平衡计分卡与经济增加值比较与应用

1、平衡计分卡与经济增加值比较与应用目录目录v平衡计分卡与经济增加值产生的背景平衡计分卡与经济增加值产生的背景v平衡计分卡与经济增加值基本理论和优缺点平衡计分卡与经济增加值基本理论和优缺点v平衡计分卡与经济增加值比较分析平衡计分卡与经济增加值比较分析v案例分析案例分析 青岛啤酒青岛啤酒EVA管理的案例分析管理的案例分析v 平衡计分卡与经济增加值平衡计分卡与经济增加值一、产生的背景v20世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（ROI）对公司及其分部进行业绩）对公司及其分部进行业绩评价，并创建了杜邦分析系统。由于会计数据易于获取，可比性强，加之评价，并创建了杜邦分析系统。由

2、于会计数据易于获取，可比性强，加之资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。这种局面一直持续到位。这种局面一直持续到20世纪世纪80年代中期。此后，基于战略管理的业绩年代中期。此后，基于战略管理的业绩评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。20世纪世纪70年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。产生于

3、年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。产生于20世纪世纪90年年代初的代初的平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称，简称BSC）和经济增）和经济增加值（加值（Economic Value Added，简称，简称EVA）是目前最具影响力）是目前最具影响力的两种业绩评价方法。的两种业绩评价方法。二、经济增加值理论与优缺点v经济增加值（经济增加值（Economic value added，EVA）是由斯特恩）是由斯特恩-斯图斯图尔特公司于尔特公司于20世纪世纪90年代出提出的，它是公司经过调整的营业净年代出提出的，它是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济

4、价值的机会成本后的余额。利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。 计算公式为：计算公式为：EVA=NOPAT-NAWACC 其中，其中，NOPAT为企业税后净营业利润；为企业税后净营业利润；NA为企业资产期初为企业资产期初的经济价值；的经济价值；WACC为企业的加权平均资本成本。为企业的加权平均资本成本。 税后净营业利润是对会计报表中税后净利润进行必要的调整。税后净营业利润是对会计报表中税后净利润进行必要的调整。这种调整主要集中在折旧、推销、资本化、费用化处理等会计信这种调整主要集中在折旧、推销、资本化、费用化处理等会计信息内容出现纰漏的地方。息内容出现纰漏的地方。 税后净营业利润税

5、后净营业利润=净利润净利润+坏账准备的增加坏账准备的增加+商誉的摊销商誉的摊销+资本资本化研发费用摊销化研发费用摊销+其他营业收入其他营业收入-现金营业税。企业初期资产的经现金营业税。企业初期资产的经济价值是在对资产负债表中的资产价值做必要的调整后的资产的济价值是在对资产负债表中的资产价值做必要的调整后的资产的价值。这些调整主要是对流动负债、商誉推销、研发费用资本化价值。这些调整主要是对流动负债、商誉推销、研发费用资本化等进行调整。等进行调整。 v优点优点v EVA采用经济利润概念，弥补了会计利润中采用经济利润概念，弥补了会计利润中未考虑全部资本成本的缺陷，是股东度量回报未考虑全部资本成本的缺

6、陷，是股东度量回报的指标，最直接地联系着股东财富的创造，避的指标，最直接地联系着股东财富的创造，避免了企业利润为正而企业价值却减少的现象的免了企业利润为正而企业价值却减少的现象的发生。发生。v EVA第一次真正地把管理者的利益和股东利益第一次真正地把管理者的利益和股东利益一致起来，可以使管理者像股东那样思维和行一致起来，可以使管理者像股东那样思维和行动。动。v EVA可以避免次优化决策，引导企业做正确的可以避免次优化决策，引导企业做正确的决策决策。 v缺点缺点vEVA作为一个数量指标，是投入与产出的差额，作为一个数量指标，是投入与产出的差额，只能说明经济效益有无，无法体现经济效益的只能说明经济

7、效益有无，无法体现经济效益的高低。高低。 vEVA的计算取决于收益与费用的确认方式，但的计算取决于收益与费用的确认方式，但是该确认方式本身就存在着缺陷，经理有可能是该确认方式本身就存在着缺陷，经理有可能改变决策过程来增大改变决策过程来增大EVA值。值。v EVA强调短期效果，使得经理在投资于产品强调短期效果，使得经理在投资于产品开发、技术更新时态度比较消极。开发、技术更新时态度比较消极。 三、平衡计分卡的理论与优缺点v平衡计分卡（平衡计分卡（Balance Scored Card，BSC）是卡普兰教授和诺顿教授于是卡普兰教授和诺顿教授于1992年提出的。平年提出的。平衡计分卡最突出的特点是：将

8、企业的远景、使衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。指标，以实现战略和绩效的有机结合。 vBSC是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的业绩评价体系和战略管理系统，它素相结合的业绩评价体系和战略管理系统，它可以将企业绩效评价井然有序地分为财务、顾可以将企业绩效评价井然有序地分为财务、顾客、企业业务流程以及企业学习与成长等四个客、企业业务流程以及企业学习与成

9、长等四个纬度。纬度。 v优点优点v它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个向前反馈的管理控制系统。标，使其成为一个向前反馈的管理控制系统。v通过非财务指标的三个纬度，准确地反映了近通过非财务指标的三个纬度，准确地反映了近10年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程等）已经产（如客户关系、创新能力、业务流程等）已经成为了企业竞争优势的主要来源，使得企业业绩成为了企业竞争优势的主

10、要来源，使得企业业绩绩效管理也更为相关。绩效管理也更为相关。 v缺点缺点v平衡计分卡将重点放在了业绩指标的选择上和平平衡计分卡将重点放在了业绩指标的选择上和平衡上，没有涉及到各个指标目标值的确定方法、衡上，没有涉及到各个指标目标值的确定方法、解决好如何进行平衡的问题。解决好如何进行平衡的问题。v财务业绩可以有效取得并可以进行审计，但是作财务业绩可以有效取得并可以进行审计，但是作为非财务指标其采集是很难进行的并且无法进行为非财务指标其采集是很难进行的并且无法进行审计，这在时间和准确性上都会产生差异，从而审计，这在时间和准确性上都会产生差异，从而导致它只能用于年度的业绩评价，更适时的监控导致它只能

11、用于年度的业绩评价，更适时的监控与评价，即使可以做到，成本将会很高。与评价，即使可以做到，成本将会很高。 v作为平衡计分卡重要纬度的财务指标很容易被企作为平衡计分卡重要纬度的财务指标很容易被企业进行操纵，从而不利于企业进行有效的企业业业进行操纵，从而不利于企业进行有效的企业业绩绩效的评价。绩绩效的评价。 四、平衡计分卡与经济增加值比较分析四、平衡计分卡与经济增加值比较分析v（一）理论基础比较分析一）理论基础比较分析 v EVA建立在委托代理和资本保全与增值理论基础之上，尤其是资本资建立在委托代理和资本保全与增值理论基础之上，尤其是资本资产定价模型（产定价模型（CAPM）理论的出现，巩固了）理论

12、的出现，巩固了EVA的理论根基，加快了的理论根基，加快了EVA有效地应用于实践的脚步；通过有效地应用于实践的脚步；通过EVA计算的若干调整事项使计算的若干调整事项使EVA超越了超越了“财务指标财务指标”范畴，成为真正意义上的范畴，成为真正意义上的“经济指标经济指标”。 v BSC则是在战略管理理论逐渐风靡企业的背景下产生的，是一种超越则是在战略管理理论逐渐风靡企业的背景下产生的，是一种超越财务或会计的业绩评价系统，它是一种以财务或会计的业绩评价系统，它是一种以“因果关系因果关系”为纽带，战略、为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的业绩评价过程、行为与结果一体化，财务

13、指标与非财务指标相融合的业绩评价系统。系统。v 就两者的理论基础进行比较，就两者的理论基础进行比较，EVA偏重于财务理论方向，而偏重于财务理论方向，而BSC则更偏重于则更偏重于战略管理。战略管理。 v（二）评价基点比较分析（二）评价基点比较分析 vEVA来源于剩余收益（来源于剩余收益（RI），但同时又是），但同时又是RI的拓展。的拓展。EVA将股东投入资金的成本从税后净利润中扣除，所得将股东投入资金的成本从税后净利润中扣除，所得的结果能反映一个企业创造财富的真实水平，同时，通的结果能反映一个企业创造财富的真实水平，同时，通过多项调整，抵消盈余管理或利润操纵的影响，更能反过多项调整，抵消盈余管理

14、或利润操纵的影响，更能反映企业长期发展潜力。映企业长期发展潜力。 vBSC则是以企业战略为导向，以管理为核心，四个维度则是以企业战略为导向，以管理为核心，四个维度相互影响、相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，建相互影响、相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。立起来的一个网络式的业绩评价系统。BSC还在业绩评还在业绩评价中第一次引入了非财务评价指标，这是业绩评价发展价中第一次引入了非财务评价指标，这是业绩评价发展史上一次质的飞跃。史上一次质的飞跃。 v（三）评价指标比较分析（三）评价指标比较分析 vEVA业绩评价系统的评价指标就是其本身，其突出特点业绩评价系统的

15、评价指标就是其本身，其突出特点有：有：EVA度量的是资本利润，而不是企业利润。度量的是资本利润，而不是企业利润。v BSC业绩评价系统是从顾客、内部业务流程、学习与成长业绩评价系统是从顾客、内部业务流程、学习与成长和财务四个方面制定相应的评价指标，这些指标基本是沿和财务四个方面制定相应的评价指标，这些指标基本是沿用传统指标，如净资产收益率、销售量利润率、市场价值用传统指标，如净资产收益率、销售量利润率、市场价值等，同时纳入一些非财务性指标，如顾客忠诚度、市场份等，同时纳入一些非财务性指标，如顾客忠诚度、市场份额、品牌认同度等额、品牌认同度等 vEVA评价系统最主要特点就体现在评价系统最主要特点

16、就体现在“增加增加”两个字上，而两个字上，而BSC指标体系最主要的特点就体现在指标体系最主要的特点就体现在“平衡平衡”两个字上。两个字上。 v（四）操作方法比较分析（四）操作方法比较分析 v在实际操作中，为了有效地实施在实际操作中，为了有效地实施EVA业绩评价系统，企业需要业绩评价系统，企业需要做一些准备工作，如实行资本占用制、理顺内部经济关系、加做一些准备工作，如实行资本占用制、理顺内部经济关系、加强财务基础工作，使内部经营信息更真实、准确。通过将强财务基础工作，使内部经营信息更真实、准确。通过将EVA指标逐层分解，并通过对需要调整的项目进行修正，使指标逐层分解，并通过对需要调整的项目进行修

17、正，使EVA评评价结果更加准确。价结果更加准确。 vBSC在应用时的特点可以概括为：量身定做、全员参与、反复在应用时的特点可以概括为：量身定做、全员参与、反复沟通、不断修正。同时应该注意，沟通、不断修正。同时应该注意，BSC形成之后并不是一成不形成之后并不是一成不变的，要随着环境的改变、企业的发展适时做出调整更新。变的，要随着环境的改变、企业的发展适时做出调整更新。 案例：BSC- WHSP公司公司vWHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。 WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的

18、领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡积分卡作为绩效评估的基石。 WHSP 公司平衡积分卡的设计公司平衡积分卡的设计v 在引入平衡积分卡之前，在引入平衡积分卡之前，WHSP公司首先通过公司首先通过应用应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，明确的定位，形成自己的战

19、略远景和战略规划，从而建立起平衡积分卡的核心和基础。从而建立起平衡积分卡的核心和基础。v 其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡积分卡看作是公司高层对公司远景和战略进平衡积分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 平衡积分卡使经理们能从平衡积分卡使经理们能从 4 个主要方面来考察个主要方面来考察 v1. 财务角度财务角度 WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。利润增长。“完成生产任务完成生产任务”用年产值和

20、产品定单生产达成用年产值和产品定单生产达成率来衡量；率来衡量；“保持稳定的利润增长保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和用利润率、管理费用和生产生产成本成本来衡量。来衡量。 除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。有

21、利。 v2. 客户角度客户角度 WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有列产品。顾客所关心的事情有4类：质量、性能、类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡积分卡能发挥供货及时性和成本。为了使平衡积分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和及时性和成本成本的具体评估指标。的具体评估指标。v3. 内部运作角度内部运作角度v 优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内公司

22、还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡积分卡的内部评估指标，应当来自对实部经营活动。平衡积分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。v WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向

23、。公司为这公司为这3个内部业务规定了评估指标。个内部业务规定了评估指标。 v4. 学习与成长角度学习与成长角度 在在WHSP公司设计的平衡积分卡中，以顾客为基础的测评公司设计的平衡积分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面不容忽视的方面。 WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡积分公

24、司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡积分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。架所做不到的。 应用总结应用总结vWHSP

25、公司利用平衡积分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都公司利用平衡积分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡积分卡不仅仅是控制，它用评估指标这些体系偏向于控制。而平衡积分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。关键的。v在平衡积分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经在平衡积分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的

26、经理们参与其中。同时由于平衡积分卡的测评指标是关键指标，在理们参与其中。同时由于平衡积分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公公司的平衡积分卡中总共只有司的平衡积分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡积分卡的出现并不效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡积分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现 v在

27、平衡积分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组在平衡积分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。当然，有些测评指标，如创新考察各部门上交的报告。当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月计算一次的。平衡积分卡与公司正在推行的管理重心是计算一次的。平衡积分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、ISO9000系列质量标准等。平衡积分卡把财务、顾客、系列质量标准等。平衡积分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合

28、起来，使经理们至少能内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此可见，平衡积分卡是推动公司前进的有效管理方法，它可见，平衡积分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在在WHSP公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。而不是向后倒退。 由于由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡积分卡公司本身管理水平的限制，也使平衡积分卡在实施过程中遇到一些困

29、难：在实施过程中遇到一些困难： v 公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司必须而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司必须做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡积分卡提供有效的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡积分卡提供有效的内部保证。的内部保证。v 公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡积

30、分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加衡积分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难。因此对当前中高层人员进行管理知识的培了实施的困难。因此对当前中高层人员进行管理知识的培训是势在必行的。只有具备人才和知识的保证，平衡积分训是势在必行的。只有具备人才和知识的保证，平衡积分卡才能被较好地理解和运用。卡才能被较好地理解和运用。 v 由于平衡积分卡推进速度过快，相应的交叉由于平衡积分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度和指标评价标准体系没有得到及时考评制度和指标评价标准体系没有得到及时修改和完善，导致在绩效评估过程中产生争修改和完善，导致在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而

31、不通的现象，影响了工议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。因此建立相应的交叉考评制度和指作效率。因此建立相应的交叉考评制度和指标评价体系是当务之急。有了制度保障，平标评价体系是当务之急。有了制度保障，平衡积分卡才能被更好地应用，绩效评估才能衡积分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标工作的开展不偏离公司的战略目标。 青岛啤酒青岛啤酒EVA管理的案例分析管理的案例分析u公公 司司 简简 介介u实施实施EVA管理的背景管理的背景uEVA对财务决策的影响分析对财务决策的影响分析EVA对财务决策

32、的影响分析对财务决策的影响分析1、公司简介、公司简介青岛啤酒股份有限公司，是一家有着百年历史的老牌国有企业。青岛啤酒股份有限公司，是一家有着百年历史的老牌国有企业。v 1993年完成改制并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，为年完成改制并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。国内首家在两地同时上市的股份有限公司。v 1996年开始，青岛啤酒加快了扩张步伐。到年开始，青岛啤酒加快了扩张步伐。到2001年年底，青岛啤酒的产年年底，青岛啤酒的产销量达到销量达到251万吨，市场份额由万吨，市场份额由2.2增至增至11。然而，年报显示青岛啤酒

33、面。然而，年报显示青岛啤酒面临着增产不增收的困境。临着增产不增收的困境。v 面对这一危机，青岛啤酒与思腾思特管理咨询有限公司合作，对企面对这一危机，青岛啤酒与思腾思特管理咨询有限公司合作，对企业进行了管理重组，建立了以业进行了管理重组，建立了以EVA为核心的目标管理体系和激励约束为核心的目标管理体系和激励约束体系，成为体系，成为EVA引入我国后引入我国后“第一批吃螃蟹第一批吃螃蟹”的中国企业。的中国企业。v 2002年后，青岛啤酒业绩大幅增长，且现金分红丰厚，企业价值持续年后，青岛啤酒业绩大幅增长，且现金分红丰厚，企业价值持续提升。目前，青岛啤酒的生产规模、产销量、市场占有率、利税总额、提升。

34、目前，青岛啤酒的生产规模、产销量、市场占有率、利税总额、品牌价值等多项指标均居同行业前列。品牌价值等多项指标均居同行业前列。2、实施、实施EVA管理的背景管理的背景19962001 营业收入、营业利润、总资产变化情况营业收入、营业利润、总资产变化情况2、实施、实施EVA管理的背景管理的背景19962001 EVA与净利润的对比情况与净利润的对比情况3、EVA对财务决策的影响对财务决策的影响（1 1）统一财务决策目标，实施流程再造统一财务决策目标，实施流程再造 EVA的引入结束了青岛啤酒长期以来财务目标不统一的局面。在的引入结束了青岛啤酒长期以来财务目标不统一的局面。在过去，由于评价标准与目标的

35、不一致，往往易导致营运战略与决策过去，由于评价标准与目标的不一致，往往易导致营运战略与决策的实效甚至失误。而的实效甚至失误。而EVA避免了多种指标考核的混乱现象，公司只避免了多种指标考核的混乱现象，公司只有一个目标那就是达到有一个目标那就是达到EVA最大化。最大化。 企业重新组织了组织结构，先后成立了企业重新组织了组织结构，先后成立了8个统一市场管理和财务核算的个统一市场管理和财务核算的事业部，并成立了青岛啤酒在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润事业部，并成立了青岛啤酒在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润中心。这青岛啤酒得以建立了扁平化的组织结构，明确确定了中心。这青岛啤酒得以建立了扁

36、平化的组织结构，明确确定了EVA考核中考核中心，为心，为EVA价值管理的应用和实施营造了良好的平台。价值管理的应用和实施营造了良好的平台。 （2）优化投资决策，改善激励机制优化投资决策，改善激励机制对外投资方面：对外投资方面：进行进行EVA考核后，对外投资变得更为谨慎考核后，对外投资变得更为谨慎。 对外投资占总资产比重趋势图对外投资占总资产比重趋势图内部内部投资方面：内部投资决策也变得更为科学投资方面：内部投资决策也变得更为科学。v部门经理首先考虑的是如何使部门的部门经理首先考虑的是如何使部门的EVA最大化，这与企业的财务目最大化，这与企业的财务目标标EVA最大化完全一致。因此，对于经营上的决

37、策问题，如是否最大化完全一致。因此，对于经营上的决策问题，如是否放弃某个项目、是否接受新的投资项目，放弃某个项目、是否接受新的投资项目，EVA都能引导部门经理在企都能引导部门经理在企业的总体规划下正确思考从而做出科学决策。业的总体规划下正确思考从而做出科学决策。v青岛啤酒内部财务管理体系更为协调，避免了财务决策与执行之间的青岛啤酒内部财务管理体系更为协调，避免了财务决策与执行之间的冲突。在实施冲突。在实施EVA考核前，青岛啤酒在资本预算时采用的是净现值指考核前，青岛啤酒在资本预算时采用的是净现值指标，而在业绩评价时采用投资报酬率等基于利润的指标，事前预算、标，而在业绩评价时采用投资报酬率等基于

38、利润的指标，事前预算、事中控制和事后评价没能采用同一指标，容易引起内部管理的混乱。事中控制和事后评价没能采用同一指标，容易引起内部管理的混乱。（3） 外包非核心业务，提升资本效率外包非核心业务，提升资本效率v在在EVA管理的指导下，为提升企业的资本效率，促进企业核心业务的增长，管理的指导下，为提升企业的资本效率，促进企业核心业务的增长，青岛啤酒采用了外包租用模式实现供应链管理，并收到了良好的成效。青岛啤酒采用了外包租用模式实现供应链管理，并收到了良好的成效。v青岛啤酒在青岛啤酒在2001年以来营运效率有了显著地提高，存货周转率、应年以来营运效率有了显著地提高，存货周转率、应收账款周转率等的上升

39、带动了企业资产周转率的不断提升，并且由收账款周转率等的上升带动了企业资产周转率的不断提升，并且由对对EVA驱动因素的分析中可以知道，资产运营效率的提高将会促使驱动因素的分析中可以知道，资产运营效率的提高将会促使整个企业整个企业EVA的提升。的提升。v通过将物流业务外包给专业性的物流公司，青岛啤酒强化了存量资源通过将物流业务外包给专业性的物流公司，青岛啤酒强化了存量资源的控制能力，实现了跨企业战略协同管理，同时又能更有效地经营核的控制能力，实现了跨企业战略协同管理，同时又能更有效地经营核心业务，节约资源，减少管理费用，在降低成本的同时保证产品质量心业务，节约资源，减少管理费用，在降低成本的同时保

40、证产品质量和销售收入，可谓一举两得。和销售收入，可谓一举两得。（3） 外包非核心业务，提升资本效率外包非核心业务，提升资本效率年度年度存货周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率流动资产周转率流动资产周转率固定资产周转率固定资产周转率资产周转率资产周转率200120013.548 3.548 19.742 19.742 2.379 2.379 1.079 1.079 0.693 0.693 200220023.578 3.578 43.440 43.440 2.766 2.766 1.286 1.286 0.807 0.807 200320033.421 3.421 45.103 45.1

41、03 2.593 2.593 1.396 1.396 0.837 0.837 200420043.740 3.740 53.112 53.112 2.674 2.674 1.586 1.586 0.913 0.913 200520054.241 4.241 75.768 75.768 3.007 3.007 1.814 1.814 1.029 1.029 200620064.445 4.445 106.914 106.914 3.516 3.516 2.156 2.156 1.218 1.218 200720074.180 4.180 132.092 132.092 3.352 3.352 2

42、.612 2.612 1.297 1.297 200820083.847 3.847 182.445 182.445 3.084 3.084 2.925 2.925 1.331 1.331 200920094.439 4.439 207.140 207.140 2.716 2.716 3.258 3.258 1.316 1.316 （3） 外包非核心业务，提升资本效率外包非核心业务，提升资本效率（4）多渠道融资，优化资本结构多渠道融资，优化资本结构青岛啤酒通过内源融资、股权融资、债务融资相组合，形成了多种融资方式相互配合的格局，为企业持续发展奠定基础。建立内部银行统一资金管理，充分利用内源融资

43、的基础上，将外部融资活动向多方向进行延伸。v股权融资方面： 青岛啤酒在香港和上海分别发行了H股和A股，是中国第一家在两市同时上市的公司。此后，青岛啤酒创造性地采取了增发与回购捆绑式操作的筹资策略。2001年，青岛啤酒定价增发社会公众公司普通A股1亿股，筹集资金净额为7.59亿元。后又以接近每股净资产值的价格回购10%的H股股份。可以看到，回购H股和增发A股进行捆绑式操作，青岛啤酒的一种筹资策略组合，这样股本扩张的“一增一缩”，使得青岛啤酒股份公司的股本仅扩大约3.43%，但募集资金却增加了将近7亿元，其融资效果十分明显。（4）多渠道融资，优化资本结构多渠道融资，优化资本结构引入引入EVA后，权益融资与债务融资的配比使青岛啤酒拥有合理的资本结构。后，权益融资与债务融资的配比使青岛啤酒拥有合理的资本结构。自自2002年以来，青岛啤酒的资产负债率一直控制在年以来，青岛啤酒的资产负债率一直控制在50%左右，保持着左右，保持着健康的资本结构。而且，产权比例（负债健康的资本结构。而且，产权比例（负债/所有者权益）的下降趋势更所有者权益）的下降趋势更为明显，产权比率越低，表明企业自有资本占总资产的比重越大，从为明显，产权比率越低，表明企业自有资本占总资