人力资源知识人力资源管理相关知识概述

1、目录I总论第壹章人力资源管理：概论1第二章人力资源管理的环境4第三章工作分析6II人力资源计划、招聘和选择 第壹章人力资源计划9第二章招聘11第三章选择13III人力资源开发 第壹章组织变化和人力资源开发15第二章企业文化和组织发展16第三章职业计划和发展19第四章绩效评价19IV报酬和福利 第壹章经济报偿22第二章福利和其他报酬问题24V安全和健康 第壹章安全和健康的工作环境26VI员工和劳动关系 第壹章内部员工关系29VII人力资源研究 第壹章人力资源研究32附录：案例分析I总论第壹章人力资源管理：概论壹、人力资源管理和人力资源经理1、人力资源管理利用人力资源实现组织的目标。2、直线管理人

2、员拥有实现企业基本目标的正式权力和责任。?生产经理?销售经理?财务经理3、人力资源经理通常以顾问或参谋的身份和其他经理壹起工作，帮助这些经理处理人力 资源问题。二、人力资源管理的职能 （6种职能，见第6页图1.1：人力资源管理 系统）1、人力资源计划、招聘和选择?人力资源计划：系统地检查人力资源需求的过程，以确保于需要 的时候能够聘用到满足技术和数量要求的员工。?招聘：吸引足够数量的个人且且鼓励他们申请到组织中工作的过 程。?选择：组织从壹组人中录取那些最适合公司及其招聘岗位的个人 的过程。2、人力资源开发目的是帮助个人、团体和整个组织更有成效。因为个人、工作和组 织总于变化，同时，公司要保持

3、竞争力，就必须于人力资源开发过 程中不断地改进和提高。大规模的人力资源开发项目被称为组织发 展，其目的是改变公司的内部环境，使员工更有效地工作。?职业计划：规定人力资源目标和建立实现目标措施的过程。?绩效评价：确定员工和工作小组是否完成指定任务的过程。3、报酬和福利个人工作结果所获得的全部报酬。能够是下列中的壹部分或几部分：?工资：壹个人完成等项工作所获得的货币。?福利：基本工资以外所追加的经济酬劳，如包括对假期、病假、 节日和医疗保险的支付。?非经济酬劳：比如荣誉，舒适的工作环境等。4、安全和健康?安全：保护员工免受由于工作关联的事故所引起的伤害。?健康：员工免除疾病且获得全面的身心健康。5

4、、员工和劳资关系?自1983年以来，工会会员人数呈下降的趋势。?发展有效的员工关系制度，比获得合理的劳资间的集体谈判的结 果重要的多。6、人力资源研究?人力资源研究已经变得越来越重要，且且有继续发展的趋势。?人力资源研究对于尽可能地大力发展生产力和令人满意的劳动力 来说，至关重要。三、人力资源管理的发展?近年来企业的主要变化之壹是人力资源专业人员承担的任务和职 责的增加。?于下壹个10年里，现有工作的30将由于技术进步而被淘汰。?人力资源专业人员必须对这种趋势作出积极的反应，同时要时刻 关注其组织的总体目标。四、全球展望?技能水平要求高的工作和胜任这种技能水平的可供人才之间的日 益不协调。?为

5、了于新的世界市场上竞争，美国经济必须以高技术产业为基 础，因此美国工人需要极高的技术水平。?全球经济对人力资源管理的新要求。五、人力资源管理者所处的变换世界?于知识经济社会里，人这个知识的载体成为最主要的生产力要 素，成为最大的竞争武器，这已日益得到公认。?“如果你见壹见刚过去的10年中能够保持竞争优势的资源，就 会明白唯壹能够保留下来的就是为你工作的人的质量。”六、各种规模组织中的人力资源职能?小型企业?中型企业?大型企业?特大型企业七、人力资源管理课程的学习重点1、理解现代组织中人力资源管理的作用2、理解人力资源计划、招聘和选择3、理解人力资源开发的重要性4、理解如何制定和实施报酬和福利项

6、目5、理解影响企业获利能力的安全和健康因素6、壹个从有工会到无工会俩个角度评价员工和劳资关系的机会7、理解人力资源管理研究的作用8、对全球人力资源管理的正确评价第二章人力资源管理的环境壹、影响人力资源管理的环境因素 （见第29页图2.1）二、外部环境从外部影响公司人力资源的因素组成了人力资源的外部环境。1、劳动力?劳动力市场是公司的壹个外部人员储备，通过这种储备公司能够 获得它需要的工人。2、法律判决?联邦、州和地方法律以及许多阐明这些法律的法院判决。3、社会?组织是社会群体的壹分子且且于这个群体中运转着，因此公司的 行为会受到社会的影响和压力。4、工会?为了和雇主交涉的目的而使员工结合于壹起

7、的这样壹个团体。5、股东?股东是公司的所有者。股东最关心（或唯壹关心）的是股东利益 最大化。6、竞争?壹个企业要于激烈的竞争中获得成功、发展和繁荣，它就必须能 够得到具有竞争力的员工。7、顾客?顾客是上帝；销售额是企业生死存亡的关键。8、技术?技术于快速变化，人力资源管理最具挑战性的领域将是培训员 工，使之跟上迅速发展的技术。9、经济?经济大环境（低潮和高潮）的影响。三、外部环境：事前响应和事后响应?事前响应：于预期环境变化时就采取的主动行动。?事后响应：于环境变化之后随之所做的被动反应。四、小企业?于80年代，美国80的就业机会均是由中小规模的公司创造 的。五、内部环境?那些从内部影响人力资

8、源管理的因素构成了内部环境。1、目标?是组织持续存于的目的或原因。2、政策?为决策提供方向而事先制定的指导方针。3、企业文化?这个企业的社会和心理倾向。是壹个和产生行为规范的正式结构 相互影响的组织内部共享价值、信仰和习惯的系统。4、高层管理者的管理风格?管理者的态度和偏好对壹项工作如何进行的影响方式和企业文化 紧密关联。5、员工?员工的能力、态度、个人目标和品质方面有所不同。6、非正式组织?是壹个于没有被官方指定的组织内发展人力相互作用的关系和形 式的组织。这种非正式关系有很大的影响力。7、其他部门?各个部门之间既有相互依赖，又有相互影响。8、工会六、全球展望?跨国公司（MNC）：主要于总部

9、所于国以外的国家运营，且且于 这些国家拥有相当大比例的物质设施和员工。第三章工作分析壹、工作分析：人力资源的基本工具1、工作由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。2、职位 是壹个人完成的任务和职责的集合。3、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。为了解决 以下6个重要的问题：?工人完成什么样的体力和脑力活动？?工作常于什么时候完成？?工作将于那里完成？?工人如何完成此项工作？?为什么要完成此项工作？?完成工作需要哪些条件？4、于三种情形下才需要进行工作分析?当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；?当新的工作产生时；?当新的变化发生时（技术、方法、工艺、系统）5、工作说明

10、?提供有关工作任务、职责信息的文件。6、工作规范?包含了壹个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。二、进行工作分析的原因1、为了适应瞬息万变的工作环境；2、新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。三、工作分析方法1、问卷调查法?采用问卷形式既快捷又经济。2、观察法?工作分析人员通常观察工人完成任务的情况，且记录下所观察到 的现象。3、面谈法?通过对员工和管理者的面谈交流，能够对工作有所了解。四、重新构筑（企业再造、改造企业）1、是从根本上重新考虑、重新设计运营过程，其目的是从很大程度上 改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。它强调围绕工艺过 程，而不是职能部门，重新设计构成公司的

11、工作。2、如果80年代的主题是品质，90年代的是企业再造，那么公元2000年的关键就是 速度。当运营速度快到某个程度，企业的重要本质即跟着改变。（比 尔。盖茨）五、工作设计?是壹个确实所要具体任务及其完成的方法，且且该工作于组织中 如何和其他工作相互联系起来的过程。1、充实工作内容 对工作内容和责任层次基本的改变，旨于向工人提供更具挑战性的 工作。5条应遵从的原则是：?增加工作要求?赋予更多的责任?赋予员工工作自主权?反馈?培训2、工作扩大化?扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类（水平扩 展）。3、以员工为中心的工作再设计?是壹个将公司的使命和员工对工作的满意度联系起来的概念。六、全球

12、展望?经典案例：美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司于美国加利福 尼亚州的弗里蒙特的合资企业NUMMI的故事。II人力资源计划、招聘和选择第壹章人力资源计划壹、人力资源计划过程1、人力资源计划?系统评价人力资源需求，确保必要时能够获得所需数量且具备相 应技能的员工的过程。?人力资源计划非常重要，因为实施海外战略的主要问题就是人力 资源问题，尤其是稳定的劳动力问题。?人力资源计划就是要使组织内部和外部人员的供应和特定时期组 织内部预计空缺的职位相吻合。2、战略计划?高层管理者用于确定企业总的目的和目标及其实现途径的过程。二、人力资源预测技术1、零基预测?以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需

13、求。2、自下而上法?由组织中的最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预 测总数。3、预测变量的使用?利用过去的员工水平预测未来的需求。如销售量和员工数量有正 关联的关系。三、人力资源需求预测?组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。四、人力资源供给预测?供给预测就是确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员 工来自何处的过程。1、供给的内部来源 管理人才储备：包括有关每位管理者的详细信息，将被用于确定哪 些人有潜力升迁以更高层次的职位。主要包括下列资料：?工作经历?教育背景?优势和劣势评价?个人发展的需要?目前及将来提升的潜力?目前工作业绩?专业领域?工作特长?地理位置偏好

14、?职业目标和追求?预计退休时间?个人历史，包括心理评价技能储备：是有关组织中可能升入更高层次职位或转入同级别其他职位的非管理人员的供给信息。通常包括下列信息：?背景和生平资料?工作经历?专业技能和知识?所持有的执照和证明?接受过的企业内部培训?以前工作业绩评价?职业目标 五、员工过剩?限制雇佣?减少工作时间?提前退休?暂时解雇六、裁减?减少所雇佣的员工数量。七、人力资源计划：壹个实例 （见第124页图5.6）第二章招聘壹、招聘过程1.招聘：是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人且鼓励他们申 请壹个组织中工作的过程。2.招聘来源：是能够发现具备资格的员工的地方。3.招聘方法：是能够将潜于的员工吸

15、引到本公司来的具体方式。二、招聘的备选方案1.加班：解决工作量中短期波动最常用的方法。2.转包：将工作（部分或全部）转包给另壹家企业。3.应急工：临时工、兼职工或独立运营承包商。（多为妇女）4.租赁员工：员工的所有权归租赁公司，用人企业向租赁公司支付 费用。（社会化分工的产物，规模经济的体现和优势）。三、招聘的外部来源1.中学和职业学校：初级操作性员工的主要来源。2.社区学院：特殊职业和技术员工的主要来源。3.学院和大学：技术人员和管理人员的主要来源。4.竞争者和其他公司：熟练工人的主要来源。5.失业者：企业的选择余地大。6.老年人：不要轻视这壹股力量。7.转业军人：特点是有很强的目标感和团队

16、精神。同时，包括多种 人才。8.个体劳动者：也是壹个来源四、外部招聘的方法1.广告：包括各种媒体。报纸广告最经济且传播范围最广。2.职业介绍所：成为最主要的工具和渠道。3.招聘者：用人单位的代言人。4.特殊事件：专门为招聘举办的交流会、座谈会等。5.实习：间接的考察和招聘方式。6.行政搜寻公司：寻找特殊人才的机构。7.专业协会：有利于资源共享。8.员工介绍：成本低，成功率高。9.自荐者：不可忽视。10.数据系统：现代化的方式和手段。五、招聘方法和来源相符合 (见第153、154页的图表)?招聘方法和企业的需求相符合?招聘方法和来源相符合第三章选择壹、员工选择的重要性?员工选择是企业的壹个重要决

17、策。选择正确和否对企业将于很长时间和很大范围产生影响。(Peter.Drucker)?员工选择不好将导致流动率高，高的流动率使企业几乎没有好的 业绩。（如何降低流动率是组织行为学专门研究的课题之 壹）二、影响选择过程的环境因素1.法律的影响因素：2.决策的速度：时间紧迫是计划不好的表现；匆匆忙忙会影响选择3.组织的等级：拟填补职位的等级的影响。4.求职者储备：选择余地有多大。5.组织类型：对求职者的吸引力。6.试用期：对企业和员工均公平三、选择过程见第170页图7.1四、初步面试 排除明显不合格的人。五、评价申请表和简历 精心设计的申请表能够提高选择的效率六、选择测试的措施 选择措施通常被用于

18、帮助评价求职者的条件及成功潜力；受法律 的约束；公立部门和大公司使用较多。1.选择测施的优点：2.选择测施的缺点：3.设计完善的选择测试?标准化?客观性?规范?可靠性七、求职面试的方法?小组面试?会议型面试?压力面试八、跨国环境中的职员配备国际化人员配备，被称为国际运营的唯壹致命弱点，经常会出现选择不 当的问题，从而对跨国运营产生不利影响。1.美国工人于海外工作失败的3个主要原因：?对其家人的错误判断，或者根本没有考虑到这壹点；?选派人员是根据于国内的工作表现；?缺乏足够的跨文化培训。2.壹位成功的国际化经理应该具备以下特点：?对所于国，尤其是历史较悠久国家的文化和历史的足够了解；?理解不同国

19、家的基本经济和社会概念；?对所于国感兴趣，且愿意了解和使用其语言；?尊重不同的生活哲学和道德观念。III人力资源开发第壹章组织变化和人力资源开发壹、组织变化1、变化的类型?组织结构的变化?技术、工作方法的变化?人力资源的变化2、减少对变化的抵制?构筑信任和信心?发展公开交流?员工参和二、人力资源开发：定义和范围资方通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的壹种有 计划的、连续性的工作。?培训：使培训对象获得目前工作所需的知识和能力；着眼于短 期。?开发：使培训对象获得目前工作和未来工作的知识和能力；着眼 于长。三、影响人力资源开发的因素?高层管理者的支持?专家和多面手的义务?技术发展?组织

20、的复杂性?行为科学知识?学习原则?其他人力资源职能的实施四、确定人力资源开发需求 （见第218页图8.3） 针对不同层次员工的能力要求确定不同的开发需求。五、培训部门负责人 使新员工成功进入工作角色的关键于于部门负责人。六、管理人才开发?训练和辅导?运营管理策略?案例研究?会议方法?行为模仿?处理文件训练?实习?角色扮演?程序教学?利用计算机培训?远程学习和电视会议?课堂教学第二章企业文化和组织发展壹、企业文化定义企业文化是壹个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系 和正式的组织结构相互作用形成规范；企业文化是组织成员共有 的基本假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。二、影响企业文化的因

21、素?工作组?管理者的领导风格?组织特征?管理过程三、文化类型?信任下属?开发交流?关心和支持型领导?工作组共同解决问题?职工自主?信息共享?高产出目标四、参和文化1、参和的价值?能更好地理解管理者的想法?增进管理者和员工的合作?降低流动率?减少缺勤?减少不满和抱怨?提高对变革的认同程度?改善对工作和组织的态度2、参和的限制因素?充足的时间?足够的能力且乐于成为壹名参和者?遵守现有组织结构和制度的约束五、改变企业文化?挑战陈规?歧视和骚扰?排斥和孤立?工作和家庭的平衡?职业发展六、组织发展?行为科学知识于组织中的有计划发展以及相应的企业战略、组织 结构和于工作服务中的应用。七、传统的组织发展方法

22、?调查反馈?质量?目标管理?充实工作内容?交流分析?工作期质量?敏感性训练八、质量和全面质量管理?是强调靠协同工作达到优质的组织中每个人对优质的承诺，是壹 个不断改进的过程。九、利用顾问?顾问的作用是运用其专门知识，为组织活动提供建议。顾问辅助 管理者改变交流方式、领导方式和激励的技巧。?管理层常常认为，壹个外部专家对形势的见法比较客观，容易获 得组织成员的赞同和信任。第三章职业计划和发展壹、职业计划和发展的定义职业：是壹个人于他的整个工作生涯中选择从事的壹个总的行为过程。 职业计划：是壹个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的 过程。职业道路：是职业变换的柔性路线。通过它员工能够于受

23、雇于壹家公司 期间变换职位。职业发展：是组织确保于需要时能够得到具备适合资格和经历的人员而 采取的正式措施。第四章绩效评价壹、绩效评价的定义?是定期考察和评价个人或小组工作业绩的壹种正式制度。?绩效评价本身不是目的，而是为获得壹个更高的业绩水平而使用 的手段。?绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之壹。二、绩效评价的应用?人力资源计划?招聘和选择?人力资源开发?职业计划和发展?报酬方案?内部员工关系?员工潜能的评价三、绩效评价过程 见第301页图11.1：绩效评价过程四、绩效评价的责任?直接领导?下属?同行?小组评价?自我评价?各种方法的组合五、考绩期六、绩效评价方法?业绩评定表

24、?关键事件法?叙述法?作业标准?排列法?硬性分布?强制选择和加权业绩考核方案?行为固定业绩评定表?目标管理七、绩效评价中的问题?缺乏客观性?晕轮错误?宽松/严格?集中趋势?近期行为偏见?个人偏见?评价者的结论性角色IV报酬和福利第壹章经济报偿壹、报酬：简介1.报酬（见第329页图12.1：整体报酬方案构成） 是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。2.直接经济报偿：工资、奖金、佣金等全部报酬。3.间接经济报偿：直接经济报偿以外的各种经济回报，如福利。4.非经济报偿：个人对工作于心理和物质环境上的满足感二、报酬公平1.公平是指员工被公正对待的感受。?外部公平：报酬水平和外部公司相比的合理度。（社会成熟 度）?内部公平：报酬水平于组织内部的合理度。（工作评价是判断 方法）?员工公平：仅以业绩和资历等因素对员工付酬的合理度。?小组公平：仅以业绩等因素对小组付酬的合理度。2.任何领域的不公平，均会引发壹些道德上的严重问题。?外部公平和内部公平：孰重要孰不重要？?