生产与运作战略培训课程(ppt 28页)

1、生产与运作管理课程课件生产与运作管理课程课件2生产与运作管理概述3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构生产与运作战略生产与运作战略4战略的含义与企业战略管理过程战略的含义与企业战略管理过程1企业经营战略的等级与层次企业经营战略的等级与层次2企业经营战略选择企业经营战略选择3世界级制造系统世界级制造系统5一、对企业战略的几种定义一、对企业战略的几种定义 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方

2、向。容和基本方向。 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。境建立联系。 OsterOster：战略是一个企业有方向的进化程序。：战略是一个企业有方向的进化程序。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。进行的整体性决策。 战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑） 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而完整

3、方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案设计出的经营模式创新方案。战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管理学院派对战略管理过程有多种描述，过程有多种描述，有的把环境分析放有的把环境分析放在前面，有的把设在前面，有的把设定目标放在前面，定目标放在前面，有的把战略实施与有的把战略实施与战略控制合并为一战略控制合并为一个步骤。个步骤。二、企业经营战略层次二、企业经营战略层次公司层次公司层次战略计划战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作关心的是开发一个总体

4、计划以有效地引导作为整体的公司为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的是关心的是SBU(或或)公司能成功地与同行业其他公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能功能(产品产品)层次层次战略计划战略计划事业部层次事业部层次战略计划战略计划采取进攻性或防御性行动，在行业内占据采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。并实现公司投

5、资的较大收益。生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业经营战略企业经营战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发研发战略战略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略三、企业经营战略选择三、企业经营战略选择 公司战略：公司战略： 专注单一领域专注单一领域 垂直一体化垂直一体化 水平一体化水平一体化 多元化多元化 竞争战略：竞争战略： 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 职能战略：职能战略： 生产、营销、物料管理生产、营销、物料管理 研

6、究开发等研究开发等0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%仅强调差异化仅强调差异化(28%)(28%)差异化为主，差异化为主，成本次之成本次之(51%)(51%)成本为主，差成本为主，差异化次之异化次之(14%)(14%)仅强调成本领仅强调成本领导导(3%)(3%)企业采用三种不同战略的比例生产与运作的竞争力与重点生产与运作的竞争力与重点 生产与运作竞争力重要来自：生产与运作竞争力重要来自： 时间：压缩生产运作过程时间时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本成本：降低生产运作过程的

7、成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力柔性：加强生产运作系统的应变能力 生产与运作竞争的重点：生产与运作竞争的重点： 成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准准 含义：含义：是企业根据所选的目标市场和产品特点来是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。在这种指导思想下确定的一系列决策规划。内容：内容：产品的选择、生产能力的确定、生产要素

8、产品的选择、生产能力的确定、生产要素的配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计的配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计划、库存控制、质量计划与控制等。划、库存控制、质量计划与控制等。 特点特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施四、生产运作战略四、生产运作战略生产运作策略的构成生产运作策略的构成一. 生产运作的总体策略 混合策略小案例小案例电脑的生产到装配二、产品或服务的选择、设计与开发 研发不再是费用，而是企业对未

9、来的一项投资。 有利于增强企业的市场竞争力；有利于增强企业的市场竞争力； 有利于扩大市场份额；有利于扩大市场份额； 适应个性化定制生产的需要；适应个性化定制生产的需要； 产品更新换代的需要产品更新换代的需要 海尔：海尔：03年年分公斤洗涤分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机的自选档滚筒洗衣机 04年年自动档系列滚筒自动档系列滚筒洗衣机洗衣机 不用洗衣粉的不用洗衣粉的洗衣机洗衣机 05年年自动档洗干一体机自动档洗干一体机 06年年双动力洗衣机双动力洗衣机据统计，据统计，2004年在洗衣机行业增长不到年在洗衣机行业增长不到4的大环境下，海尔增幅高达的大环境下，海尔增幅高达57；2005年上半年，海尔洗衣机

10、市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为行业独树一帜的领跑者。，成为行业独树一帜的领跑者。 三、生产运作系统设计 生产运作战略的作用生产运作战略的作用 生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的，是至关重要的， 生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品门（或产品) )战略的作用，能够提供市场竞争优战略的作用，能够提供市场竞争优势的保障。势的保障。生产运作的类型生产运作的类型 基于成本的竞争战略基于成

11、本的竞争战略 基于质量的竞争战略基于质量的竞争战略 基于时间的竞争战略基于时间的竞争战略 基于灵活多变的竞争战略基于灵活多变的竞争战略 综合生产运作竞争战略综合生产运作竞争战略影响企业竞争力的因素 低低 1 2 3 4 5 6 消费水平消费水平 高高主要竞争因素的变化主要竞争因素的变化生产运作战略发展动向生产运作战略发展动向 工业发达国家与地区（竞争活跃）工业发达国家与地区（竞争活跃） 1 1、由高质量高功能，转变为强调交货、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货及时交货 2 2、由强调硬件构成要素，转变为强调、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素软性要素 3 3、生产运作管理由强调内向，转

12、变为、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向强调外向 工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃） 1 1、优先强调质量，其次强调交货、优先强调质量，其次强调交货 2 2、生产运作管理强调内向、生产运作管理强调内向 3 3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素五、世界级制造系统(World Class Manufacturing) 在在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集成制造机集成制造CIMS和源于日本的

13、准时化生产和源于日本的准时化生产JIT。 世界级制造系统（世界级制造系统（WCM）的）的核心核心： “顾客与质量顾客与质量” WCM的的主要特征主要特征： 1、无缺陷的全面质量管理新技术、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性、满足用户要求的高度制造系统柔性世界级制造系统的框架世界级制造系统的框架 绩效评定绩效评定制造战略制造战略运作能力运作能力 顾客顾客 与质量与质量 生产生产 技术技术组织系统组织系统人力资源人力资源管理管理方式方式【案例】耐克公司的战略及实施【案例】耐克公司的战

14、略及实施 耐克公司概述（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力 耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。（2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公司的行销网络将产品销售出去。（3）全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务

15、外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。支撑工具支撑工具是物流是物流案例案例2：五大冲突困扰青岛啤酒：五大冲突困扰青岛啤酒 青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从品牌，从9494年到年到0303年，通过一系列兼并扩张，实年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从现了年产量从3030万吨到万

16、吨到300300万吨的飞速发展。但万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰： 低成本战略与领导者战略低成本战略与领导者战略 战略理念与战略执行战略理念与战略执行 归核化与多元化归核化与多元化 内涵式扩张与外延式扩张内涵式扩张与外延式扩张 零和博弈与竟和统一零和博弈与竟和统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？案例案例3:材料材料1：在福特时代，美国曾有：在福特时代，美国曾有500多家汽车制造厂，但多家汽车制造厂，但是在福特之前，汽车还是一种贵族的奢侈品，主要满足人是在福特之前，汽车还是一

17、种贵族的奢侈品，主要满足人的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而且买了也没有多少实用价值。且买了也没有多少实用价值。 但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的T型型车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一条流水生产线。条流水生产线。1919年；福特企业就能够一分钟生产年；福特企业就能够一分钟生产16辆汽车，由于大大提高了生产效率；降

18、低了成本，当别辆汽车，由于大大提高了生产效率；降低了成本，当别人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特企业生产人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特企业生产的的T型车却只卖几百美元一辆。型车却只卖几百美元一辆。 1908年年- 1927年，福特企业共卖出了年，福特企业共卖出了1500多万辆多万辆T型车，型车，1923年的年销售量竟达到了年的年销售量竟达到了210多万辆，福特企业多万辆，福特企业生产的汽车曾经占领了生产的汽车曾经占领了57%的市场份额。的市场份额。材料材料2：“我不管你需要什么样的汽车，我这里只有黑色的我不管你需要什么样的汽车，我这里只有黑色的福特福特T型车型车” “星期一铁矿在我的矿山挖出