中国管理进行式――海尔管理模式系列之最新课题

1、 中国管理进行式 海尔管理模式系列之最新课题 海尔管理是真正的中国式管理海尔管理发展过程中使用的三大管理方法: 十三条、OEC、SBU最原始、最无序、最能代表中国企业管理初级阶段管理水平的“十三条”最著名、最富有中国企业特色、最据普遍性的海尔的基础管理模式OEC日清日高管理法世界上最前沿、最先进、最高境界的管理 SBU 战略事业单位管理法十三条是典型的原始管理，OEC是典型的强制性管理，SBU是典型的自主创新管理，三者是任何中国企业都必须经历的管理，从原始管理到强制性管理再到自主创新管理更是中国企业管理的必然发展趋势。 从强制性管理到自主创新管理海尔是完全本土化的企业，20年的时间由小到大，代

2、表了中国企业的发展历程海尔管理是本土化的企业管理，从十三条到OEC到SBU，代表了中国企业管理的发展历程和最高水平， 我们把它叫做真正的中国式管理海尔十年磨一剑，首创OEC，美名远扬；实施流程再造，再创SBU，位居世界管理学前沿。海尔的超前实践为中国企业开辟了一条实施中国式管理的企业管理之路。那么什么是OEC和SBU？中国企业什么时候适用OEC？如何使用OEC？什么时候适用SBU？如何使用SBU？如何从OEC走向SBU?如何从强制性管理走向自主创新管理？本课题将告诉你一个真正的中国式管理，必将对中国企业和中国企业管理学的发展产生深远的影响。 第 一 部 分 十 三 条 专 题 13条管理条例

3、张瑞敏召开员工代表大会：第一条：制度“不准打人骂人，否则罚款*元” 第二条：不准哄抢公司财物，否则，罚款*元 第三条：不准在车间大小便，否则罚款*元” 一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。 抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。 每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合、走向统一”的海尔模式。 管理制度与文化理念互相作用、互相提升人本管理三步曲 1、

4、提出理念与价值观， 2、推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件， 3、制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制 1、2、3或3、2、1 毛主席的“三大纪律、八项注意” ：在这11条中，从 “不拿群众一针一线” 到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。 当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。 在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。 第二部分 OEC管理法专题 OEC管理法

5、专题提纲一、 OEC管理法概述二、 OEC管理法产生的背景三、 OEC管理法的发展情况四、 OEC管理法的思想基础五、 OEC管理法的含义 六、 OEC管理法的目的和思路七、 OEC管理法的主要内容：一二三、三六九八、 OEC运行程序九、 生产现场的OEC运行程序十、 OEC管理的几点提示十一 OEC管理的效果十二、OEC的的变革与发展一、OEC管理法概述OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法 ,是海尔最著名、最成熟的管理模式，是海尔成功的主要法宝之一。OEC几乎适用于所有的行业和单位，特别是企业，迄今为止，不仅海尔将OEC移植到了它所有下属公司，从国内到国外，而且海尔之外的其他企业也

6、已有几十家成功的将海尔OEC直接复制或稍加变通移植到了自己企业，有的则在这个基础上又有所创新，提出了自己的管理模式。管理方法的来源： 管理学家提出的管理理论：如德鲁克、彼得圣吉，中国目前还没有自己的管理学家（只有经济学家），当然也不会产生自己的管理理论 企业实践中提炼出来的管理模式：国外的如日本丰田的精益生产、GE的六西格玛等都是从某个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的管理模式，并已在中国乃至世界上得到广泛应用。国内的则是海尔OEC，海尔OEC成为中国唯一从一个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的企业管理模式一、OEC管理法概述 OEC管理法产生的背景和发展情况

7、1、企业高目标：走名牌效益型发展道路 2、外部市场竞争激烈，家电市场即将由 卖方转向买方 3、企业内部粗放型管理、员工素质较低 三者之间的矛盾是海尔探索精细化管理的动力二、OEC管理法产生的背景二、OEC管理法产生的背景泰勒的科学管理法： OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于泰勒制。 泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们最有效的加以组合。 泰勒用精细的跑表精细到反映针能指出1/10秒到1/100秒的程度 -来计算一定的工作量:比如钉一个钉子，铲一锹煤，装一个小斗车需要用多少时间。从而分解后实行精细化、标准化作业。 泰勒说，他要建立起一种管理制度，能使

8、那些监管人员只需应付例外情况，而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。 海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩。戴名的全面质量管理：PDCA循环德鲁克的目标管理法：目标控制系统ISO9000质保体系： 过程控制，方针目标管理法 二、OEC管理法产生的背景日清日高管理法的雏形： 1989年开始搞日清日高管理。就是针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细，生产制造过程中到处是“金山”，生产的投入产出比不合理，物耗浪费严重，质量控制不精细。为解决这一问题，提出搞日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，落实原因和责任，做不到

9、日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。 海尔发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，海尔发现，这一管理思想和方法与ISO9001质保模式的基本原理是一致的：都是通过控制过程来控制结果，于是将其进一步完善与推广，形成了现在的OEC管理法。二、发展情况 五大阶段第一阶段：84年88年 从无序到有序第二阶段：88年92年 从有序到体系第三阶段：92年96年 从体系到高度第四阶段：96年99年 从高度到延伸第五阶段：99年今 流程再造与SBU 三、OEC管理法的发展情况 四、OEC管理法的思想基础企业水平（质的提高）推动力规模（量的扩大）

10、企业如同置于斜坡上的一个圆球，受到来自外部市场竞争的压力和内部职工惰性的阻力，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力(上升力），推动力（上升力）来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。 OEC模式就是根据市场竞争而不断调整、提高的目标来不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。止动力 四、 OEC管理法的思想基础 纠正说明A= F动- F阻 M A: 个人成才的加速度F动:个人成才的动力之和(F动1+ F动2+ F动3)F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2) M: 个人的惰性 这

11、是后人加上的一个没有多少意义的、牵强附会的内容，不仅极大的误导了研学者，而且把海尔也给误导了OEC管理法的含义 OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括为“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。 日事日清，日清日高，即每天的工作每天完成，每一天的工作要比前一天提高1。 总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。它是指企业内所有事务按事（软件） 与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中

12、所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整，控制事物无漏项。 事事有人管，人人都管事（物），是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并指定各级岗位职责及每件事的工作标准。 管事凭效果，管人凭考核。是指管事要凭最终的效果来认定，管人一定要有考核。 五、OEC管理法的含义 六、OEC管理法的目的和思路目的： 通过“日事日毕、日清日高”，发现问题及时纠偏，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时限、把损失降低到最低程度，确保企业向预定的目标前进，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。思路： 盯住市场、提高目标、事事日清、不断纠偏、日日提高 七、OEC管理法的主要内容即：一二三、三六九一个

13、核心二个基本方法三个基本原则三个体系构成（重点）六个典型管理法：九个要素：亦即5W3H1S 一 个 核 心1、一个核心： 市场不变的法则是永远在变，我们要做的就是根据永远在变的市场，不断调整、提高目标。打飞靶 50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场； 60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场； 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中 赢得主动。 一 个 核 心2、两个基本方法： 区域管理（从空间上来控制）工作法 日清管理（从时

14、间上来控制）工作法七、OEC管理法的主要内容七、OEC管理法的主要内容 区域管理（从空间上来控制）工作法 即依据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保厂内所有的区域都有 用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制，从而从空间上消灭死角。 区域管理工作法典型代表： 区域划分（见附表） 6S管理法 七、OEC管理法的主要内容什么是6S ? 整理: *将有用的和无用的物品分开 *将无用的物品清理走,将有用的物品留下 整顿: *有用的留下后,依规定摆放整齐 *定位.归位.标识 清扫: *打扫.去脏.去乱等保持清洁的过程 *对过程要有具体明确频次及规范

15、要求(如每天清理设备2 次,12:00.14:00各一次等) 清洁: *清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染.如 “漆见本色、铁见光”等 *维护成果，根绝一切污染源 素养： *每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作 *变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高 安全： *人、机、料、法、环均处安全状态和环境下 *有消灭一切安全事故隐患的机制七、OEC管理法的主要内容日清管理（从时间上来控制）工作法 日清工作法包括二个方面： 一是“日事、日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实

16、现。如工人使用的三E卡，就是用以记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。我们要求职工“坚持每天提高1，70天工作水平就可以提高一倍。”七、OEC管理法的主要内容3、三个基本原则： （1）闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 （2）比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比（研究竞争对手），没有比较就没有发展。 （3）不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。根据用户要求并以 取得最佳经济效果为目标，通过调查 、设计、试制，制订技术 经济目标、质量目标、管理项目，以及

17、达到这些目标的具体措施和方法 按照所制订的计划和措施付诸实施在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题 根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划PDCAPDCAPDCAPDCAP D C A循环P PLAN 计划 D DO 实施C CHECK 检查 A ACTION 总结闭环的原则比较分析的原则自己的过去同行业（竞争对手）年月日比较结果是制订目标的依据水位线不断优化的原则木桶理论七、OEC管理法的主要内容 4、三个体系构成: 目标控制体系日清控制体系有效激励机制 目标控制体系：首先明确目标,目标要分解至每一个人 每一天 日清控

18、制体系：日清是完成目标的基础工作； 有效激励机制：日清的结果必须与正负激励挂钩才有 效。七、OEC管理法的主要内容 1、目标控制系统： 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。 目标提出的高度必须根据市场竞争的需要，目标低于竞争对手就毫无意义。 目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。 包括三本帐：管理工作总帐，管理工作分类帐， 员工个人的管理工作明细帐 七、OEC管理法的主要内容 三本帐: 管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策

19、、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 七、OEC管理法的主要内容 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

20、 七、OEC管理法的主要内容 员工个人的管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，包括总目标OEC控制体系表（一） 和OEC控制总台帐（二），其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。 七、OEC管理法的主要内容2、日清控制系统： 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清（自己的循环）；二是组织体系的日清（循环）：人员按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担

21、的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。 无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将日清结果每天记入日清管理台帐。 七、OEC管理法的主要内容 组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（区域）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。 区域日清(生产作业现场)主要包括七项内容，即： （1）质量日清 （2）工艺日清 （3）设备日清 （4）物耗日清 （5）生产计划日清 （6）文明生产日清 （7）劳动纪律日清 七、OEC管理法的主要内容 职能(管理部门)日清，是各职能部门对本部门的职责执行情

22、况进行的日清。它含两部分： 一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。 七、OEC管理法的主要内容 日清控制系统包括三个表： 日清栏、3E卡、管理人员日清表 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表；另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时自己做的记录和每天的日清栏考评意见。 3E卡，指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表。 管理人员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填

23、写。此表按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。七、OEC管理法的主要内容 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中我们重点抓管理层的一级级复审，复审中发现问题，随时纠偏。 如海尔在现场设立了“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标和标准。七、OEC管理法的主要内容3、有效激励机制：日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则： 一是公开、公平、公正。 通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入， 不搞模糊工资，

24、使员工在心理上感到相对公平； 二是要有合理的量化计算依据。在激励的方法上： 一是公开招聘、竞争上岗；三工并存、动态转换 二是以市场目标为导向的激励、效果激励 三是过程控制、即时激励、精细化激励 四是精神激励激励的目标，是向管理的最高境界自主管理迈进。 目标值 措施 实施 检查考核目标控制体系 自我日清（自我闭环） 职能管理部门日清 5W3H1S日清控制体系 组织体系日清 职能 日清 （管理体系闭环） （复审是关键） 生产作业现场日清 质量 工艺 区域日清 设备 计效联酬，计点到位 物耗 即时激励 生产计划有效激励机制 公开招聘，竞争上岗 文明生产 三工并存，动态转换 劳动纪律 自主管理班组保证

25、 保证依据依据三个体系的总结 七、OEC管理法的主要内容 5、六个典型管理法： 岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、 经营决策管理、全员激励管理。六个典型管理法岗位管理:岗位实行动态、轮岗管理法，即所有的岗位均是 根据市场需求而设置的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位；人员上岗通过0></a>竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。班组管理:班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇

26、。六个典型管理法分厂管理分厂作为生产实体，负责不同产品的生产制造，其内部设置分为生产、质量、物耗（成本）、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。职能部门管理职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责以前是职能管理现在是服务（支持流程和闸口部门），为执行订单的 加速推动。 六个典型管理法经营决策管理经营决策位于市场链同步流程模型图中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。全员激励管理每个人都是一个创新的SBU，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁、发明奖立等。 七、O

27、EC管理法的主要内容6、九个要素：亦即5W3H1S（源于ISO9000） Why目的 What标准 Where地点 Who责任人 When进度 How方法 How much数量 How much cost成本 Safety安全 八、OEC运行程序说明（以事业部为单位）1、建立目标体系1.1、事业部总目标的确定1.1.1每年12月份根据市场变化情况、顾客要求、集团方针目标及事业部发展的需要、本年度目标完成情况对事业部现状进行分析，找出存在的较大差距及原因，作为制定方针目标的依据。1.1.2依据现状分析、存在的差距及原因拟订下一年的方针目标及实施对策，并组织相关人员进行论证，论证目标的合理性和实施

28、对策的可行性，论证通过后，由事业部负责人批准。1.1.3根据方针目标建立或调整相应的组织网络，并按组织网络实施方针目标分解，将方针目标及实施对策分解至各部门（见表一事业部方针目标一览表、表二事业部方针目标展开实施对策表）八、OEC运行程序说明（以事业部为单位）1.2、部门分目标的确定1.2.1、事业部各部门根据事业部方针目标，制订本部门的方针目标、实施对策，经论证报事业部负责人批准。1.2.2、各部门根据各自承担的目标和职能建立或修订响应的组织网络（见表三质管处组织网络图）并按组织网络实施方针目标分解，将方针目标及实施对策分解至每一个岗位（见表二方针目标展开实施对策表八、OEC运行程序说明1.

29、2.3、根据部门方针目标的分解情况，制订每个岗位的工作职责 及作业指导书（见岗位职责书、（管理岗位及工人）岗位作业指导书、管理岗位“三应”考核标准及“三E”卡）1.2.4、根据部门方针目标分解情况及各岗位工作目标、工作职责，（事业部与各岗位签订市场链SST项目合同书)，并制定出每项工作的管理标准及责任价值并成文、公布（参见工作质量责任价值考核办法），以明确相关人员的责任。1.3、员工（管理人员）子目标的确定 各部门根据方针目标、岗位职责，建立部门内各级人员的总目标OEC控制体系表（一）并报批，经批准后实施及控制。如有必要则对单项工作建立作业计划表（见OEC作业计划表）或OEC工作活页（附录3）

30、八、OEC运行程序说明2、建立日清控制体系2.1、管理人员日清控制：2.1.1、各部门及部门内各级管理人员，各自分析总目标OEC控制体系表（一），找出现状与目标差距最大的工作项目，即最薄弱项，并分析应采取的创新措施，作为下月应重点开展的工作。2.1.2、每月26日前制订出下月的OEC控制总台帐（二）（管理人员3E卡） ，每人将每项工作量化、价值化，填入此表，并报批后开始执行，如有临时性任务随时填入表中。2.1.3、每人将本月重点工作的实施情况及进度每日填写“(市场链项目）工作日清表、OEC控制总台帐（二）的本月重点工作中，每日对控制项目按目标和工作标准进行清理、控制，每日根据实际情况自计日薪。

31、 八、OEC运行程序说明2.1.4、每个管理岗位每天对当天的工作进行分析和总结，分析计划完成的差异，找出解决措施，填写“(市场链项目）工作日清表，报上级领导评价和审批。对未达目标值或比上期下降的重点问题记入OEC控制总台帐（二）的项目控制栏，同时填入OEC日清控制纠偏单和OEC工作活页，与责任人会签后，每日报审并及时进行纠偏，同时对上期OEC日清控制纠偏单进行复审。 2.1.5、（每个管理岗位每周末根据OEC控制总台帐（二）、工作日清表及本周最短板分析作出下周工作计划，并于下周末对计划完成情况进行总结和分析，分别填写市场链项目周工作计划及考核表，报上级领导确认和复审。)2.2、一线工人日清控制

32、： 工人则将总目标OEC控制体系表（一）、 OEC控制总台帐（二）、硬件台帐的内容汇总形成“三E”卡，“三E”卡分A卡、B卡2.2.1生产一线员工每天根据工作完成情况填写OEC考核台帐（B卡），计算薪酬，并由质量、安全、现场等相应闸口人计入奖罚，再由班组长进行审核，车间主任进行复审。 八、OEC运行程序说明2.2.2每个生产一线员工还有一张OEC考核台帐（A卡）,以对员工每月、每年的情况进行评价，评价必须有典型事例作依据。2.3生产现场日清控制： 生产现场的日清控制包括对质量、生产计划、物耗、市场订单、工艺、设备、文明生产、安全（人员状态）以及OEC综合考评等九大块。 根据生产厂的OEC控制总

33、台帐及生产计划，将目标、指标分解至每日，实行日清控制。 每日由相关责任人根据规定现场控制各项指标，针对完成情况及差异，现场制定解决措施，跟踪效果并记录在相应的日清控制栏上。 审核人员每日巡检，审核现场状况及问题解决的有效性、记录的真实性等。 所有日清控制栏均要求保存，作为可追溯的见证性资料八、OEC运行程序说明2.4 月度工作总结与改进：每项工作完成后每个月末进行总结2.4.1比较目标完成的情况，对完成目标的项目，及时提高下月的目标值；对目标完成情况较差的项目，分析原因，拟定采取的措施，记入下月的OEC控制总台帐（二）中。2.4.2及时修改、完善操作办法、台帐、表格、激励办法等2.5 方针目标

34、的季度检查、总结 各事业部、各部门每季度对本部门方针目标完成情况进行自查，形成自检报告，提交上级主管单位进行互检和总结, 各事业部召集相关人员，对本季度事业部方针目标完成情况进行一次总结和论证，及时调整相应措施或提升目标、指标，确保年度方针目标的顺利实施和完成。2.6 方针目标的年度分析、总结 各事业部、各部门每年对当年方针目标的完成情况进行一次分析总结，为下一年度方针目标的制定提供依据。 八、OEC运行程序说明3、建立有效激励机制：3.1根据日清结果及时进行激励: 每日将日清工作结果记入OEC控制台帐(二)中的日清控制栏内或“三E”卡，评出日工作效果及日薪，达到目标的人员进行正激励，达不到目

35、标的人员进行负激励。3.2根据月度考评结果及时进行激励: 每个管理岗员工的月指标完成情况，与工资挂钩，经闸口人确认，按照市场链项目合同和管理标准及责任价值激励. 一线员工则根据三E卡予以激励3.3月终统计兑现: 月终综合日考评结果与月考评结果，进行统计兑现3.4年度激励： 根据年度工作目标完成情况与平时每月考评结果予以激励3.5、激励手段：a.物质激励：b.精神激励：每月口头或书面表扬、批评，年度先进评选等。c.竞争、淘汰。 九、生产现场的OEC运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一阶段：班前明确目标和标准，班中开展工作及控制，包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目

36、标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布巡视中发现的问题及处理意见。九、生产现场的OEC运行程序第二阶段：即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位工人填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报

37、分厂厂长。九、生产现场的OEC运行程序（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报总公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总事业部副总经理。（8）事业部副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。九、生产现场的OEC运行程序第三阶段：整改建制。（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 十、OEC管理的几点提示

38、1、方针目标管理法2、过程控制： 瞬间状态的控制3、复审是关键：PDCA循环4、80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。管理 人员是少数的，但他是关键的；员工是多数，但从 管理角度上说，却属于从属地位的。也就是说，关 键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当 发现问题，管理者要承担80的责任。5、就事论事系统（体系创新）6、即时激励 十、OEC管理的几点提示7、动态管理8、管理无定式9、管理易反复，需反复抓，抓反复10、“练为战，不为看”11、干部怎样对待问题？要100地落实责任， 即“见数也见人”的原则。每个1的问题都 可以转化为100的责任，100的责任人。12、管理是一种实践，基

39、本质不在于“知”而在于 “行”，其验证不在于逻辑而在于成果。十一、OEC管理的效果：1、实现了基础管理的精细化、标准化。2、提高了对流程（人员）的控制能力。3、建立了企业对市场的快速反应机制。4、建立了企业有效激励机制。5、铸造了海尔超级执行力。6、培育了一支高素质的员工队伍（管理标准化实现造血功能） （详见海尔模式讲座系列六海尔人力资源管理模式7、建立了一个可复制、可移植的基因。、 十二、OEC的的变革与发展十三条是初级管理、原始管理，OEC则是典型的强制性的控制管理经过十几年的强制性管理，海尔管理水平和员工素质不断提高，开始逐步走向员工自主管理因此自1999年开始海尔开始了它的又一次管理革

40、命流程再造，并提出了SBU 战略事业单位管理法员工自主管理有二个特点：一应是制度规定之下的自主管理，因此OEC成为海尔流程再造与SBU管理的基础，二应是创新的自主管理，因此SBU应该是自主创新管理 第三部分SBU战略事业单元专题 SBU管理法专题提纲 一、SBU概述 二、 SBU产生背景：市场链流程再造 三、SBU主要内容 四、SBU最新发展：“人单合一”战略 一、SBU概述SBU是对OEC管理法的发展，是在海尔国际化背景下海尔在市场链流程再造第三阶段中提出来的新的管理方法。海尔自1999年成功实施流程再造后，在流程再造第三阶段中又创造性的提出SBU管理法，将企业管理水平推向极限。但自2002

41、年至今，仍在探索中，尚未形成较系统的管理模式，还有待于进一步发展流程再造是在中国只有极少先进企业实施的且成功率较低的管理方法，对大多数中国企业来说尚不普及，但海尔与企业信息化相结合成功的实施了流程再造。 二、 SBU产生背景：市场链流程再造 1、海尔变革依据 2、流程再造起源 3、市场链的定义和目的 4、“海尔业务流程再造”的定义和作用 5、 “海尔业务流程再造”的三个阶段和三主原则 6、流程再造主要内容与做法 1）创新观念与机制的确立 2）组织结构调整、业务流程整合 3）流程再造与信息化：互为条件 4）全员参与并成为创新的SBU主体 海尔的变革依据 进入21世纪后，我国企业必须面对经济全球化

42、和全球信息化的挑战，需要对企业的经营观念、价值文化、组织结构、业务流程、管理方式和手段等进行深刻的变革，那么如何变革成了摆在我国企业家案头的一个难题。 1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，一、造就一个全球化的品牌二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化三、有一个基于网络系统的营销战略 这三条标准为海尔进行变革提供了努力方向。 海尔的变革依据 为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施国际化战略，创世界名牌。 为了企业内部组织结构能适应外部国际化市场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进行再造 为了

43、建设一个基于网络系统的营销策略，海尔需要加快推进企业信息化建设 基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设工作 流程再造的起源 20世纪末，管理学界出现创新思维，世界著名管理学家哈默和钱皮提出了。“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理学界。 哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。 1999年，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是

44、要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。 “市场链”的定义和目的定义： 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。目的: 三个转化 把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业的内部目标转化为每个人的部标 把市场链完成的效果转

45、化成每个人的收入 “海尔业务流程再造”的定义和作用定义： 是指以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、资金零占用、服务零距离）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 作用： 海尔的“业务流程再造” 从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的 、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面