人力资源管理精华案例汇总(X52页)

1、2014 年 9 月每日精华案例汇总目录9.02 案例学习案例一：签订劳务合同需要注意什么？【案例简介】我们公司因为岗位特殊性， 在用工上经常会招聘在校大学生和离退休人员。 由于不能和他们签订劳动合同， 所以都是签订劳务合同。 而我对于这一块的概念比较模糊，想要请问：1 ，签订劳务合同有什么限制？2，除了在公司筹建期以及个体雇佣的情形外，其他情形下是否可以签订劳务合同？3，劳务合同的适用对象、范围等，有什么具体要求？【案例解析】1 、在校大学生可以签订实习协议，不适用于劳动合同；离退休人员可以签订劳务合同，明确双方的劳务关系，适用于民法、合同法。2、劳务合同是指法人之间、公民之间、法人与公民之

2、间关于提供劳动服务而订立的协议。涵盖的范围很广，除了雇佣之外，尚有承揽、出版、运送、委托、行纪、居间、寄存、仓储等，只要是标的为劳务的合同，均可纳入该类合同。3、劳务合同是民事合同，是当事人各方在平等协商的情况下达成的，就某一项劳务以及劳务成果所达成的协议， 劳务合同不属于劳动合同， 从法律适用看， 劳务合同适用于合同法以及民法通则和其它民事法律所调整， 而劳动合同适用于劳动法以及相关行政法规所调整。案例二：如何处理混时间的员工？【案例简介】我们是杭州某家工厂， 单位里有一位服务二十几年的老员工， 做过多个一线岗位，现在是仓库杂工。这名员工 50 多岁了，能力很差，体力也很差，我们从侧面了解到

3、该员工自身的想法是在公司等退休， 所以基本上是出工不出力， 理一个货架能理一天，很多分配给他的活都是其它员工帮忙完成的，这让许多人都有意见：为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。领导和人资部讨论过这件事，现在有三个问题：一、公司不愿意与他解除合同，因为要支付的赔偿成本很高；二、想调他到后勤岗位，但调岗需要双方同意，他不愿意；三、想在考核上想办法，但是他的工作很难量化。我想请问： 老板要求我们用最小的成本解决这个问题， 大家有什么好办法？【案例解析】一、案例分析1 、 20 多年的老员工，从事一线多种岗位。从已垂暮之年，工作能力差；2、处事磨洋工，造成影响；3、无所谓等待退休。二、

4、方案协商1 、解除合同，支付成本高；2、调岗，员工不同意；3、绩效，工作很难量化。三、处理方案1 、留薪停职解除合同，支付成本高。那么干脆留薪停职，以免造成“这让许多人都有意见： 为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。” 例 1 ：前公司一名老员工服役了 24 年，由于身体无法再胜任其岗位。而为人性急， 无法从事其他协调性或指导性的工作。 与案例有些相适。 离退休也差不多不到 2 年，最后与其沟通留薪停职处理。2 、量化考核我们公司出有6 名杂工， 而杂工的工作杂， 无法量化考核。 杂工一般分布在仓库与物流部里。经最终导入两款考核达成共识：其一、量化计件因杂工的工作无定性，所以工

5、资为保底工资+ 计件工资。计件工资一般为：件数、平方、时限进行考核。1 ）件数说明比如在装卸货时，根据件数的大小、重量等定出一个工件进行计件；2）平方说明比如打扫卫生、整理物料、辅助生产按空间大小与难易程定件进行计件；3 ） 时限说明比如处理废品、 杂类等无法量化， 要求完成时间给予补贴说明、提前完成给予 10-15% 奖励， 按时完成给予正常的确定工资， 延误扣除计件工资只得保底工资。其二、结果导向有些无法如“其一”的方法落实。那么只好用周、旬或月为基准，通过工作任务的情况与临时性杂类工作情况完成情况。 考核指标为： 任务的时效、 任务的及时性与任务的对比性进行考核。比如杂工的月薪为3000

6、 元/月，那么结果导向绩效为 1000 元/月。根据以上把杂工分组或按个人的任务进行分发及临时性工作的任务合计。第一名者为 3000+1000 ；第二名者为 3000+500 ；第三名者为3000+300 ；第四名者 3000+0 。3 、调岗说明为 20 多年的一线员工，在各个一线都有从事相关工作。因此在调岗前，必须确定：其一、价值的体现；其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的想法。然后再与员工说明调岗的作用， 千万不要想解决 “临时性的扫落叶” 的话， 一定要做到 “治虫”性的治本。若，如案例所说的“员工只是想当一天和尚，敲一天钟的话”，回到“方案 1 ”即体现人文管理，又减少

7、攀比。9.04 案例学习案例一：如何处理好与上司的分歧？【案例简介】某新成立企业， 行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人， 刚刚下来到企业， 从来没有企业管理经验， 对人资专业知识更是从未接触， 但是因为一些其他原因，来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门，现为更好开展人资工作， 公司外聘了一位已有 7 年工作经验的人资经理， 她来之后的一个月内， 被行政总监骂了 N 次，常常因为一些微不足道的小事被骂，而且很多她提的意见和建议直接被上司否决，举个例子： 公司组织内部招聘， 人资经理建议先不确定职位头衔， 只发出岗位信息和招聘条件， 然后根据应聘人员情况确定是专员还是主管， 进而

8、对应薪酬等级，但是上司说这样不行，要先给大家明确到底是专员还是主管先确定薪酬，大家才会报名。 诸如此类很多次这样的问题和摩擦下来， 造成人资经理目前心灰意冷， 感觉在企业做的一点都不开心， 得不到上级的认可， 且无法顺利推行自己想开展的工作这样的情况，该如何解决呢？【案例解析】你这个问题很普遍，有许多人都会碰到与上司意见不和或者得不到认可的情况。最终的结果往往是有三种：1 、要不你走人；2、要不你妥协，听他的；3、要不就是双方良好沟通、达成共识，重新认可或接受对方。反正你的上司或老板是不会被你气走的。而以这第 1 、 2 种结果都不是好的，唯有第 3 种是职场人士明智的选择。而要达到第 3 种

9、良好的结果。 作为下属或员工的我们， 首先是要有积极、 解决问题的心态，而不是抱怨、排斥和消极应对；其次就是要先从自身角度出发找原因，多问自己几个为什么？为什么自己提的方案或建议得不到上司的采纳和认可， 甚至被骂，有的时候还骂得很难听，为什么？是不是我们没有理解和领会上司的意图、工作要求和想要的结果？是不是我们考虑问题过于肤浅或片面？以致于做出来的方案漏洞百出， 根本无法拿来执行又或者说出来的建议和想法毫无意义。 是不是我们的工作效率和和学习反应能力太慢太差？是不是我们的情商不够高， 在不合适的时机、 地点提出了不该提的方案， 说了不该说的话？甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司和公司提

10、倡的价值观不一致或背道而驰？诸如此类，我们都得冷静下来思考，找出自己的原因和问题点去克服和改善。要做到以上的冷静的自我分析，我们就得抛弃自我本位，出了问题不要总是出于自我保护而找别人的问题和不是， 多要站在对方的角度和位置来考虑问题，以同理心和更好的合作共赢的姿态来解决问题。说的白一点，跟上司配合不好，挑上司的毛病或缺点甚至搞人生攻击是没用的， 最终还是掩盖不了你本身的不足和问题点， 这并没有解决。 相反， 如果你一旦这么想歪了， 那可能就会越走越远，最终只有你被上司骂走。在部队做了三十年政委的军人做只有工作7 年的经理的上司， 不说别的， 该政委从人生阅历和为人处理的经验上就比这位下属优秀。

11、 而且他是军人又是政委，其个人素质一定不会差到那儿去。 那个内招的例子， 如果我是该上司， 我也会赞 同一定要先明确要招什么岗位，具体是什么职位，做什么工作和有什么要求的, 也就是要有明确的。这样子不明不白，以人定岗算怎么回事？比较正确和成熟的 做法是以岗来选人，人岗匹配的。从这点上来说，经理就是考虑的欠缺成熟，也不够专业。接下来该怎么选、该怎么做，经理你自己去选吧。案例二：产假后一直请假怎么办？【案例简介】员工生产完毕，休完产假后，依旧不能按时回到岗位上班，也不和企业解除劳动合同，只是请事假，这样情况怎样处理呢？【案例解析】女职工产假期满后，若有实际困难或有相关医院的证明，经本人申请，领导批

12、准的，可请哺乳假至婴儿一周岁。 哺乳假期间，所在单位应按不低于本人标准工资的百分之八十发给工资（各地有不同）。若想你所说的员工请事假， 公司可以根据制度批准或不批，同时催促员工返岗上班，如若该女职工不能持有由相关医院的证明而擅自休假的，贵公司可根据公司的规章制度的规定将该行为视为旷工行为，超过一定天数，可以其严重违反规章制度而解除劳动合同。0905 案例学习案例一：该如何降低离职率？【案例简介】在公司人员保留方面起到什么样的作用？举个例子， 通过离职面谈， 问卷调查得出了好几个离职的原因，然后正对原因做行动（和用人部门讨论后得出），可用人部门根本不理（）会（）， 在我眼中我判断他们就是觉得自己

13、已经做的很好了，离职率以前就是这个样子的，不行的人始终是要淘汰的。 我感觉我的所有努力都是白费， 那我们再降低离职率这方面起到什么样的作用呢？ （我之前在外资企业做了 5 年的现场管理， 对保留员工还是有一定的心得）【案例解析】在人员保留方面所起的作用， 我个人认为是预警、 离职原因分析、 离职率改善措施落实或跟进处理，还有就是做好员工关系和企业文化建设，从提升企业软实力上提高员工的留存率。业务部门员工流失率高， 大家又一起讨论过离职原因和应对策略， 干嘛业务部门根本不管呢？是不是改善和落实措施责任不够明确？又或者是硬塞一些业务部门就压跟改变或解决不了的问题给他们， 还是本该由你们牵头解决的问

14、题而你们没有去解决反而来指点他们？又或者所提出来的改善措施在他们看来根本就没用？总之，只要是个明智讲道理的业务部门负责人，他们自己的员工流失，而其流失原因改善应该是他们自己最紧张最迫切想要改善才是的。 建议多找自身原因和问题， 拿出积极合作的态度来跟业务部门真诚沟通， 只是相互坦诚， 放下指责和成见， 就没有解决不了的问题。案例二：名企挖来的管理人员，难以在公司落地工作怎么办？【案例简介】主管胡某求助：我们公司有一运营经理李某，原来是在 500 强外企任职，后由人介绍下，被挖进我们公司。 他能力很强， 办事作风很硬朗。但由于我们是内地企业，企业环境和员工习惯与他之前的外企有很大的差别， 所以经

15、常出现他和员工产生冲突的地方。 而由于他之前的经历很亮眼，老板很认同他，所以都会站在他那一方。随着时间的推移， 公司里的员工对于他的管理方式和工作能力， 怨声载道。 而且企业的运营任务也没有太大的提升， 老板那边也对其有些失望。 但李某自己还没感觉， 一说到运营任务的时候， 就会说企业环境导致他的很多运营方案无法实施， 原来他在外企的时候多么多么地风光。好人才挖进来不容易， 公司不想白白流失。 部门也为此经常与李某沟通， 但效果并不明显。最近老板着重要求人资部门要好好处理下这个情况。请问，胡某作为主管，有没有什么好的方法来管理这一种员工呢？【案例解析】作为主管， 对这一类员工的管理， 需要从员

16、工本身找办法， 同时向老板建议采取相应的办法：、对员工本人。主管和员工交心， 一是分析运营任务没有提升的原因， 让员工自己提出没有提升的原因， 然后逐项的去剖析。 二是分析他原来所处环境和现在所处环境的差别， 重点在引导他认识到企业环境的不同， 要根据实际情况去制定相应的实施方案， 而不是生搬硬套。 在交谈的过程中主管要不吝自己的赞美以及对他的肯定，要循序渐进的引导。二、对老板建议1. 多和员工进行沟通。老板要和他多进行沟通， 了解其心中的想法和工作状态， 对其工作要多肯定和赞扬。 和他一起分析工作开展的细节， 在一些问题的处理上， 老板提出建设性意见， 员工本人更容易接受。员工提出一些与公司

17、环境不符的运营方案， 也说明他没有沉下心来分析企业、 融入企业， 所以老板在和他沟通的过程中也会将自己的思路和想法灌输给员工， 以心换心， 员工在以后的工作中也会考虑老板的想法和企业的环境，为企业发展尽心尽力。2. 刚柔并济对其进行管理。分为两个方面：以柔克刚和以刚制刚。以柔克刚：员工办事风格硬朗，在工作过程中，老板和员工尽量不要和他有正面冲突，能宽容的宽容，待事情过后，要及时给予其沟通和引导，不过该批评的还必须批评。以刚制刚：在管理、 业务或者技术一些方面， 老板可以拿出比他更可行、更专业的方法，在他引以为傲的领域“打败”他，会让他信服，脾气和做事方法也 会有所“收敛”。3. 放权与限权。分

18、析公司需要达成目标、 他的能力性格、 企业环境等，对他进行适当的放权和限权。在他的专业领域内， 老板要充分的授权， 让他可以展开手脚开展工作， 在允许的范围内给予他最大的支持，让他在工作中追求更高的挑战； 在他容易出错的方面，可以适当的进行限权， 防止因他的脾气性格造成不利的影响。0909 案例学习案例一： 目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎么做？【案例简介】我马上要去一家专业从事数据服务， 软件开发的高新技术企业任职。 公司规模不大， 40 人左右，目前人事管理基础几乎为零，员工比较散漫，有时发生项目拖延情况。老板现在希望我做三件事情：1 、团队梯队建设，每个项目组要给目前的经理配一名副

19、经理，可以内部提拔或外聘；2、企业文化建设，员工培训、活动组织，加强执行力、激励员工；3、绩效管理，公司想引入绩效管理。我以前从事的行业和目前这家差别很大， 我感觉管理这种知识型员工肯定有一些 不一样的技巧和方法，我该怎么做？【案例解析】一个 40 人团队的小公司，总共有几个项目在做？如果有七八个项目，每个项目有项目经理， 再设一名副经理， 加起来就十几二十个经理， 有这个必要设这么多官吗？你老板爱才培养人才心切可以理解， 但是切不可这样盲目给官。 我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做， 一步一步来随着业务的拓展和增长来逐步推进团队梯队建设。而不是一步到位，拔苗助

20、长。“企业文化建设，员工培训、活动组织，执行力打造，激励员工”这对于一个 40 人的小公司来说，简单实用就好，千万不要一上来就搞什么高大上，搞什么系统，搞什么全面体系，这样高举高打只会害了企业和你自己。 40 个人的小公司， 人这么少， 大家之间应该都比较了解， 老板和完全有能力关注到每一个员工。因此我的建议的是，在理解老板意图和想法的前提下，广泛收集民意，按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。一个40 人小公司的企业文化建设，坦白讲就是要把“老板文化、创业文化”积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了。 而建立企业文化最基础的是制度文化， 建章立制、 设规矩、定流程，让公司规范

21、管理先从遵守制度开始吧。绩效管理即是管理思想， 又是很好的管理工具。 但要运用好这个管理工具， 让其在企业发挥作用， 企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的。 比如， 假设 公司制度没有或很不规范，管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战略目 标不清晰或经常变、老板朝令夕改等，这时候是没有基础来做绩效管理的。 不做 还好，一做反而添乱。如果你们公司制度健全，管理基本走上规范了，目标清晰，各部门各司其职， 已有明确的岗位职责和业务流程。 这时候就可以考虑上绩效考核了。推行绩效考 核的指导思想上，先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行， 成熟后再逐步向其它部门推行。考核方式方法的

22、应用，包括考核指标的量化和梳 理及确定，也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始 考核，采用目标分解法、指标考核法来考核。而不是上来就一堆指标，各种考核 方法一起叠加应用。总之，绩效考核的推行是一个由易到繁，由简单量化到深入 量化，由先定量再定性，由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和意识再 到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行， 不能操之过急，也急不来，否则适得 其反。案例二：从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办？【案例简介】我从美资企业跳到现在的国企，感觉严重的水土不服。我现在的感受：美资企业要求利润，所以员工有很大的自主性；国企要求满足领导的意思，员工必须唯领导马

23、首是瞻；美资企业要求上级领导是为员工服务的；国企领导就是爷；美资企业要求领导多给予多帮助员工建立 工作成就感，国企的领导只有打骂和责备，一味的要求却从不给予。虽然待遇比美资企业好, 工作比美资企业清闲， 但我真的不想在现在的这家企业干了， 我觉得我耗不起， 我怕耗了几年整个人都没有竞争力了。我想跳槽，这种想法正确吗？如果跳槽，该如何抉择？ （第一份工作干了 5 年， 主要做服务行业的现场管理与调配， 获奖无数， 跳槽时职位是资深副经理；第二份工时国企人事主管，人事部最大职位，归总经理管，事少钱不多离家近，已考取2级证书）【案例解析】外企和国企其管理方式和企业文化是差异很大的， 你从外企跳到国企

24、， 很佩服你的勇气和魄力。许多在世界500 强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服，浑身不自在，管理风格、工作方式和企业完全不一样，甚至背道而驰，导致承受很大的心理压力， 最终无法承受而黯然离去。所以， 这个问题我也给不了你太好的建议。 你既然选择了，要不就有能力改变它（改制或大刀阔斧的改革，往往很难），要不就去适应和融入它。又无法改变又无法融入， 那你还呆在那儿做甚？根据你的职业经历， 建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧，这样做对你的发展是最有利的。案例三： 90 后员工与 70 后经理的矛盾如何平衡？【案例简介】小 C 是 90 后员工， 入职 K 公司做文员， 她

25、在自己的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很温馨，电脑桌面也换成喜欢的卡通形象。部门经理Z是70年代的人，看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面，非常不高兴，觉得 小 C 不认真工作，对小 C 有一点意见，还特意找过小 C 的麻烦，当然不是以玩偶卡通人物的名义，而是间接说小 C 不努力工作之类的，小 C 很莫名其妙，觉得自己很委屈，经理Z 觉得小 C 应该改掉这样的毛病。有一次，小 C 在校对一个文稿，旁边的同事在录制视频，于是小 C 就把耳机带上，并没有听歌，只是起到隔绝声音的作用。小 C 正投入的时候，一低头吓死了，原来经理Z 正低头检查她的电脑。理所当然，小 C 被经理 Z 叫

26、到办公室批评了一顿。后来，经理Z 每次路过小 X 工位的时候都刻意检查一下。后来嫌隙越来越大，小 C 加班要调休，经理Z 以工作比较忙暂时不予调休，但是同部门的其它同事申请调休时，经理Z 就同意了。小 C 很郁闷，不知道为什么经理Z 为什么老是针对她？经理Z 也很郁闷，为什么这个小 C 总是不认真工作，还老是想休息？【案例解析】1 、 90 后的一些新的爱好， 例如在公司摆放自己喜欢的玩偶， 只要不是很夸张的都可以选择包容，毕竟这些对工作影响不大。2、以后我们会面对更多这样的员工，个性解放是未来职场上的趋势，所以我们可以做的是顺应趋势。现在 90 后都已经属于晚婚年龄，所以 90 后慢慢将成为

27、职场的中坚力量，他们的个性已经固定了， 人资要做的不是改变他们， 而是利用好他们的特性更好的为公司工作。3、在领导对这类员工有意见时，可以多跟领导沟通，多发一些职场新闻或是研究机构的职场调查，潜移默化中让老板接受新的职场趋势。如果领导有孩子的话， 可以让他设想一下以后自己的孩子工作时， 他希望他孩子的天性得到尊重，还是被压抑下去。当然还可以多在领导面前说说90 后员工对领导的仰慕，他们很佩服领导，觉得领导很有能力， 他们很想跟领导学习， 但是领导太严肃了， 他们不知道怎么样跟领导沟通之类的。4、同时也要做好员工的工作，告诉他们老板对他们产生偏见是实际原因，让他们尽量适应老板的要求。同时， 还可

28、以鼓励员工： 其实领导很关心你的， 领导对你严格是因为他对你的期望比较高， 他不管别人是因为觉得别人没有发展前途， 你这么有能力， 不会被小小的考验给打败吧。 90 后员工大多很有个性很有理想，这些话一般都可以激起他们的奋斗欲望。还有一些其他类型的标新立异员工，这里不一一列举，只要掌握好两个原则：1 、包容与倾听2、不能包容时劝导为主人与人之间沟通很重要， 面对标新立异的员工， 做好沟通， 只要不是天生的毛病，其他事情都能很好的解决。标新立异，不是一种错误，也许他给公司带来的是新的发展机会；他标新立异， 是因为他在乎别人的眼光， 他在乎别人对他的关注， 可以利用这一点，好好的引导他，也许他会还

29、给你一个惊喜！0910 案例学习案例一：公司的宽带薪酬与绩效工作都难开展，该怎么操作？【案例简介】我所在的公司是一家国企， 制造行业， 公司成立至今已有十多年了， 以前实行的工资是部门承包工资，（就是按照岗位工资乘以人数，部门进行分配绩效工资）部门在分配时， 按照考勤、 工作效率等粗略的几项进行分配， 但是员工感觉还是比较公平， 部门经理操作也很容易。 但是缺点是各员工的绩效工资差异不会太大，对员工工作达不到标准等无法进行实际考核， 没有明确给予员工帮助指导， 处罚没有太多依据，绩效没办法提高，公司员工整体工作热情不高，没有上进心，工 作质量和效率比较糟糕。去年公司制定规范了绩效考核， 实行宽

30、带薪酬， 按照特定条件将每个员工工资核 定了标准工资。工资分为基本工资、工龄工资、补贴和绩效四个部分（其中所有员工的基本工资是相同的，工龄工资根据年限增加，补贴大概是450 到 700 之间，剩下的绝大部分都是绩效工资，无岗位工资）。绩效考核中，每个岗位专门设置了考核表， 绩效工资与两个指标有关系， 一个是公司经营指标， 一个是员工个人绩效考核指标（绩效工资实发 = 绩效工资标准 *经营指标得分* 个人绩效考核得分）。至今实行了一年，效果很不理想，主要为：一是员工排斥绩效，觉得奖少罚多， 认为同岗不同薪， 工作表现已经在工资分级时体现了， 还有绩效考核这是二次考核不合理； 且公司经营指标也不是

31、每个月都完成， 已经扣了工资了。 二是作为人力资源部门也认为每个月的考核多流于形式， 浪费纸张。 三是部门经理对绩效考核也不是很配合， 认为自己非常忙没时间与员工绩效面谈， 且部门经理也认为实行宽带薪酬后再进行绩效考核也不合理。 目前公司的宽带薪酬与绩效工作都比较难开展，请问宽带薪酬与绩效如何实施、如何做才能避开这些矛盾。【案例解析】你们现在绩效考核推行是失败的。为什么会失败？首先是你们人力资源部自己都认为每个月的考核流于形式， 浪费纸张， 一旦自己都不相信和失去信心和决心的时候， 是做不成事的。 所以要重新认真考虑和审视要不要推行绩效考核， 适不适合推行绩效考核？如果连这个都犹豫那就没法推啊

32、！就你们公司目前的情况，我个人认为是具备推行绩效考核的基础的 （毕竟之前 有推行过绩效工资）当然有了基础还不行，还得创造顺利推行绩效考核的条件和 氛围，其中很重要的一点就是培养管理层和员工对绩效考核和绩效管理正确认识 和理解的价值观与意识。绩效考核的最终目的不是为了扣发绩效工资或奖金的， 如果老板或管理层这么想，那么一开始这种思想就是不对的，强行推这个考核只 会引起员工的排斥和不满，势必无法推行下去。而这点你们必须要去调整和扭转。宽带式薪酬和绩效考核相结合来进行员工激励管理，其本身是一个完美组合的 工具。但是如果应用的不好，最好工具也枉然。你们公司采用全体员工一种考核 方式，全部采用月度考核，

33、都与公司经营指标挂钩考核的一视同仁做法看是很公 平合理，其实并不妥当。首先，一般是基层月考、中层季考或年度考、高层一定 是年度考核来；另外越是往基层其对公司经营指标的考核权重是越低的甚至可以 不用背这个指标，越是高层这个经营性指标才越应考。所以我更建议将公司经营性指标考核融入各岗位的指标里， 按以上原则来赋予 不同的考核权重。而针对不同岗位员工的个人绩效指标的考核， 其核心是要将其 岗位的指标梳理和提炼准确，并且以量化考核为主，允许有少量的定性考核。这 样才是真实衡量员工干得好还是干得差。而不是大家都是一样的什么德、能、勤、 绩之类的打分考核，一旦这样考核，考核又回到解放前啦，不死才怪。至于业

34、务部门不配合做绩效反馈沟通的事，只要你们的绩效考核方式设计合理、 指标提炼科学准确，并让他们下属员工的绩效跟部门绩效挂钩， 影响到他的绩效 收入，我想是个正常的管理人员都会紧急自己的下属绩效不好， 会主动跟他沟通 来改善的。这时候还要你多催吗，已经完全不用了。案例二：说好离职的员工又变卦了怎么办？【案情简介】我们公司有一员工李某，原来在人力资源部门工作，后调任其他部门担任主管。而由于李某管理的部门从去年下半年开始， 连续四个月没有完成工作任务， 公司在 2013 年年底内部进行调整，对李某下达了任免通知，免除了其主管职务。在春节之后， 李某和老板面谈， 答应 2 月底离职。 于是老板安排人资部

35、门跟进。但李某一直不写辞职报告， 想让公司提出解除劳动合同而获得经济补偿。 而老板是不想给李某任何的经济补偿的。请问：1 ，人资部门该要如何处理当前这一情况？2，如果没有辞职申请，公司解除劳动合同，需要经济补偿吗？【案情解析】1 、李某承诺的 2 月底离职属于口头承诺，且未办理任何离职的实质性工作，因此在法律上李某仍是该公司的正式员工， 如公司坚持辞退李某并且李某不写辞职报告， 则只能是属于双方协商解除劳动合同， 提出解除的是企业， 企业方需支付经济补偿。2 、 李某之前的承诺并无任何证据和实质行为， 因此在法律上视为没有主动辞职， 因此当公司主张解除劳动合同的时候需要支付经济补偿。 在本案例

36、中李某的注意力已经集中在补偿上面了， 肯定不会再写出辞职报告， 而政策规定员工个人辞职企业是不需要支付补偿的，甚至失业保险该员工都无法享受。当前应收集到足够的该员工不能胜任岗位的证据，以此和员工进行谈判，讲明下一步如不写辞职报告的话， 公司会以不胜任岗位为由解除劳动合同， 同时相关不胜任岗位要求的材料也将进入个人的档案， 向其说明虽然你得到了一定的经济补偿， 但是档案中不胜任工作的材料将永远存在， 对你今后的职业生涯产生长远的不利影响。 望其不要计较眼前的小利而失去了今后更好的发展机会。 如李某写出辞职报告， 公司将在其离职上给予除去经济补偿之外的帮助 （完善其在我公司的工作表现记录、推荐就业

37、机会等）。这这个案例中实际若想以不胜任岗位为由解除劳动合同的话虽然符合法律规定，但是在操作中有一定难度操作必须符合相关程序规定。 首先需要安排为其调岗或培训再上岗， 在限定的考核期继续考核， 仍不胜任的工作的可以解除劳动合同关系。 公司制度的合法性、 告知义务的履行、 不胜任岗位工作证据的收集都很困难，比较稳妥的做法还是协商解决。 我们做人资的就是要把双方的利益损失都降到最低，能协商的尽量协商最好。【政策依据】劳动合同法 第三十九条劳动者有下列情形之一的， 用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的;（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位

38、造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系， 对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行， 经用人

39、单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。0912 案例学习案例一：如何做“多元化集团薪酬体系”的设计？【案例简介】我所在的企业是一家70 多年的老国企， 09 年之前都从事纺织行业，生产牛仔布发家树品牌的， 09 年之后进行资产重组，纳入了房地产行业，还有风投，经营多元化了，一共20多家分子公司， 集团内部现在的薪酬体系是很多年前的， 纺织板块和城建板块差异较大， 纺织板块内分子公司也有差异，就目前的现状如何做“多元化集团薪酬体系”的设计，求教！【案例解析】多元化的集团的人力资源管理其总部更多的职能应该是做好人力资源管理控， 即总部人力资源部门会同财务部门和战略部门定总体战略、 定

40、基调、 定政策、 定原则、 定指导性的框架， 通过股权结构和公司治理结构的完善管理， 总部给予放权，只是提供指导和咨询， 各子公司下边的部门负责具体的落实执行， 会同年度经营目标和计划的管理、预算管理、绩效管理、各子公司年度述职、季度或年度的财务审计和人力资源项目审计等管控工作来确保集团各板块业务按照集团所定的战略目标去发展，以此实现集团整体经营战略目标。据此， 多元化集团薪酬体系的设计总部可以在梳理集团各岗位职位蔟体系的基础上建立一套宽带式薪酬体系， 各业务板块有多少个岗位大类， 分多少个职等职级， 各职等职级的薪酬范围是多少， 结合外部薪酬水平调查和集团薪酬总体水平和预算总额，来进行合理分

41、布设计。集团薪酬体系设计还有一个比较重要的就是要做好各子公司和业务版块第一负责人及其核心管理层的年薪考核方案、股权和期权激励方案。各集团子公司和业务版块再根据集团定的以上宽带式薪酬体系、 薪酬预算、 年薪方案等， 在各自总经理的指导下设计贴合自身的薪酬体系方案， 集团总部给予指导和支持。 只要是在总体框架和预算内的， 各子公司之间具体的薪酬方案可以存在一定的差异性。案例二：【案情简介】各位前辈、专家好，首先介绍一下我的情况：毕业后就进入行列，从培训助理开始做起，帮着培训主管打打下手， 一年后成为培训专员， 可以单独完成任务， 本科北京 985 院校毕业，市场营销专业。 今天看到一句话：在理想中

42、不能自拔，在现实里不断挣扎， 结果不知道自己该干嘛！ 用来形容我现在的情况再合适不过了。 我目前的状况就是有着崇高的理想与雄心壮志， 毕业后蜗居在小城市， 做着无聊的工作过着无聊的生活， 生活节奏之慢让我感觉自己是在养老，我有很强的学习愿望， 每天除了工作之外就看看书， 没有固定的类别。我给自己规划着， 在目前的单位再学习一到两年，然后去北京，边工作边进修学历。现在有种对未来的恐惧感， 恐惧自己一辈子就这样过了， 恐惧自己对外面的世界知之甚少。 我渴望成为一个专家，但是在小城市， 这个目标实现起来太难了，资源太少，我只能选择去大城市吗？我应该通过哪些方式和途径来提高自己实现自己的愿望呢？您的建

43、议可能会对一个年轻人产生一辈子的影响，意义深远重大，再次表示感谢！谢谢！1 、【在理想中不能自拔，在现实里不断挣扎，结果不知道自己该干嘛！】这句话是我的原创顺口溜，是有版权的哦，哈哈！2 、【本科北京985 院校毕业，市场营销专业。】，起点不错，请问：作为培训专员的您，讲过心态类和销售类的课程没？3、【我目前的状况就是有着崇高的理想与雄心壮志，毕业后蜗居在小城市，做着无聊的工作过着无聊的生活， 生活节奏之慢让我感觉自己是在养老， 】 请看厕鼠与仓鼠的故事：李斯是楚国上蔡人。年轻时，做过郡的小官吏，看到官吏宿舍厕所中的老鼠吃粪便，一见人或狗接近，总是惊恐万状。后来李斯又走进粮仓，看见粮仓里的老鼠

44、,吃的是囤积的粟米，住在大屋子里， 更不用担心人或狗惊扰。于是李斯慨然叹息道： “一个人有没有出息，就如同老鼠一样，是由自己所处的环境决定的。”后来，李斯就跟随荀子学习并取得统治天下的理论学说。4、【我给自己规划着，在目前的单位再学习一到两年，然后去北京，】我的建议是：如果现在不马上出发，以后可能会温水煮青蛙。5、【我只能选择去大城市吗？】，如果想从事，只能去祖国的一线城市哦！0915 案例学习案例一：我目前该不该跳槽？【案例简介】我是 07 年毕业的，在现在的公司已经工作近3 年，目前所在公司是上市公司在行业内排名也是前三。 原先在总部负责全盘的招聘工作， 今年初人力总监把我派到去年新成立的

45、子公司负责全部的人力工作 （目前在竞聘管理干部， 可能明年有晋升的机会）。目前个人的苦恼的地方：1 、原先模块单一，到子公司其他模块经验不足且没人指导（请教总部的同事感觉比较零碎，不系统）；2、子公司目前70-80 人（没有生产人员），就算晋升管理干部，近1-2 年也基本上不会配置下属，属于光杆司令，锻炼不到管理技能；3、目前是专员，薪资在外部市场应该属于主管级，算是走专业通道；综上， 我个人有换工作的打算， 但是综合评估了下自己现在跳槽并没有太大的竞争力， 还是只能走招聘模块， 而我个人做了好几年招聘想换其他模块尝试下， 更能激发自己的潜力。 但是留下来个人技能提升没人指导全部靠自己摸索和实

46、践似乎又比较慢。我该如何选择好呢？【案例解析】你现在已经在行业内排名前三的上市公司做到了， 有这么好的职业平台是很难得的， 要知道不知有多少还在很不规范的中小企业打杂呢， 所以我个人认为你应该 珍惜现在的好平台，好好地把做好。是一个锻炼人的岗位， 虽说目前只是一个人承担一个子公司或项目的所有工作，但其发展空间和潜力很大， 将来即可往总部经理甚至晋升， 又可转型做业务负责人。 大部分配备的集团性公司其的综合能力是在中是最强的， 因为这要求他即要懂业务又要有专业水平， 所以许多都是能独档一面的多面手， 并没有配备专职下属， 最多配 1 个助理什么的。 管理能力的锻炼并不是要靠多管几个下属来实现的，

47、相反， 这么贴近业务一线的工作不但即能锻炼你的管理能力， 做得好， 还能全面提升你的沟通能力、组织协调能力和影响力，是一个全面发展的好平台。学习和成长只要你有心，并努力去付出，不论环境、条件、是否有人指导、是否是管理岗位， 都可以有进步的。 所以不要过分追求虚名， 努力工作， 用心学习，在工作岗位上让自己快速成长才是硬道理。案例二：【案例简介】我出来工作三年了，怎样从一个小菜鸟变成展翅高翔的雄鹰呢？我， 25 岁，由于性格安静，不懂装扮，阅历又少。很多人都以为我只有十八九岁。现人资就我一个人（公司新成立， 100 人左右）。我要如何做好人事工作，得到领导和老板的赏识呢？【案例解析】一个 100

48、 人的公司，只有一位。恭喜你，组织考验你的时候已经到了。你不在琐碎事中忙死，就会在事务性工作中脱颖而出。建议你，赶紧扩充工作伙伴吧。公司新创期间， 很多工作都未完善甚至空白。 要打开工作局面， 首先就是要建立了人力资源管理体系以及工作流程：1 、制度的建立：修订和完善公司管理规章制度，标准化的作业流程的运行，才能做到有章可循，违规必究的原则。1 ）岗位职责：制定了部门岗位说明书，定岗定责，对各岗位的工作内容、工作条件、以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。2）员工手册：为了明确公司的各项规章制度、规范员工的日常行为和权责，制定公司员工手册。3）流程表单：制定并完善与制度相关的

49、流程及表单，以期达到工作标准化、操作流程化的目标。2、招聘与选拔：1 ）新公司成立阶段，招兵买马，历来是工作的重头戏。2）招聘工作要拓宽招聘渠道，加大招聘渠道力度，选择适宜于企业文化的人共同发展。另外，同各部门负责人多沟通，做好特殊岗位的人才储备计划。3、工作做好了，老板的赏识，只是迟早的问题。案例三：【案例简介】某公司规章制度规定，在办公区内禁止吸烟， 属甲类过失，给予书面警告处分。李某在公司加班时，看公司没有其他人，便在办公室吸烟，并将未熄灭烟蒂随手扔在垃圾桶后离开。烟蒂点燃了垃圾桶内的废纸， 但公司保安及时发现后熄灭， 未造成任何损失。 公司总经理得知后非常气愤，要求人力资源部向李某发出

50、解除劳动合同通知， 李某不服，提起仲裁，你怎么看？【案例解析】仲裁裁定公司败诉。关于此类案例，用人单位的规章制度制定程序一定要合法，内容合理合法，并向员工公示。操作建议：（ 1） 在规章制度中列明失职行为种类及营私舞弊的概念；（ 2）事先明确重大损失标准。重大损失可以从财产损失、单位声誉损失等多方面规定；（ 3）在实际处理时应当确保失职或营私舞弊的事实清楚、证据确凿，必要时对重大损失可以请第三方机构进行评估。4）必须有证据证明“重大损害”已经现实发生，而且与员工的严重失职、营私舞弊行为存在直接因果关系；（ 5）此种情况解除劳动合同后，即使双方已经不存在劳动关系，用人单位也可以依法追究员工因失职

51、或营私舞弊给用人单位造成损失的赔偿责任。0916 案例学习案例一：新入职员工想继续领失业金不上社保可以吗？【案例简介】一名 40 多岁的司机从我公司离职后办理了失业，过了两个月又回到公司上班，按正常手续办理入职， 但是要求公司不上保险， 因为他想一边领失业金一边拿工资， 请问这样的情况公司需要做什么才会合法？（比如不签劳动合同，签聘用协议；不能有试用期等）【案例解析】为了谨慎起见， 这种情况还是要跟员工沟通， 普及他劳动法和社保法的法律知识，毕竟鱼和熊掌是不能兼得的。 如果非要用他， 又要正常办入职手续， 那就必须要签合同和交社保， 否则签不交社保协议还是有法律风险的。 要不就不在公司办入职手

52、续，走劳务外包或派遣来解决。当然，如果你们公司存在侥幸心理，并且愿意承担这种法律风险，想赌一把，也是可以的。 毕竟现实中很多企业或老板是存在这种心理的， 很多也是赌赢了。 赌输了也好吃个教训，下次改正啊，也未偿不是个好事。案例二：【案例简介】我是做了好多年的外贸跟单，后来转人事一年的， 因为时间精力有限， 想请教一下，除了日常工作实操外，有必要去恶补理论吗？【案例解析】当然。理论联系实际，用实操来理解理论知识、用理论知识来指导实践，两者融会贯通，形成自己的人力资源管理体系和操作技能， 才是最好的。 建议你可以去考个人力资源管理师资格证或者学习些系统的人力资源管理课程来学习理论知识。案例三：【案

53、例简介】对于职业规划， 目前干了近五年的人事工作， 在入行时认为一直往前走，提升自己，从专员到主管到经理一路走下来就好。 现在回头看自己走的路： 因为不是科班出身， 入门的时候选择的是一家能接受我的快消品公司，规模 100 多人，很珍惜这样的机会，所以在这家公司从招聘、考勤等一点点的积累，然后参与制度修改，薪酬改革，绩效考核，社保等等，基本上全都涉及也有一定的积累， 但是在主管这个职位上往上提升时遇到瓶颈， 然后怀孕在家带孩子休息一年，再出来工作时在选择挑战一下经理职位和保守的选择主管这个职位的时候，更换的频率竟然是选择了主管， 但来到新公司不久就发现这个公司的人事副总1-3 个月， 我的领导

54、也是在坚持了 3 个月后离开， 剩下我和前台坚守阵地， 继续招聘人事副总，因为行业的特殊性（招标行业） 老板要求的标准第一项就是对这个行业了解， 还有就是要求 40 岁以上男性，要忠诚度高的，不要频繁跳槽的，像2 年换一家的根本接受不了，基于这些要求我迟迟找不到合适的人， 我自己的工作开展上也找不到方向， 除了招聘和日常事务不知道该从哪入手， 这是一个新成立一年的公司， 制度什么的， 还有绩效考核什么都不完善， 我觉得这些我都想尝试着做， 但是觉得老板肯定是想找一个有一定高度的人来做这些事情， 我去找老板谈的话也不知道自己这点东西能不能被接受， 老板的想法我也猜不透， 来了2 个多月还没转正，

55、和老板接触机会不多，老板很忙，所以不知道下一步该怎么办？【案例解析】1 .抓住机会适时表现不要害怕别人批评你喜欢表功， 而是担心自己的努力居然没被人看到， 才华被埋没了。想办法做个“有声音的人”，才能引起老板的注意。向老板汇报，要先说结论，如时间允许，再作细谈；若是书面报告，不忘签上自己的名字。除老板以外，还要将成绩设法告诉你的同事、部属，他们的宣传比起你来效果更佳。会议是同事、 主管、 老板及顾客之间不可多得的沟通渠道， 会议发言是展现能力和才华的大好时机。2 .工作中，我发现：当自己始终无法认清自己的工作对实现公司目标有多少帮助时， 你就要迅速了解你老板的实际想法， 最简单的方法就是直接向

56、他提问。 这一 方式为迅速化解不同意见或明确工作重点提供了最为简便的途径。 它能为你提供 大量有用的信息， 但有一点要记住： 不要等到所做的决策和行动都尘埃落定后才提出问题。3 .要使自己的想法得到上司的认同，就必须采用可靠的数据。在设置项目阶段和相应完成时间的时候应力求准确， 估算合理。 不然， 你的上司就会觉得你不把他放在眼里。因此，千万不要说， “你都看见了，我已经尽了全力，做不完我也没办法。”而应该说： “我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整。 您对这一调整有什么建议呢？”0917 案例学习案例一：我应该如何开展自己的工作，挑战自己呢？【案例简介】工作上， 自己是一个很想把工作做好甚至完美的人， 最近我们经理离职了， 工作全部交给了我。 领导也在试用