海尔集团和西南航空公司人力资源管理比较

1、西南航空人力资源管理模式分析我们知道一个公司的成功不仅仅在于正确的竞争战略、企业文化或人力资源管理中的每一个要素，而是由这些要素构成的具有相互一致性的复杂系统。美国西南航空公司正是在竞争战略、企业文化及其与人力资源管理的特征三方面相一致，才得以成功经营。一、独特的战略定位与竞争优势选择从成立至今，公司主要是低成本，顾客至上的服务为主要战略。低成本：公司选择了标准化的飞机、简便而友好的服务以及电话订票等策略，公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司，进一步降低了成本。同时，公司视飞机为公共汽车，不设头等舱，不打印机票，采用可以重复使用的塑料牌作为登机牌；不对号入座，缩减等候乘客的误

2、点率；而且不提供餐食，不使用预订系统，这些经营策略成为西南航空公司低成本战略的保障。 优良的顾客服务：公司提倡，应该向顾客提供友好的、有爱心的、热情的、充满公司精神的服务，并应想方设法对顾客有所帮助。比如邀请顾客参与人事管理等。二、与竞争战略协调一致的公司文化美国西南航空公司认为，要实现其战略定位，不仅要运作效率，而且同时要向顾客提供优质的服务。好的服务来源于好的员工，因此必须培育一种像对待顾客一样对待员工的企业文化，即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。同时，高质量的服务需要成员间的密切合作和团队精神，因此员工第一、合作氛围和团队精神、让员工参与决策成为西南航空公司文化的主要特征

3、。1. 员工第一。员工第一是西南航空公司的基本理念。在西南航空公司，所有员工之间都只叫名字，人与人之间关系随和平等。员工可以在任何时间给高层管理人员打电话交流观点。高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例，公司规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应 。公司认为，只有心情放松的员工才是高生产率的员工，快乐工作成为一条重要的准则。公司，经常举办周末晚会。从未解雇过一名员工。公司在“911事件”后坚持不裁员的决定感动了员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。2.合作氛围与团队精神。在西南航空公司，无论是什么工作，员工都会积极投

4、身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机，或帮着一起检票。在西南航空公司，员工努力工作不仅仅是一种义务，它也是自豪感的源泉。公司实行自主性的工作规则，鼓励员工出现在需要他们的任何地方，而且要求员工尽可能做不同的工作。这极大的提高了生产率。另外，公司不同的部门经常互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情，这些措施创造了一种平等的、愉悦的氛围，3.让员工参与决策。要求员工在工作中运用自己的判断力，并且可以超越工作描述范围，如果一个乘客乘错了航班，一个飞行员可以决定是否返航。而且公司采用积极的非正式的提案建议制度，以及各种激励手段，奖励员工的新想法。三、与企业文化协调一致

5、的人力资源管理制度西南航空公司不仅建立起鲜明的企业文化，更重要的是，企业文化渗透在招聘、选拔并延伸至培训、留用员工以及团队建设的各项实践之中。把价值观落实到各个层面1.适应公司价值观的人员招聘。为了考察应聘者是否具备公司推崇的企业精神，保证录用的员工能够真正适合将来的工作岗位，在面试乘务员时，会邀请乘客参与，而且由同事主持招聘也是一大特色。为了实现快乐工作的哲学，公司聘用的原则是招募具有幽默感；而且公司特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。公司认为，人的本质是难以改变的，因为技术可以培训，而工作态度是很难改变的。因此，符合公司价值观的人才会被雇佣。公司为了招募到合适的员工，曾花费很长的时间

6、识别构成良好业绩的关键行为，并开发出一套严格的员工选拔方法。对于新招聘的员工，公司非常重视岗前培训，从公司文化、历史到操作技能，让全体员工重视企业文化，并努力按照其价值观行动。2与低成本相呼应的薪酬分配制度。西南航空公司员工的工资率比其他公司要低。但是公司实行利润分享计划，员工们被鼓励象所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公司范围内共享价值。该公司自1973年成立之日起即实行利润分享计划，是航空业中的第一家。另外，通过每月扣减薪水的形式购买折扣价股票，让所有的人员共同分担企业的成功与风险。通过该计划，目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。此外，公司提供了一系列的员

7、工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等。在薪酬不高甚至低于市场的平均水平的情况下，公司不仅相当容易地解决了激励问题，更重要的是保证了公司的低成本优势。3.以团体绩效为基础的激励性薪酬制度。西南航空公司能够保持最短的转机时间和愉快乘客的原因是每一个航线组成的多功能的团队。为此，公司采用了以团队为基础的绩效评价和奖励机制，使报酬与绩效紧密结合。奖励制度以团队为一个单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。例如，飞行员愿意帮助登机和装行李，因为在帮助团队实现目标的同时，也增加了自己的收入。 结论美国西南航空公司

8、保持了长期的成功和卓越的业绩。它的成功看似简单其实复杂。简单是因为它的成功并非神秘而不可捉摸，我们会觉得这些工作每个公司都可以做到；复杂是因为竞争对手不易模仿，西南航空被多次模仿，但从未成功，可以说是一直被模仿，从未被超越。我们认为美国西南航空公司的成功主要在于独特文化、人力资源管理战略及其与竞争战略的一致性，三个方面构成一个和谐的整体，相关关联，相互落实。具体表现在以下几个方面：1.鲜明的企业文化并得到贯彻实施。企业文化在激发员工对自己的工作、同事和公司的热爱，公司强调快乐、亲情以及关爱员工和顾客的独特企业文化，不仅停留在公司和人们的价值观层面，更是通过人力资源加以实践。事实证明，把倡导的价

9、值观渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，员工会根据这些价值观采取行动，并在企业与员工之间建立起一种信任，自觉与公司的目标保持一致。员工和公司一条心，才可以保持低成本高服务2.公司文化的核心是释放最大的生产率。西南航空公司的企业文化具有鲜明的特色，比如公司的快乐哲学、重视员工的幽默感等。然而，激励员工释放最大的生产率是西南航空公司文化的核心，公司通过启发员工的自觉意识达到自控和自律，激发员工的自主意识和主动性，从而提高劳动生产率。所以提高人的主观能动性，才能真正的提高生产率。3.人力资源管理的效果保证了战略的实现。要想员工无私奉献必然有好的制度。西南航空公司的成功得益于高度奉献精神的员工和和谐的

10、员工关系。因为有好的激励制度，员工们虽然辛苦但无怨言，他们不仅喜欢他们的工作，并为受到尊重而自豪。最终，稳固与和谐的劳动关系是该公司人力资源管理的成功体现。海尔人力资源管理模式分析11.理念分析1.1“赛马不相马”海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间-“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。1.2斜坡球体人才发展论海尔集团认为，每一个

11、人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。2 细节分析：2.1培训方式新老大学生见面会在这里，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也

12、会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。合理化建议卡无论员工有什么想法，包括制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。针对性培训海尔在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是

13、相应的个性化培训。海豚理念：海豚潜下去越深，跳得也就越高海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。培训理念海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。培训渠道海尔人以及员工互动海尔人的特点：首

14、先，在内容上明辨是非，监督引导。在每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工符合企业整体的价值评判标准；每期还发表针对性较强的评论性文章。其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的榜样。第三，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。员工互动的特点：目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在

15、新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。2.2员工激励通过三工转换、市场链等制度，使得员工永远充满了竞争动力，从而保证了员工不会懈怠于安逸之中。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就能明确自己的发展方向。此外，海尔为员

16、工积极创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力与素质。在培训中，特别要引起注意的是海尔的领导层发挥的作用：“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。海尔积极探索各种精神激励措施。比如，海尔以员工的名字对一些小发明进行命名，比如启明焊枪，晓玲把手等。此外，海尔设立了各种荣誉奖励，最高奖励为“海尔奖”。此外，通过开展员工合理化建议活动，也激发了员工的工作责任感与创造力。2.3反馈

17、与监督市场链就是要使外部市场目标转化为内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制和市场机制的整合，使市场外部外部竞争效应内部化，建立内部市场链。企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现在市场链管理流程中，部门之间、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索

18、赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的

19、监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言：没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。3.可执行性与效果分析3.1可执行性海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进

20、，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克

21、服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。3.2执行效果为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛、剑桥、清华、北京大学等国内外著名

22、院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效

23、果的真实性大大提高。两家企业的比较宏观上，两家成功的企业有着很多共同点，比方说：1.鲜明的企业文化2.完善的管理体制3.文化机制相结合这三个特点有机的结合是成功的人力资源管理的重要保障和基石。而在具体的执行上，两家企业由于各种各样的原因，有着很多差异。1.在企业文化方面，海尔强调员工的竞争意识和工作积极性，而西南航空强调的是服务精神，强调要像对待顾客一样对待员工。一个强调一种机制的有效性，一个强调的是一种精神和氛围。2.同样，在管理体制上，海尔更注重制度化标准化的建设，力图通过一整套的规章制度来达到管理的目的，相比较而言，西南航空更注重精神价值观方面的培养，力图通过落实企业文化来达到管理的目的

24、。这两个企业的差异，很大程度上可以用企业所处的文化环境的影响，也就是民族文化的影响。在中国背景下，推行西南航空的hrm经验会遇到哪些困难？一、西方管理方式在中国的水土不服在西方管理思想越来越受到追捧，不断被中国企业所接纳的同时，中国管理学者也逐渐看到了西方管理在中国的“水土不服”。从文献中可以看到，西方管理思想与方法在中国实践中暴露出了一些弱点，比如西方管理思想与方法重视目标结果而忽视达到目标的过程、重视管理工具而忽视管理哲学的导引、重视普适性而忽视企业的个体差异、忽视文化与观念对管理制度与工具有效性的影响等。美国最著名的咨询机构麦肯锡公司，在将代表“国际先进的管理经验和体制”的美国模式移植到

25、王府井百货、实达集团、乐百氏、康佳等中国企业时，一一遭受巨大挫折。西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，重在学习外国管理的外在形式，而忽略其实质内容，结果都不可避免地导致中国传统管理思想和西方管理思想的融合过程中出现尴尬（黄津孚，2006）。西方管理思想与方法对中国企业既有正面的积极作用，也有“水土不服”带来的阻力，那么应如何看待西方管理思想？某位著名学者探讨了西方管理思想各主要流派的适用条件，对西方各类管理思想产生背景进行剖析，对比其具体的管理内容与技术，得出其相应的适用条件

26、。他得出的结论是： 不是越先进的管理理论，在企业中越具有指导实践的价值； 我国各地区经济发展极其不平衡，不同地区的企业要根据当地经济发展的状况来选择不同的管理思想； 不同行业的发展状况也不相同， 要分行业进行分析； 具体到单个企业，其不同的成长阶段适用的管理思想也不相同； 经济越发达，企业的管理实践越需要先进的管理理论的指导，反之亦然。 亚信首席执行官张醒生对中国企业管理模式发展的三部曲的看法也许是个启示：“第一部曲是中国企业吸收的阶段，囫囵吞枣或者是照搬主义或者是拿来主义也好，这个阶段已经经过了；第二个阶段就是现在，再创造、提升、融合的阶段；未来五六年，是中国企业高速成长，中国企业理论创新、

27、管理创新融合国际化企业的一个最高阶段。任正非也提出了著名的“三化”理论：“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良。二、中国文化背景对企业文化的影响追本溯源，中国的管理思想产生的源头在先秦时期，春秋战国时代，中国社会剧烈变动，政治上的动荡纷争进而导致思想上的百家争鸣，代表不同利益阶层的诸子百家蜂起，形成了中国思想史上蔚为壮观的文化盛世。先秦各学派对中国社会发展、对中国人的思想意识和思维方式的影响，是后来任何一个学派和任何一种思想都无法比拟的。在很大意义上，中国先秦时期的传统思想既是中国文化的源头、中国哲学的精华，也是中国人的生存智慧、精神信仰的根脉，其丰富的管理智慧与人生思考对于今天的中国

28、人的影响仍然具有历久弥新之感。从市场经济的角度来看，传统文化中，奠定了中国文化基础的儒家文化具有很强的两面性，其优点和不足都非常突出。儒家强调人治，强调贤明的统治者的根本性作用，法为人用。法家之道更多地侧重于制度的建立、方法的完善、技术的实施，推崇法制，反对人治，强调法律面前人人平等。可以说，中国文化最缺乏的恰恰是法家文化的传承，进而导致国人以及企业十分缺乏制度意识与法治精神。三、西南航空的HRM经验在中国推行可能的困难总体来说，中国企业HRM的特点有：一， 人力资源管理以“事”为中心，关注的重点是公司的日常事务执行的效率与效果，容易忽略对员工“人”的管理，忽略“人”作为一种资源的性质，也就很

29、难开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。二， 人力资源管理部门定位低，流于行政事务管理，且执行为主，决策职能低下，无法统筹管理全公司的人力资源管理；三， 人力资源管理执行片面制度化，主要采取制度控制和物质刺激手段，机械呆板；四， 人力资源管理体系不健全，最重要的“岗位与工作分析”、“绩效考核”、“薪酬与激励管理”和“人力资源管理规划”等方面都被大多数企业所忽略或者流于形式化；五， 过分侧重于当前的管理，为管而管，战术化管理，缺乏长远的战略眼光。西南航空的成功并不是偶然的，甚至可能是不可复制的。不止一家航空公司，也不止航空业的同行们试图复制它的成功经验，但都几乎是“橘生淮北则为枳”的结果。西南航空的企业文化与优秀的员工队伍是