -人力资源治理概论复习提纲考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型.一、问答题1. 人力资源的含义是什么？其作用表达在哪些方面？人力资源也指肯定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值制造起奉献作用的训练、才能、技能、体会、体力等的总称；1. 人力资源是财宝形成的关键要素；2. 人力资源是经济进展的主要力气；3. 人力资源是企业的首要资源；2. 人力资源治理的含义是什么？其功能与目标表达在哪些方面？人力资源治理通过聘请、 甄选、培训、酬劳等治理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满意组织当前及将来进

2、展的需要，保证组织目标实现与成员进展的最大化； 人力资源治理的功能是指它自身所具备或应当具备的作用；这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有肯定的独立性；反映了人力资源治理自身的属性； 人力资源治理的功能主要表达在四个方面：吸纳、保护、开发、勉励；对于人力资源治理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来懂得；最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成；3. 人力资源治理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？1 人力资源规划 2 职位分析聘请录用3 聘请录用 4 绩效治理 5 薪酬治理 6 培训与开发 7 职业生涯规划与治理8 员工关系治理人力资源规划和人力资源治理

3、其他职能的关系： 与员工聘请的关系：聘请的主要依据就是规划结果，包括聘请的数量和质量 与员工配置的关系：依据员工配置进行人力资源需求猜测，依据猜测结果进行员工配置 与员工培训开发的关系：员工的质量 与员工解聘辞退的关系：员工供大于需，解聘辞退 与薪酬治理的关系：人力资源需求的猜测结果为企业制定薪酬方案的依据 与绩效治理的关系：绩效考核是人力资源供需猜测的重要基础聘请工作于人力资源治理其他职能的关系：与人力资源规划的关系 （规划是聘请的前提之一）与职位分析的关系 （职位分析书是制作聘请广告的重要依据）与培训开发的关系（聘请来的员工需要通过培训开发来提高素养，员工质量影响培训方式）与绩效治理的关系

4、 （员工素养水平影响绩效水平）与薪酬治理的关系 （合理薪酬吸引优秀人才，有利于聘请工作绽开）4. 如何懂得人力资源治理的位置与作用？精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 1 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -人力资源治理的位置是指它在整个企业中的位置；正确的熟识应当是：1.人力资源治理和企业治理之间是部分与整体的关系；人力资源治理是企业治理的组成部分； 2 人力资源治理代表不了企业治理，不能解决企业治理的全部问题；人力资源治理的作用 :1 有助于实现和提升企业的绩效；2 有助

5、于企业战略的实现；5. 什么是战略性人力资源治理？具有哪些典型的特点？战略性人力资源治理就是以组织战略为导向依据组织战略制定相应的人力资源治理政策、制度与治理措施以推动组织战略实现的过程；战略性人力资源治理的基本特点特点：战略性系统性匹配性动态性战略性 表达在人力资源战略与组织总体战略的匹配系统性 表达在以系统论的观点看待人力资源治理；匹配性 战略性人力资源治理的核心要求；动态性人力资源治理的柔性和敏捷性即人力资源治理对组织勉励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏；1.勉励可以调动员工积极性，提高企业绩效；除了员工的个人才能，勉励水平也 是工作行为表现的打算性因素；员工才能再高， 没有工作

6、积极性， 也不会有好的行为表现；2.勉励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量；美国哈佛高校调查争论显示，缺乏勉励，潜力只能发挥出20% 30%，而充分勉励时，能发挥出80% 90%，所以勉励是挖掘潜力的重要途径；可见，以调动人的积极性为主旨的勉励是人力资源开发和治理的基本途径和重要手段，所以企业重视勉励；7. 人力资源治理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源治理的？人力资源治理外部环境： 政治（政府治理方式和方针政策； ） 经济（经济体制的不同会造成人力资源治理方式的不同；经济进展状况打算了企业的将来前景， 从而影响了企业人力资源的需求， 人力资源的供应猜测就要考虑外部劳动力市场

7、状况；在进行聘请录用、辞退解雇等其他人力资源治理活动的时候， 也要考虑到经济进展以及劳动力市场的状况； ） 法律（法律对企业人力资源治理活动的影响就主要表达在它的约束和规范作用； 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源治理产生重要的影响；在不同的文化传统下，人力资源治理的模式也是不同的）8. 人力资源治理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源治理的？人力资源治理的内部环境： 企业的进展战略：进展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳固战略、收缩战略； 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶

8、段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 2 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - - 企业文化：企业在进展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准就等观念形状的总和9. 如何懂得人力资源治理者和人力资源治理部门的角色？美国国际人力资源治理学会认为，人力资源治理者应当承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源治理专家；密歇根高校的戴夫 .乌里奇教授也将人力资源治理者和部门划分为四种角色： （ 1）战略伙伴（2）治理专家 （3） 员

9、工勉励者（ 4）变革推动着者10. 人力资源治理者应具备什么样的素养？我们可将人力资源治理人员的素养要求划分为四大类专业和技术学问指人力资源治理人员要把握与人力资源治理所承担的各类职能活动有关的学问具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的才能； 专业学问是进行工作的基础也是区分于其他治理人员的重要标志；经营或业务才能 指人力资源治理人员要明白本企业所从事的行业 熟识本企业所开展的业务 在制定政策和方针的时候 考虑企业的行业情形和实际情形；综合实施才能 主要指人力资源治理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的才能；这种实施往往不是直接的 而是推动直线部门来实施 实施才能包括很多具体的项

10、目 如沟通和谐才能、 分析判定才能、 组织才能、 方案才能及应变才能等；思想素养指人力资源治理人员要具备肯定的思想道德品质；由于人力资源治理人员所做决策大多设计员工的切身利益把握的信息也关系到企业和员工的秘 密因此作为人力资源治理人员不能将个人因素牵扯进工作工作中要遵守职业道德不能违反职业操守；11. 什么是职位分析？它有什么意义和作用？职位分析，是指明白组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人明白这种职位的过程；作用：职位分析为其他人力资源治理活动供应依据，职位分析对企业的治理具有肯定的溢出效应；12. 职位分析的步骤包含哪几个方面？每一步需要完成什么任务？一

11、预备阶段：（ 1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（ 3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的预备（二）调查阶段：（1）指定职位分析的时间方案进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（ 2）依据职位分析的目的，挑选搜集工作内容及相关信息的方法（3） 搜集工作的背景资料（ 4）搜集职位的相关信息（三）分析阶段：（1）整理资料（ 2）审查资料（ 3）分析资料（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（ 2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中胜利的体会和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源治理以及企业治理的相关方面，真正发挥职位分析的作用精选名

12、师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 3 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -13. 什么是人力资源规划？人力资源规划具有什么意义？人力资源规划，也叫人力资源方案，是指在企业进展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供应和人员需求进行猜测，并依据猜测的结果实行相应的措施来平稳人力资源的供需，以满意企业对人员的需求， 为企业的进展供应合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益供应人力资源支持； 它包括两个方面：（一）人力资源总体规划； （二）人力资源业务规划人力资源

13、总体规划最主要的内容包括： （1）供应和需求的比较结果， 也可以称作净需求， 进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；（ 2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原就，如人才的聘请、晋升、降职、培训与开发、奖惩 和工资福利等方面的重大方针和政策； （3）确定人力资源投资预算；人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充方案、人员配置方案、人员接替和晋升方案、人员培训与开发方案、工资勉励方案、员工关系方案、退休解聘方案等；（一）人力资源规划有助于企业进展战略的制定（二）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳固（三）

14、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支（四）人力资源规划仍对人力资源治理的其他职能具有指导意义14. 如何平稳人力资源的供应与需求？（一）供应和需求总量平稳，结构不匹配：（1） ） 进行人员内部的重新配置（2） ） 对人员进行有针对性的特地培训，使他们能够从事空缺职位的工作（3） ） 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二）供应大于需求（1） ） 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求（2） ） 永久性地裁员或者辞退员工（3） ） 勉励员工提前退休（4） ） 冻结聘请（5） ） 缩短员工的工作时间、实现工作共享或者降低员工的工资（6

15、） ） 对富余员工进行培训（三）供应小于需求（1） ） 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（2） ） 提高现有员工的工作效率（3） ） 延长工作时间，让员工加班加点（4） ） 降低员工的离职率，削减员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流淌来增加某些职位的供应（5） ） 可以将企业的一些业务外包精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 4 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -15. 什么是招募？它有什么意义？招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动；聘请工作的

16、有效实施不仅对人力资源治理本身，而且对整个企业也具有特别重要的意义，这主要表现在以下几个方面（ 1）聘请工作打算了企业能否吸纳到优秀的人力资源聘请工作是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不行能实现对他们的接纳，所以，聘请工作的质量直接打算着人力资源输入的质量，从这个意义上讲， 聘请工作对企业今后的成长和进展具有重要的意义；（ 2）聘请工作影响着人员的流淌聘请过程中信息传递的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流淌；假如向外部传递的信息不真实，只展现企业好的一面， 隐瞒差的一面， 员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作中意度，从而导致人员较高的流淌率;相反，假如

17、传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流淌率；（ 3）聘请工作影响着人力资源治理的费用4 是企业进行对外宣扬的一条有效途径16. 内部招募与外部招募各有何利弊？企业应如何运用这两种途径？内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动；内部招募的主要方法：举荐法、布告法、档案法；外部招募相对于内部招募而言， 成本比较大， 也存在较大的风险； 外部招募的主要方法：发布广告；借助中介（人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司） ；校内聘请；网络聘请；熟人举荐；内部聘请优点1.明白全面，精确性高； 2.可勉励士气，

18、勉励员工进步；3.应聘者可更快适应工作， 4.使组织培训投资得到回报；5.挑选费用低缺点:1.来源局限于企业内部， 水平有限 2.简洁造成近亲繁衍3.可能会因操作不公或员工心理缘由造成员工积极性下降；外部聘请优点 1.人力来源广，挑选余地大，有利于招到一流的人才；2.新雇员能带来新抱负，新方法； 3.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部聘请可在肯定程度上平静或缓和内部竞争者之间的冲突；4.人才现找，节约培训投资； 缺点 1.不明白企业情形，进入角色慢2.对应聘者明白少，可能招错人，3.内部员工得不到机会，积极性可能受到影响；争论说明：内外部结合会产生正确成效， 具体的结合力度取决于公司的战

19、略方案， 聘请岗位； 上岗速度以及对企业经营环境的考虑因素，需要强调的是， 无论内部聘请仍是外部聘请， 对于高层治理人员特殊重要；一般来说， 高层治理人员更需要保持连续性， 但因此导致的因循守旧， 降低企业创新才能和适应才能的风险也更高，关键是人员聘请最终要有助于提高企业的竞争才能和适应才能；17. 什么是员工甄选？甄选的意义与原就是什么？人员甄选是指综合利专心理学、 治理学等学科的理论、 方法和技术， 对候选人的任职资格核对工作的胜任程度， 即与职务匹配程度进行系统的、 客观的的测量和评判，从而做出录用决策；招募甄选是人力资源的入口治理，即对进入组织的人员进行挑选、把关， 在人力精选名师 优

20、秀名师 - - - - - - - - - -第 5 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -资源治理中具有重要的意义：1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力气，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织进展供应人力资源上的保证； 2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳固性，削减人员的流失；3、有效的招募甄选可降低人员初任培训和才能开发的费用；4、有效的招募甄选能够提高组织的效率；1）每一个职位都拥有合格的人才，整个组织的工作效率必定提高；2）对员工的治理可能变得简洁，治理者不再需要花很大的时间来订正员工的

21、过 错或是解决员工问题， 而是花更大的时间、精力来考虑组织的进展的关键性问题；1：因事择人原就所谓因事择人就是以事业的需要、岗位的空缺为动身点， 依据岗位对任职者的资格要求来选用人员；坚持因事择人的原就，从实际的事岗位的需要动身去选用合适的人员，才能实现事得其人，人适其事，使人与事科学结合起来；相反，如 果先盲目地录用人， 然后再找岗位进行支配， 就难免显现大材小用或小材大用的现象；假如因人设事，为了支配人而增加不必要的岗位，就会造成机构臃肿，人 浮于事，增加用人成本，工作效率低下的后果；可见，贯彻因事择人原就是防止 因人设事和防止机构膨胀的前提；2：德才兼备的原就德才兼备是我们历来的用人标准

22、；实际上， 纵观古今中外人事治理的实践，就会发觉，任何时代任何阶级的用人标准都是有德才两个方面要求的；就是我国历史上主见 “唯才是举 ”的曹操，在用人上也并不是没有德的要求；他所用之人，虽然可以对父母不孝，可以为富不仁，可以对伴侣不义，甚至是“盗嫂受金 ”之人，但是他必需忠君，必需为曹操治国平天下；而忠诚于君主，保护君主的最高利益，正是德的要求； 在当代， 我们用人坚持德才兼备标准自不待说，西方国家用人在才能考核之后也要进行背景调查，应征者品德端正、声誉良好才能被录用； 3：用人所长原就坚持用人所长的甄选原就， 就是在甄选工作中， 要克服求全批评的思想， 树立主要看人的特长、优点的观念；由于世

23、上本无完人，因此选人时就不该“求全”；同时，人力资源治理与传统人事治理的本质区分就是它以主动开发人的才能作为自己的重要目标， 留意人的现有才能的有效利用和潜在才能的挖掘；因此， 在甄选活动中，必需把查找人的特长、优点作为自己的择人目标，看一个人，主要是看 他能做什么，看他的资格条件是否符合空缺岗位的资格要求；当然，在用人之长的同时也要正确对待其短处；假如短处直接影响特长的发挥， 就要实行积极的态度和措施， 使其在发挥所长的过程中， 把短处的干扰降低到最低限度；假如其短处已直接危害到我们的事业，对于短处的程度乃至性质的变化，问题就该另当别论，必需把用人之长和德才兼备标准统一起来；4：民主集中原就

24、企业甄选职工， 特殊是选拔晋升各级治理人员时要坚持民主集中原就，这样做有助于选准人才，获选人员也能对群众负责，得到群众的认同和拥护；发扬民主， 就是在甄选工作中要实行切实可行的措施，让职工群众有更多的发言权和打算权；集中， 是民主基础上的集中， 通过民主程序选拔出来的拟聘对象要经企业组织人事部门考察后， 报经企业最高治理当局争论审批；在争论时， 应有三分之二精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 6 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -以上成员到会， 每个成员都要仔细负责地发表看

25、法，最终按少数听从多数的原就形成决议；5：回避原就回避原就在这里是指选用工作中要坚持任职回避和公务回避；任职回避要求企业内具有亲属关系 包括夫妻关系、直系血亲关系、夫妻双方的近亲属关系以及儿 女姻亲关系等 的人员，不得担任同一领导班子内的职务，不得担任有直接领导关系的职务， 不得担任有监督关系的职务；例如， 企业经理一不得选聘与自己有亲属关系的人员担任本企业的副经理及办公室、人事、劳资、财务、供销、审计 等部门的领导职务； 公务回避是指负责甄募的工作人员和领导人员，在选用工作中，凡涉及处理与自己有亲属关系的人员的问题，必需回避， 不得以任何方式进行干预或施加影响； 规定回避原就， 是为了保证企

26、业各项工作不受亲属关系的干扰，提高工作人员的廉洁度；18. 什么是职业生涯规划与治理？它们有什么意义？ 1 职业生涯规划是指是一个人通过对自身情形和客观环境的分析，确立自己的职业目标， 猎取职业信息， 挑选能实现该目标的职业， 并且为实现目标而制定的行动方案和行动方案；2职业生涯治理是组织为了更好实现员工的职业抱负和职业追求， 寻求组织利益和个人职业胜利最大限度一样化，而对员工的职业历程和职业进展所进行的方案、组织、领导、掌握等实行一系列的手段；1.有利于促进企业员工的全面进展和增强员工对所从事职业的中意度；企业通过对员工实现职业生涯规划治理， 能达到自身人力资源需求与员工职业生涯进展需求之间

27、的平稳， 为企业供应更多合适的岗位储备人选，充分发挥人力资源治理的积极作用；2有利于创建优秀的企业文化，真正实现“以人为本 ”的现代企业治理理念；企业文化的核心理念是企业员工具有共同的价值观和行为方式，“以人为本 ”的治理理念是充分敬重并满意员工个人正值合理的进展需求；企业进行员工职业生涯规划就是强调和确定人的重要性，给员工供应不断成长、 不断挖掘潜力并取得职业胜利的机会和条件， 从而制造一种高效率的工作环境和引人、育人、留人的积极向上的健康的企业文化；3有利于创建 “学习型企业 ”，促进企业的进展；员工职业生涯规划的核心是鼓 励学习、勉励创新、勉励竞争；企业通过员工职业生涯规划治理，能构建一

28、种善 于学习、积极向上、不断进取、健康活泼的企业文化氛围，培育和造就大批能将 企业进展目标和个人奋斗目标较好结合的、对企业忠诚的、 勇于创新的各类人才队伍，从而为企业在猛烈的市场竞争中处于不败之地奠定坚实的基础；19. 培训与开发的含义是什么？它们有什么意义？培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并转变他们的工作的态度， 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩， 并最终实现企业整体绩效提升的一种方案性或连续性的活动；培训和开发的实质是一样的， 都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注将来；培训与开发有助

29、于改善企业的绩效；培训与开发有助于增进企业的竞争优势；培训与开发有助于提高员工的满意感；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 7 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -培训与开发有助于培育企业文化；培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力；原就：服务企业战略和规划的原就，目标原就，差异化原就，勉励原就，讲究实效原就，效益原就；20. 如何进行培训需求分析？对于培训需求的分析包括： 组织分析、 任务分析和人员分析这三个层次，共同打算是否有必要进行培训（ 1）组织分析：组织分析是在

30、组织层面绽开的，它包括三个方面的经费、时间、专业学问（ 2）任务分析：任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求；任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范畴，这是设计培训课程的重要依据；（ 3）人员分析：人员分析也包括两个方面的内容：1.一是对员工个人的绩效作出评判，找出存在的问题并分析问题产生的缘由，以确定解决当前问题的培训需求；2.依据员工的职位变动方案，将员工现有的学问、技能和态度与将来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求；通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训；21. 什么是绩效治理？绩效治理有什么意义？绩效治理就是指制定

31、与昂的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情形做出评判和反馈， 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一样，进而保证组织目标完成的治理手段与过程（ 1）绩效治理有助于提升企业的绩效（ 2）绩效治理有助于保证员工行为和企业目标的一样（ 3）绩效治理有助于提高员工的中意度（ 4）绩效治理有助于实现人力资源治理的其他决策的科学、合理22. 什么是关键绩效指标？1.关键绩效指标是衡量企业战略实施成效的关键的指标体系2.关键绩效指标表达的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3.关键绩效指标是用于评判和治理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系23. 什么是平稳计分卡？一般来说有几个

32、维度？平稳计分卡以企业的战略和使命为基础，依靠于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系；精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 8 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -在这一层面上， 治理者要确认组织善于的关键的内部流程， 这些流程帮忙业务单位供应价值主见， 以吸引和留住目标细分市场的客户， 并满意股东对杰出财务回报的期望；四、学习与成长层面24. 平稳记分卡对于企业的绩效治理有什么作用

33、？平稳记分卡的实施可以有效地促使你的公司实现战略的显式化治理；它要求将你公司的战略与绩效治理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨， 设定战略目标， 这样就第一促使你将战略明晰；在你明晰了你公司的战略后， 平稳记分卡将会与你公司的绩效治理各个环节紧密相联；平稳记分卡第一是将你公司的使命、 价值观与愿景、 战略转化为绩效指标并分解到你公司的每一个员工，同时它仍会促使你将实现指标的行动方案与指标联系起来并配置资 源，确保方案、 指标与战略目标的实现； 同时平稳记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具， 它能连续地对你公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通， 以确保整体业绩达成，促

34、进你的战略目标实现； 最终平稳记分卡仍是考核评判的工具， 它与薪酬等人力资源政策有效地结合能够实现合理地绩效回报，以勉励你公司全体员工，提高他们实现其绩效目标的积极性与主动性；由此你可以看出平稳记分卡能够帮忙你建立一个实现战略“精确制导 ”的绩效治理系统；换句话说，平稳记分卡是连接你公司战略与绩效治理系统的有效工具！25. 如何进行绩效的反馈？1预备绩效反馈所需的资料主管与人力资源部门需要提前预备员工的绩效评估表格与绩效评估报告；2) 分析员工的绩效评估结果主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评判结果的特点，明白员工哪些素养得到了改善，仍存在哪些素养的不足， 员工绩效成果存

35、在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响；3) 预备绩效反馈提纲绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要争论的主要问题，提纲应清楚说明绩效反馈目的，先谈哪些问题， 再谈哪些问题， 绩效反馈提纲要留意问题之间的联系性， 尽量防止提出跨度比较大的问题；完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的懂得绩效评估结果，清楚的知道企业对员工的期望与评判；绩效反馈提纲的主要实施绩效反馈过程a. 制定绩效反馈方案绩效反馈是个系统工程， 企业每个员工都将面临这一问题；我们建议企业实行自上而下的次序开展绩效反馈工作； 对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整精选名师 优秀名师 - - - - -

36、- - - - -第 9 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -体绩效进行评估的结果； 部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门全部员工的共同作用形成的， 自上而下的次序制定绩效反馈方案，有助于从不同层面摸索绩效问题，对造成果效差异的缘由进行具体分解；当然分解的目的不是追究责任，而是发觉导致绩效不佳的各种可能的缘由，以便能够准时地扫除这些障碍，连续不断的改进员工、团队与企业整体的绩效水平；b. 通知员工事先预备通知员工预备进行个人工作总结与重点分析几个问题，让员工事先预备这些问题能够加速绩效反馈工作的进

37、程，提高工作效率；需要员工预备的问题如下：员工的自我评判（明确的优势与不足，需要用具体事例说明）员工对绩效评估结果的看法造成实际绩效与绩效目标差异的缘由本绩效周期获得了哪些显著的提升，具体的表现是什么通过本绩效周期的工作，认为哪些素养需要提升（需用具体事例说明）c.做好过程记录条件答应的情形下， 最好能够对绩效反馈的过程进行记录；这些记录将作为为员工制定绩效改善方案及对员工进行绩效辅导的珍贵资料；d. 达成共识是关键绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外，仍要与员工共同分析实际绩效与绩效目标差异的缘由， 主管与员工必需对这些缘由和解决这些问题的具体措施达成共识（主管支持与绩效改善） ；26.

38、 绩效考核中存在哪些误区？如何防止？1 晕轮效应2 规律错误3 近期误差4 首因效应5 像我效应6 对比效应7 溢出效应8 宽大化倾向为了削减甚至防止这些错误或者不当的行为，应当实行以下措施： 第一， 建立完善的绩效目标体系；绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；其次，挑选 恰当的考核主体； 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最明白；第三， 挑选合适的考核方法； 例如强制分布法和排序法就可以防止宽大化、严格化和中心化倾向；第四，对考核主体进行培训；考核开头前要对考核主体进行培训，指出这 些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地防止这些误区；27. 什么是薪酬治理？它具有什么意

39、义？薪酬治理的含义： 企业在经营战略和进展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、 薪酬水平、薪酬结构、 薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬， 并进行薪酬调整和薪酬掌握的过程薪酬治理的意义：精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 10 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - - 有效的薪酬治理有助于吸引和保留优秀的员工 有助于实现对员工的勉励 有助于改善企业的绩效 有助于塑造良好的企业文化 打算着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济进展中具有特殊重大的

40、意义；薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与治理中起着特别重要的作用；薪酬治理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化； 直接打算着劳动效率薪酬治理是对人的治理， 对人的治理实质上是让别人去做治理者想做的事，而要被治理者去做治理者想做的事，除非建立一种机制， 使被治理者的行为符合治理者的要求，这样治理才能胜利； 直接关系到社会的稳固在我国现阶段， 薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看， 薪酬一经向劳动者付出即退诞生产领域，进入消费领域； 作为消费性的薪酬， 保证了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力

41、的再生产；因此，在薪酬治理的意义中，假如 薪酬标精确定过低， 劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿， 假如薪酬标精确定过高， 又会对产品成本构成较大影响，特殊是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，仍会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦显现， 第一从国内来说， 一方面会给人民生活直接产生严峻影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，仍会促发“泡沫经济 ”，加剧经济结构的非合理化；7 薪酬治理应当遵循什么原就？1 外部竞争性：同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应2 内部公正性： 同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的奉献，比值一样才会被认

42、为是公正的3 员工勉励性： 企业应依据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬4 企业经济性： 公司开具的薪酬需要对公司本身的支付才能，支付方式， 产品才能等多方面进行权衡而制定，不能超过企业的承担才能5.动态性原就28. 影响薪酬治理的主要因素是什么？1. 外在环境因素包括政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水公平；2. 组织内在因素包括财务才能，预算掌握，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公正因素等；3. 个人因素包括年资、绩效、体会、训练程度、进展潜力、个人协商才能等；29. 薪酬治理的基本决策包含哪几个方面的内容？精选名师 优秀名师

43、 - - - - - - - - - -第 11 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -薪酬治理的基本决策： 薪酬体系（职位薪酬体系，才能薪酬体系；组织内部） 薪酬水平（反应企业薪酬的外部竞争性和薪酬成本；与其他企业相比；包括领先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略） 薪酬构成（员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式；分为高弹性薪酬模式，高稳固型薪酬模式，调和型薪酬模式）薪酬结构（企业内部薪酬等级数量、 每一等级变动范畴和不同薪酬等级之间的关系；包括等级多薪酬区间小的窄带结构，等极少薪酬区

44、间大的宽带结构）30. 如何确定基本薪酬？企业基本薪酬通常以工作/职位/岗位以下统称职位 、技能、才能三者当中的一种作为主要依据， 因此在实践中存在职位工资制、 技能工资制以及才能工资制三种不同的基本薪酬制度； 在这些薪酬制度中， 基本薪酬的核心打算依据是唯独的， 比如在职位工资制中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素；不过在同一职级，不同资格和绩效的员工，其薪酬会存在一些差距；因此，职位工资制是以职位为主线，同时考虑技能和体会的一种薪酬制度，而不是由职位、技能、工龄等各自打算一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬;与此相像，在技能工资制中起

45、打算作用的，主要是员工把握某种技能的娴熟程度以 及所把握技能的深度和广度； 这类薪酬制度的岗位概念往往变得特别模糊，特殊当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术才能和学问水平差异较大的专业技术类人员;而在才能工资制中，基本薪酬的打算依据就是更具综合性的才能因素；不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在肯定差异；通常情形下， 假如企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员实行不同的基本薪酬制度；比如， 对于生产、 治理以及事务类员工实行职位工资制， 对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，对营销人员实行才能工资制等；31. 什么是员工关系治理

46、？员工关系治理有什么意义？员工关系治理就是企业和员工的沟通治理，这种沟通更多采纳柔性的、 勉励性的、非强制的手段，从而提高员工中意度，支持组织其他治理目标的实现；员工关系治理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满意感， 有利于提高其工作意愿和积极性，也在肯定程度上保证企业战略和目标的有效执行；可以说， 员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行才能的关键因素，值得企业治理者高度关注和重视；32. 如何进行员工离职治理？我们印象中的离职治理包括：1、离职类型及适用情形的界定；2、离职审批程序的制订； 3、离职手续的具体办理等；但这只是对离职行为和离职人员起到

47、一种 规范的作用，而要削减人才流失和由此造成的缺失就需做到以下几点：一、建立离职面谈制度有很多公司高层已经意识到他们正在失去那些优秀的员工，却往往不知其因； 事精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 12 页，共 17 页 - - - - - - - - - -精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -实上，治理者不主动明白离职员工的真正想法、对公司治理持何观点、 有何建议，这是大错特错的； 当员工离职时， 其直接治理者应与人力资源经理一起，同离职员工进行一次坦诚的沟通谈话， 明白其想法及对企业当前治理方式和企业文化的评判；对目前勉励体系效

48、度的评判； 对企业的工作环境以及内部人际关系的看法； 对部门或公司层面需要改进的看法和合理化建议；离职后本岗位后续工作绽开的 建议以及离职后个人职业生涯规划等；与在职人员相比， 即将离职的员工在谈及对企业的治理模式、 工作环境和职位评判之类问题时，顾虑要少得多， 也能站在客观的立场上对其所熟知的情形发表评论；对离职员工的面谈， 同时也表达了企业对员工敬重和关怀；在系统性收集资料后，需要摸索和分析以下问题：1、离职的是哪一类员工，以及离职缘由；2、公司与员工去留相关的政策； 3、业界员工的平均离职情形； 4、现有员工留在公司的缘由； 之后依据实际情形， 对存在的不足加以改进， 防止优秀员工流失情

49、形的发生；二、为员工建立个人综合信息档案在日常的人力资源治理中， 要为每一位员工建立全面、 真实、连续以及公开的业绩档案记录， 此项工作可作为绩效考核、晋升和加薪的有力参考， 也可为离职治理供应依据； 此外，与离职员工面谈和沟通的关键信息也可以用离职员工面谈记录卡的规范化形式储存，便于今后统计分析和改善治理；三、加强同离职人员的沟通及跟踪治理；在离职员工正式离开企业后，应不断保持电话、 信件等的亲密联系， 准时把企业新的情形和进展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的进展状况做跟踪记 录，形成离职员工信息库；支配固定的联系人，定期开展一些关系的保护活动， 让离职员工感受到来自原公司的关怀，仍

50、然保有归属感， 如邀请他们参与公司节庆、定期寄送公司刊物等等； 通过以上做法， 可在组织与离职员工之间建立一种良性的人际互动，使组织与离职员工实现双赢；建立员工返聘制度很多跨国公司认为， 前雇员比新人更为熟识企业文化、公司业务， 较之新进员工降低了聘请和培育成本， 仍会给企业带来更多的新体会，这为企业的多元文化带来了积极因素； 且受过企业培育的人才在顺当跳槽，且没有遇到任何非难后， 通常都会对企业有一种情结， 假如可能的话， 他们会以各种方式回报企业；这一人才情结将成为企业庞大的财宝；为此包括摩托罗拉、IBM在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度 ”；世界闻名的治理询问公司Bain

51、 公司更是特地设立了旧雇员关系治理主管，并建立了存有北美地区2000 多名前雇员资料的“前雇员关系数据库 ”，跟踪记录离职员工的职业生涯变化情形；其中不但包括他们职业生涯的变化信息， 甚至包括结婚生子等生活细节；麦肯锡公司就将离职员工看成 “校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络 ”；这些做法，对处于进展中的中国企业不无借鉴；二、论述题与开放题1. 理论联系实际，论述人力资源治理为何对全部的治理者都至关重要；我们认为现代人力资源治理对企业的意义，至少表达在以下几方面：精选名师 优秀名师 - - - - - - - - - -第 13 页，共 17 页 - - - - - - - - -

52、-精品word 名师归纳总结 - - - - - - - - - - - -1对企业决策层；人、财、物、信息等，可以说是企业治理关注的主要方面， 人又是最为重要的、活的、第一资源，只有治理好了“人”这一资源，才算抓住了治理的要义、纲领，纲举才能目张；2对人力资源治理部门；人不仅是被治理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的 “主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源治理政策、制度，并 为企业组织的决策供应有效信息，永久都是人力资源治理部门的课题；3对一般治理者；任何治理者都不行能是一个“万能使者 ”，更多的应当是扮演一个“决策、引导、和谐 ”属下工作的角色；他不仅仅需要有效地完成业务工

53、作， 更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等； 4对一个一般员工；任何人都想把握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、 发挥自己的才能、 如何设计自己的职业人生等，这是每个员工特别关怀， 而又深感困惑的问题； 我们信任现代人力资源治理睬为每位员工供应有效的帮忙；2. 理论联系实际，分析影响面试有效性的主要因素；1、第一印象争论说明， 面试官往往在面试的前几分钟就对候选人作出了轻率的判定； 当候选人第一印象传达的信息是负面信息时， 求职者很难再转变面试官的判定； 一般来说面试官受负面

54、信息的影响大于正面信息； 求职者是如何走近的、 走路的姿态如何、有没有微笑、 是否显得精力充足等表现已经打算了面试官的印象， 甚至求职者或许都不需要开口说话了；2、对拟聘岗位的工作不明白面试官假如不能精确地明白聘请岗位的工作内容， 就不行能明白什么类型的求职者才是最适合的； 当然，不存在全知全能的面试官， 但面试前面试官应当从相关专业部门得到具体的拟聘工作岗位信息说明； 否就面试官只能对全部的求职者实行同一衡量标准， 而不论其将来从事的工作是什么； 因此在面试中普遍存在的过于强调求职者身高和形象，当然是人性中本能在发挥作用，实际上也是面试人员回避自己专业学问及信息缺乏的一种无奈手段；3、求职者次序误差和聘请压力求职者的出场次序会影响面试官对他们的评定；争论发觉， 面试官在评判了一些“不合格 ”对象后再去评判一般求职者，