“80后”开发式的人力资源管理对策探讨(一)

1、“后 ”开发式的人力资源管理对策探讨(一)摘要 “80后”对中国企业的管理方式带来冲击和挑战，管理者必须在管理思想和管理理念上 “与时俱进 ”。本文就如何根据其职场特点实施有效的开发式的人力资源管理对策进行了探讨，并提出对 “80后”管理要采用制度与文化结合，以人为本，更多地采取激励、带动的管理方式，适合的就是最好的。关键词 80 后；与时俱进；人本原理；激励“ 80后”，这个中国实施计划生育和改革开放后出生的一代，由于其生长在一个与此前的人们完全不同的环境下，对中国企业的管理方式会造成革命性影响。如何根据其特点实施有效的管理创新，对管理者而言，成为一个有挑战、有冲击的新课题。胡锦涛同志在党的

2、十七大报告中四次使用了 “与时俱进 ”，与时俱进的本质是体现时代性、 把握规律性、富于创造性。 因此，在 “人本原理 ”广被接受的今天，管理者必须在管理思想和管理理念上 “与时俱进 ”，认清和了解 “80后”员工的职场特点，并针对 “80后”修改以前灵验的管理策略，进行开发式的人力资源管理。一、 “80后”频繁跳槽现象所谓 “80后”，特指出生于上个世纪 70 年代末期 (1978 年之后 )及 80 年代前半期，年龄介于 20-29 岁之间的青年人群体， 是步入社会不久的新生代群体。国家发改委的报告显示，2006 年全国高校毕业生总数达到413 万人，其中有 6 成(约 250 万)未找到工

3、作，找到工作的大学生中由于各种原因有近 70%(约 117 万)会在 1 年内有一次以上的工作变动。频繁跳槽在 “80后”中已经成为 “习惯 ”，有人说这是 “80后”的“集体浮躁症”，但这种跳槽不能仅仅归结为浮躁。 在网络调查中， 面对 “你最近一次辞职的最主要原因是什么 ?”这道单选题，有 35.63%的“80后”选择了“对未来的成长空间感到悲观 ”，远远高于以 20.69%的百分比位居第二的“薪资水平太低 ”。二、 “80后”的职场特点人性有三个理论， x 理论是把人当经济人，y 理论是把人当社会人，z理论是当成一个复杂人，对于“80后”，最关键就是把握他们的价值取向和特质，做到因势利导

4、。(一 ) “ 80后”典型价值取向“ 80后”的年轻人在当前的中国应该可以算作是代际特征最为明显的一代人，价值观由 “理想型 ”向“现实型 ”转变，追求的都是浅近直接的即时满足，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的。(二 ) “ 80后”的职场特质“ 80后”是有点自我、有点狂妄、有点叛逆、有点浮躁，但又不失才华的一代，主要职场特质有：可塑性非常强、崇尚自由、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，工作靠

5、情绪，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系， 不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战；容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新等特质。三、 “80后”开发式的人力资源管理对策探讨“ 80后”对管理模式的冲击给管理者带来的应是理性地反思和对策研究。一个立志于基业长青的管理者，如果不正视 “80后”带来的管理环境的改变，不正视这个改变带来的巨大冲击，那么企业之舰将在 “80后”日渐占据主流后无法继续正常航行。 2005 年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨： “我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都

6、必须抛弃了，要采取新的策略。 ”人力资源管理有三种模式，第一就是行政管理模式，完全以制度来管理；第二种是人力资源管理，管理上的人力资源管理，它完全是维护式的、是一种职能性的，它注重效率、职能这一块；第三种是开发式的人力资源管理，让员工发挥能力的过程当中使得本性得到提高。对过于追求自我实现的 “80后”，管理者应进行开发式的人力资源管理，采用企业制度与企业文化结合， 以人为本，以激励为主的管理新模式，把人性当中不利于提高工作效率的因素约束起来，把人性当中有利于提高工作效率的正面因素激励出来。主要对策如下：(一 )绩效导向建机制，搭台唱戏促和谐人力资源要成为资源，它取决于制度的设置，因为人是一个趋

7、利避害的动物，他想获得最大的利益，他想用最小的成本获得最大的利益，一个好的制度可以让这个人成为资源。什么制度是企业最好的制度 ?适合的就是最好的。所以， “80后”开发式的人力资源管理很重要的一个原则就是为 “80后”提供一个适合他发挥才干的用武之地。企业在建立激励、约束机制时，更要注重方式，真正做到以人为本，尊重员工，最根本的是企业和 “80后”员工双方要在价值观上达成 “统一 ”，彼此能够 “统一 ”的前提和基础是追求企业和员工的 “双赢”，包括与客户、供应商的多赢。企业应致力于与员工个人价值观、 职业生涯规划目标、工作动机的 “和谐 ”，谋求较长期的事业伙伴合作机制。 在这方面万科经验可

8、以借鉴：1.通用资质模型引导 “ 80后”发展方向了解 “80后”的需求，为他们创造机会， 这是万科对 “80后”管理的起点。“ 80后”刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。万科的成功之处，在于 “80后”需要什么，万科就给他们什么。2. 大“雁行动 ”：提供持续成长的空间对于大多数的 “80后”而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。万科针对这一特点：帮助员工进行职业生涯规划，建立透明的阶梯晋升机制， 他们愿意把机会给年轻人，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、 业绩

9、优秀的人，可以进入 “大雁行动 ”的培训计划，作为后备梯队来储备，这群人被称为 “大雁 ”。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得 “不是被掏空，而是不断地给自己打气 ”，从而提升自己的价值。3.以业绩结果建立绩效导向的竞争机制“ 80后”员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。管理人员所要做的是如何去营造一个良好的氛围，以人为本，尊重 “80后”，享受管理，倡导快乐，业绩结果重于纪律制约，最终达到绩效目标。在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明，无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。4.注重建立沟通机制从一定程度上来说， “80后”员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。万