培训需求分析与规划

1、培训需求分析与规划2n观念运营重于业务运营。观念运营重于业务运营。n观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。决定习惯，习惯决定命运。nThank big,Do big,Be big.为什么要改变观念为什么要改变观念3l员工工作不积极、不努力员工工作不积极、不努力l员工工作能力低员工工作能力低l员工工作效率不高员工工作效率不高l业绩开始下滑业绩开始下滑l 缺乏优秀的员工缺乏优秀的员工大家都知道的原因大家都知道的原因1 14学习力学习力培训培训竞争力竞争力竞争力培 训大家都知道的原因大家都知道的原因2 25以表现为基础的组织表现与学习

2、的差别学习型组织表现时间需要培训的原因需要培训的原因1 16需要培训的原因需要培训的原因2 2：组织使命：组织使命战略目标战略目标组织体系组织体系为客户为客户创造价值创造价值价值文化体系价值文化体系人才体系人才体系7运营战略与服务传送系统运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery Systempworkplace designworkplace designpjob designjob designpemployee selection and developmentemployee selection and development

3、pemployee rewards and recognitionemployee rewards and recognitionptools for serving customerstools for serving customerspservice concept: service concept: results for customersresults for customerspservice designed and service designed and delivered to meet targeted delivered to meet targeted custom

4、ers needscustomers needspRetentionRetentionpRepeat businessRepeat businesspreferralreferral顾客满意顾客满意CustomerCustomerSatisfactionSatisfaction顾客忠诚顾客忠诚CustomerCustomerLoyaltyLoyalty收入增长收入增长RevenueRevenueGrowthGrowth盈利能力盈利能力ProfitabilityProfitability内部服务质量内部服务质量InternalInternalService QualityService Qual

5、ity员工满意员工满意EmployeeEmployeeSatisfactionSatisfaction员工忠诚员工忠诚EmployeeEmployeeRetentionRetention员工生产率员工生产率EmployeeEmployeeProductivityProductivity外部服务外部服务价值价值ExternalExternalService ValueService Value需要培训的原因需要培训的原因3 3：服务：服务( (利润利润) )价值链价值链8nCRM 顾客顾客关系管理关系管理nCustomer SatisfactionnCustomer RetentionnCust

6、omer Lifetime ValuenKey CustomersnERM 员工员工关系管理关系管理nEmployee SatisfactionnEmployee RetentionnEmployee Lifetime ValuenKey EmployeesTreat customers like employees and employees like customersCRM (ERM) CRM (ERM) 是通过提供高的顾客是通过提供高的顾客( (员工员工) )价值和满意来建立并维持有利价值和满意来建立并维持有利可图的顾客可图的顾客( (员工员工) )关系的整个过程。关系的整个过程。需要

7、培训的原因需要培训的原因3 3：服务：服务( (利润利润) )价值链价值链9真正的培训需求：企业的本质真正的培训需求：企业的本质企业企业人才人才工厂工厂产品产品( (服务服务) )工厂工厂1011大家都知道的误区大家都知道的误区n流行什么就培训什么流行什么就培训什么 n培训是一种成本培训是一种成本 n企业效益好时，不需培训企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训 n培训是灵丹妙药培训是灵丹妙药 n培训后员工流失不合算培训后员工流失不合算12企业面临的问题企业面临的问题创新创新1010改善改善3030维持维持60601

8、3需要自己训的问题需要自己训的问题14内部师资的建设与管理内部师资的建设与管理经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程讨论困难15培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学员手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训辅助

9、资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。核心能力课程和新员工入职培训。16需要别人训的问题需要别人训的问题17合作机构与讲师体系建设合作机构与讲师体系建设项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与课培训师选择与课程采购程采购搜集搜集机构机构名

10、单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库18培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法设计培训内容与方法设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训培训的过程培训的过程19培训评估培训评估Level 1 Level 5Level 1Level 1反应反应R

11、eactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）2021人才的五层次开发人才的五层次开发一一二二三三四四五五22人才开发的前提：价值文化体系人才开发的前提：价值文化体系关于人性与文化关于人性与文化战略目标战略目标组织体系组织体系为客户为客户创造价值创造价值价值文化体系价值文化体系

12、人才体系人才体系23两个故事两个故事24著名企业的员工培训著名企业的员工培训除了行政管理人员只有两周的培训外，除了行政管理人员只有两周的培训外，IBMIBM所有市场部门和服务部门的员工都要所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期接受为期3 3个月的个月的“魔鬼式魔鬼式”训练，如果在训练，如果在IBMIBM做销售人员，就还要接受进一步的为期做销售人员，就还要接受进一步的为期1212个月的初个月的初步培训。他们会将步培训。他们会将7575的时间分配在工作里，的时间分配在工作里，2525的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩

13、的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为从此成为IBMIBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受6 69 9个月的业务个月的业务学习。学习。IBMIBM里盛传着一句话：里盛传着一句话：“如果你要提薪，如果你要提薪，IBMIBM可能会犹豫：如果你要学习，可能会犹豫：如果你要学习，IBMIBM肯定欢迎。肯定欢迎。” IBMIBM设设置了置了“师傅师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的和

14、培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师师傅傅”。而培训经理是。而培训经理是IBMIBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 。尔的经理人通常会经过尔的经理人通常会经过3 3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶

15、段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5 5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人

16、员管理方面的经理。训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。25培训政策案例培训政策案例一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程；三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者都必须成为培训师。六、每一个管理者都必须成为培训师。2627年度培训规划的一个中心两个基本点年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心以绩效和员工为

17、中心” “分析培训需求、确定培训目标分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化要点：需求转化、发展转化28培训需求分析双轨模型培训需求分析双轨模型 29有效的培训需求三个层面有效的培训需求三个层面培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）职业发展要求人才培养要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析30人员人员分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训v

18、通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查绩效绩效分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析分析组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比

19、较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例有效的培训需求三个层面有效的培训需求三个层面31有效的培训需求有效的培训需求培训需求成果1：n为什么培训（培训的目的）n谁需要培训（培训的需求对象）n培训什么（培训的内容）n培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：n企业对培训的态度n培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些32资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等。有效培训需求分析方法资料信息分析法有效培训需求分析方法资料信息分析法1、公司发展与变化：2、管理队伍变化；

20、3、期间组织培训；4、员工的绩效记录、领导评语等。33有效的培训需求分析方法观察法有效的培训需求分析方法观察法n到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法n适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：34有效的培训需求分析方法面谈法有效的培训需求分析方法面谈法n主要内容类别主要内容类别对培训的认识与看法对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题对工作问题/ /障碍解决的分析障碍解决的分析

21、 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A A：您对目前管理团队的素质是否满意？您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？如果不满意，具体表现在哪些方面？B B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？您希望本次

22、培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。的计划能力进行训练。A A：你期望培训后能看到什么样的效果？你期望培训后能看到什么样的效果？B B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B B：最好安排在周末，费用不超过最好安排

23、在周末，费用不超过3.53.5万。万。A A：就本次培训，您有什么指导性建议？就本次培训，您有什么指导性建议？B B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。35有效的培训需求分析方法问卷调查法有效的培训需求分析方法问卷调查法1n行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意

24、 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 36培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程

25、讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材有效的培训需求分析方法问卷调查法有效的培训需求分析方法问卷调查法237有效的培训需求分析方法标杆分析法有效的培训需求分析方法标杆分析法标杆分析法标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。分析对象：分析对象：特别背景：特别背景：员工类别员工类别 培训内容培训内容/ /课程课程 培训形式培训形式 培训师培训师 效果效果营

26、销人员营销人员管理人员管理人员生产人员生产人员38培训需求分析的流程培训需求分析的流程1 1、确定调查的目标、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题，资源建设目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题，资源建设目标2 2、确定调查的核心内容、确定调查的核心内容 如：职业化意识如：职业化意识 职业胜任能力职业胜任能力 职业化行为职业化行为 重点资源建设需求重点资源建设需求3 3、选择调查方法、选择调查方法/ /调查问卷设计调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法4 4、制定调查计划、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要

27、调查内容与方法；主要活动与安排如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排5 5、调查实施、调查实施6 6、撰写培训需求调查报告、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明。与说明。3940企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展41制定培训规划及实施的步骤制定培训规划及实施的步骤步骤步骤工工 作作 内内 容容第一步第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配

28、培建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。训资源。第二步第二步进行培训需求调研（课程培训需求、课程开发需求、进行培训需求调研（课程培训需求、课程开发需求、内部资源开发需求、资源整合需求）内部资源开发需求、资源整合需求）第三步第三步制定培训计划与预算。制定培训计划与预算。第四步第四步实施培训计划。实施培训计划。第五步第五步评估培训效果（课程培训效果、资源建设与整合效评估培训效果（课程培训效果、资源建设与整合效果），强化培训结果运用。果），强化培训结果运用。第六步第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。行有针对性

29、的再培训。42年度培训规划结构年度培训规划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体规划主体规划n背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析n关键问题分析关键问题分析n培训目标设定培训目标设定n培训课程安排（自己训的、别人训的）培训课程安排（自己训的、别人训的）n行动计划行动计划n预期效果与评价方法预期效果与评价方法n培训结果运用培训结果运用n预算预算附录附录需要开发哪些课程？需要开发哪些课程？需要培养哪些讲师？需要培养哪些讲师？需要整合哪些资源？需要整合哪些资源？43培训培训需求需求培训培训内容内容课程名课程名称称受训人员类别受训人员类别目的目的内容内容形式形式时间时间方式方式教师教

30、师经费经费现现存存问问题题针针对对性性培培训训知知识识技技能能前前瞻瞻性性需需求求培培训训知知识识技技能能公司内部公司内部/外部培训课程计划表外部培训课程计划表 44年度培训预算年度培训预算员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般占上一年国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的总销售额的1%-3%1%-3%，最高的达，最高的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多企业都低于而我国的许多企业都低于0.5%0.5%，甚至不少企，甚至不少企业在业在0.1%0.1%以下。以下。 预算的使用：预算

31、的使用： 内部讲师（经理）内部讲师（经理） 外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序45课 程课 程名称名称 时间时间课 程课 程形式形式成成本本人均人均费用费用 销售部销售部服务部服务部5 5人人合计合计Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q Q4 4代表代表1 1代表代表2 2经理经理1 1专 业专 业销售销售 内内训训5 0 0 05 0 0 0元元/ /次次1001000 01000100010001000 20002000客 户客 户管理管理 外外训训1 8 0 01 8 0 0元元/ /人人2002000 0 20002000200020005 52

32、002000 01400014000团 队团 队建设建设 拓拓展展2 8 0 02 8 0 0元元/ /人人3003000 0 300030002 23003000 090009000专 业专 业沟通沟通 内内训训1 0 0 01 0 0 0元元/ /次次5005005005005005005005005 550050040004000合计合计2 23 33 31 1 150150350035005500550018500185002900029000年度培训预算年度培训预算_零基预算零基预算46培训计划培训计划/5/5W2HW2HWHAT(WHAT(培训课程培训课程) )WHO(WHO(授课

33、教师授课教师) )WHOM(WHOM(培训对象培训对象) )WHEN(WHEN(什么时间什么时间) )WHERE(WHERE(什么地点什么地点) )HOW MUCH(HOW MUCH(费用预算费用预算) )HOW TO DO(HOW TO DO(怎样实施怎样实施) )课程设计计划课程设计计划47培训课程开发的动机行为模型培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型培训课程开发层次模型 课程开发模型课程开发模型48培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资

34、源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能49管理系列课程管理系列课程培训培训对象对象基层经理人基层经理人中层经理人中层经理人高层经理人高层经理人/ /领导者领导者培训培训课程课程工作流程与工作标准工作流程与工作标准M01M01情境领导情境领导M09M09领导艺术领导艺术L01L01专业辅导技巧专业辅导技巧M02M02跨部门沟通跨部门沟通M10M10突破企业发

35、展瓶颈突破企业发展瓶颈L02L02关键结果领域与计划关键结果领域与计划M03M03绩效管理与绩效面谈绩效管理与绩效面谈M11M11战略管理与决策战略管理与决策L03L03团队建设与团队领导团队建设与团队领导M04M04持续过程改进持续过程改进M12M12领导者个人行为分析领导者个人行为分析L04L04主持会议技巧主持会议技巧M05M05人力资源管理基础人力资源管理基础M13M13与成功有约与成功有约L05L05专业沟通技巧专业沟通技巧B03B03专业解决问题技巧专业解决问题技巧B04B04危机与公关管理危机与公关管理L06L06 目标选材目标选材M06M06非财务人员的财务管理非财务人员的财务

36、管理M14M14压力调节与情绪控制压力调节与情绪控制L07L07有效授权与激励技巧有效授权与激励技巧M07M07专业商务写作技巧专业商务写作技巧M15M15公共形象管理公共形象管理L08L08冲突管理技巧冲突管理技巧M08M08项目管理基础（项目管理基础（PM4PM4）M16M16第五项修炼第五项修炼L09L09时间管理技巧时间管理技巧B02B02会议报告与讲话技巧会议报告与讲话技巧M17M17六顶思考帽六顶思考帽L10L10培训课程体系举例培训课程体系举例5051企业培训方法选择与分析企业培训方法选择与分析 讲授法讲授法、演示法演示法、研讨法研讨法、视听法视听法、角色扮演法角色扮演法、案例研究法案例研究法和和模拟与游戏法模拟与游戏法。 各种教育培训的方法具有各自的