参考分析教案sff participant

1、目录1.课程开场介绍42.实践阶段53.3.13.23.3奥迪经销商6基础知识6奥迪品牌7背景信息：基础信息94.4.1奥迪企业形象识别 (CI)13背景信息：本地 CI 规定145.5.1奥迪战略 202015背景信息：奥迪公司176.6.16.2提高业绩20背景信息：提高业绩23提高业绩矩阵237.7.1现场的作用30. 31背景信息：横向8.8.18.28.3与奥迪经销商的典型33. 34. 37. 40背景信息：目标协商背景信息：方法协商背景信息：状态9.反馈规则4210.观察模拟情境4311.11.111.211.3附录：基础44感知44复述45提问技巧4612.12.112.2措施

2、计划49准备模拟情境50案例分析5113.13.113.213.34S 店背景信息：54. 55“类型”测试60类型”测试评估6214.14.14S 店的定期64背景信息：4S 店会议6515.15.115.1自我管理和时间管理68背景信息：自我管理和时间管理方法69方法的应用7616.16.1区域管理77背景信息：SWOT 分析法（来源：）781.课程开场介绍有关组织框架条件和课程规则的2.实践阶段实践阶段的经验正面经验经验3.奥迪经销商3.1基础知识的定义有关奥迪经销商的3.2奥迪品牌奥迪品牌的力量品牌形象是所有活动的基石进取科技启迪未来高贵动感销售和售后服务人关于经销商售后服务支持的3.

3、3背景信息：基础信息小故事随市场变化而不断发展。在卖方市场（供小于求）生产观念占主导地位时，应尝试制造符合标准质并尽可能广泛地销售。其目标是实现高效生产和广泛延伸的分销系统，以免造成大量库存。如量的果市场逐渐向买方市场转变（供大于求），质量也就越来越重要。由此会衍生出观念。在这一观念的主导之下，重点是改进，以出色的性能取得竞争优势。再下一步就会出现销售观念。这时市场显示出饱和的迹象，因此销售必须想尽一切办法将推向拥挤的市场。其目标是开发杰出的促销方法。这时观念就出现了，这是这一过程的最后一步。品牌品牌存在于顾客的头脑中。术语“品牌”或“品牌”清楚地说明了这一点。正如在一群牛身上印品牌意识，从而

4、在他们的脑海中留下品牌概上商标来与其他牛群区念形象。一样，在顾客心目中形成强大的品牌意识占有一席之地，与特定/类别相互关联（奥迪=高级轿车）。例如一提到诺基亚想到（电视机等）。但是任何类别在顾客的意识中都没有“固定的就是，即使这个品牌也生产其他位置”，因此需要考虑到新类别“”占据的空间。即使存在多种不同的可乐饮料，但人们的脑海中最先蹦出的似乎仍是可口可乐。即便几乎所有结果都表明百事可乐受到偏爱，但可口可乐仍然占据全球市场的主导地位。而市场与这一事实并无绝对关系。在每种类型中（头脑空间）都存在多个不同品牌的梯队。在“运动型汽车”这一空间内可能存在奥迪、宝马和保时捷这些品牌，它们在梯队中都占有一席

5、之地。这些品牌也称为“诱发集合”，也就说潜在顾客在下次买车时极有可能选择诱发集合中的品牌。对不同品牌的感知是的，因而不一定与现实相符。所以，即便梅赛德斯奔驰也同样推出诸如 SL、SLK 这类运动车型并常年投身于 F1 方程式运动，也仍然不具备类似其他品牌的运动形象。即使是 4S 店，也可以是一个相当强大的品牌。只要将其以特定形象占据顾客和潜在顾客的意识，即可获得品牌地位。这类价值包括性、友和以服务为导向。聚焦品牌的强大与否直接与其对某一类的关注程度有关。关注越多，品牌也就越容易停留在顾客的意识中。这样，品牌在这一领域就具有了特殊竞争力。虽然奥迪具有充足的能够生产出色的面包车，但就技术而言这样做

6、的意义不大，因为这将导致奥迪失去汽车生产的重心。奥迪的聚焦点在于制造运动型高级汽车，而不是生产小型面包车和车。原则：宁愿为少数人提供好的和服务，也不要为所有人提供不好的和服务。要解决的问题是品牌在顾客脑海中应占领哪个位置。许多通常都说是的市场。但更确切地说应该是在脑海中占据正确/有利的位置，因为市场是一个技术术语。例如：新款 TT 的要配置和技术装备等，使人们对新款 TT 产生不同于高于旧款。通过更改属性，例如价格、风格、发旧款的感知（价值更高）。同样发生在意识层面。差异化品牌的强大与不同于其他品牌的差异化具有直接关联。不可能诞生品牌。只有坚守差异化理念才能培养牌个性。这里还要提到著名的 US

7、P 理论(Unique selling proposition)，即独特的销售主张。奥迪的一些差异化因素体现在： Quattro 四轮驱动 FSI 技术 铝合金框架结构 (ASF) S Tronic 变速箱 MMI 操作面板 TDI因此市场分为三个层面：制造商顾客竞争对手在顾客层面主要关注的是现有顾客的满意度和对潜在顾客（目标群体）的吸引力。因此，我们应该尝试研究和满足顾客需求并同时唤醒新需求。在所有活动中都必须考虑到竞争对手层面。某些或服务理念，或者在顾客脑海中占据一并不仅仅与制造商和顾客相关。竞争对手可能时常置。工具和组合政策政策包括： 创新（引入新），例如 S/RS 车型）。引入时间非常

8、重要，这有助于确保一个 变异（发生变异的系列在整个生命周期中都保持吸引力。 设计（设计） 特点 丰富服务范围，例如索赔 花色品种的设计，例如 4S 店附件的花色品种领域价格政策在价格政策框架内决定政策包括：和服务的价格范围。价格是一个质量指标，好货不便宜，便宜没好货。价格基本价格决定特殊装备价格单个特殊装备组合构成套件系列之间的价格差异季节性价格差异（冬季轮胎在夏季出售较便宜） 时间性价格差异（欢乐时光）地区性价格差异全包（套件价格）vs.具体单价政策政策广义理解为宣传，也就是企业与顾客/潜在顾客之间的。其中包括：报纸（优点：辐射面广。缺点：成本和辐射浪费）海报（优点：公交车和出租车吸引力。缺

9、点：无法传递复杂/较长的信息）（优缺点参见海报） 汽车贴图（优点：价格便宜。缺点：无法传递复杂/较长的信息） 电台 电视和 网络 直邮 （优点：广泛的影响、（优点：广泛的影响、吸引力、各个时间段轮番轰炸）吸引力、各个时间段轮番轰炸。缺点：非常昂贵）（优点：相对便宜。缺点：可以点击关闭或通过程序）邮件（优点：个性化、辐射浪费少、性价比高。缺点：影响不广泛） 邮件（优点：便宜，可以控制辐射面。缺点：“廉价的形象”、有时分布不确定）（优点：个性化、非常灵活。缺点：有时候会打扰别人、受法律限制） 举办不同活动，例如引入新款汽车。举办活动的优点在于其基于多方感受，也就是说一次出色的活动可以调动人的所有感

10、此能长久地留在在记忆中。缺点在于成本明显高昂。4S 店内规划一次精良的小型活动的总花费基本不低于 10000 欧元。除举办活动的花费外，还包括活动费用，例如邀请卡等。(PR)是一个特殊领域。公共关系(Public Relations)的任务是建立对一个企业的信任并通过中立广而告之。方案包括： 邀请 采访、捐款（及时） 企业参观(PR)的最大优点是公的新鲜事。(PR)只在一定条件下适用于 4S 店，也就是说通常发生需要进行分销政策这决定着制造商通过什么 通过 Ebay 销售二手零件。在销售其。4S 店可能会对以下感：通过网络销售配件，例如车间销售原厂零件，使用销售中介。缔约政策缔约政策指的是合约

11、的设计。包括支付条款（现金支付、借记卡支付、货到付款）、供货条款和信贷协议（是否使用以及使用哪种、维修费用保险、全方位服务租赁）4.奥迪企业形象识别 (CI)作为奥迪品牌代表，应如何表现出最为得体的行为举止？（着装、资料、态度、行为）4.1背景信息：本地 CI 规定 Lorem ipsum dolor sit amet, consetetur sadipscing elitr? Lorem ipsum dolor sit amet, consetetur sadipscing elitr?5.奥迪战略 2020关于奥迪战略 2020 的奥迪战略 2020决策室原则上决策室愿景使命目标价值愿景奥

12、迪 - 高端品牌我们引领创新我们肩负责任我们创造体验我们愉悦全球顾客我们赋予奥迪品牌形象任务目标卓越的财力持续增长全球形象世界上最具 引领者吸引力的雇主科技启迪未来动感 进取 尊贵价值- 人性/公平 - 责任感 - 追求成功日常工作中的奥迪战略 20205.1背景信息：奥迪公司奥迪公司2002-2012 年的销售收入（百万欧元）50,00045,00040,00035,00030,00025,00020,00015,00010,0005,0000奥迪公司按车型划分的销量63,428117,88760,32228828,05528,405134,127146,8818,34111,68391,8

13、419,28817,45320,9234,7746,316216,012207,40993,820106,95713,82710,90353,52251,54234,74236,80019,49020,637205,986176,084214,129183,24457,77842,2407,0413,73232,97631,31756,19352,52938,63634,2451,4001,8031,1361,546上市前的内部车型94-奥迪整体市场1,455,1231,302,659资料来源：奥迪 2011 年的相关事实和数据奥迪公司2002-2012 年的员工总数68,00066,0006

14、4,00062,00060,00058,00056,00054,00052,00050,00048,00046,000奥迪公司2002-2012 年的营业利润（十亿欧元）6,0005,5005,0004,5004,0003,5003,0002,5002,0001,5001,00050000奥迪公司2011 年全球最大销售市场（十亿辆车）相对上一年的变化中国美国巴西德国俄罗斯法国 英国 意大利韩国澳大利亚墨西哥 西班牙 土耳其资：K-VS-V,6.提高业绩阻碍业绩的因素 组织结构 装备和辅助工具 结果 企业文化阻碍业绩的因素 态度和价值观 个性 管理 薪酬和绩效评估系统阻碍业绩的因素 能力（培训

15、/辅导） 责任和决策 反馈文化 知识（培训）6.1背景信息：提高业绩“业绩”是由个人（实施者）或一个小组（部门）为达到业务需求（目标）所促成的可衡量的效益（贡献）。“业绩”这个概念首先要与“绩效”严格区来。 可以列举一个实际案例：一名零配件销售针对奥迪原厂自行车固定架展开完美的推销。包括进行需求分析、展示奥迪零件以及提出价值主张。此外还提供装配服务。最后顾客决定不在 4S 店。在这个案例中涉及到绩效这个术语。零配件销售具有完美的绩效表现，满足了所有销售标准而且非常努力。但是其业绩为零，因为这位员工没有达成业务需求（此处是指销售额）。如果这名销售出了自行车固定架，那么也就有了业绩。业绩是以销售量

16、和利润率来计算的。售 再列举另一个实际案例： 一名售后服务技术件。花费 3 个小时进行故障车辆电气系统的技术缺陷。连接测试仪并利用所有经验和可供使用的技术文 但是却毫无结果。顾客不愿意为毫无结果的故障付账。这里也涉及到绩效（连接测试仪以及技术文件等），但是其业绩与上个案例一样都为零。只有当顾客为故障付账后才会有业绩。所以，总而言之：“业绩与输出有关，投入的工作与输入有关”。6.2提高业绩矩阵环境能力（培训/辅导）责任和决策反馈文化知识（培训）态度和价值观个性管理薪酬和绩效评估系统组织结构装备和辅助工具结果企业文化技巧企业形象企业文化企业文化是企业内部规范和价值观念的总称。它不一定与管理层对外宣

17、传的企业文化一致（“营造平等开放的企业内部氛围，每个人都能自由企业文化的以下几个方面有助于提高业绩：观点！”）“真正的”企业文化通常与对外宣传的相差甚远。 以诚待人 接受批评的能力 良好的能力 以顾客为导向 果断阻碍业绩的典型因素可能是： 焦虑 没有选择的自由 缺乏责任感结果在结果中通过 PI 矩阵总绩不达标时可以采取的提高业绩的措施。结果不能与威胁，结果是一种贯彻始终的。结果可以从员工开始一直延伸至公布。装备和辅助工具此处总结了实施者在解决工作任务时可以使用的、以及为了达成最佳业绩所需的所有工具。其中包括：计算机软件绕车检查服务各种需用的表格（工作表）（附件目录、备件目录、轮胎供应商） 网络

18、连接写字台检查表组织结构组织可以理解为用一般规则代替个案规则。可以分为流程组织（如何实施，需要哪些流程）和结构组织（由谁实施，有何需要）。组织结构中阻碍业绩的因素包括：路径过长能力不明共享非标准交接流程（） 模糊的或非标准流程内部薪酬和绩效评估系统薪酬是雇主根据双方签订的劳动合同支付给雇员的金额。可以大致分为固定薪酬和弹性薪酬。不考虑当月业绩，员工每月获得的合同规定的工资，就是固定薪酬（以输入为导向）。弹性薪酬的高低随特定业绩参数变化而波动，例如销售额（以输出为导向）。在实践中确定弹性薪酬的参数并非那么简单，特别是在企业内还需要获得理事会的批准。仅之一。固定薪酬是阻碍业绩的主要因素绩效评估是对

19、一个事实或一个人的看法。它与的评判紧密相联。在人力部门，口头绩效评估的是工作能力的的作用低于绩效评估，绩效评估表由发给下属，作为评估证明。绩效评估强弱或求职者是否适合某个职位。评估结果通常不是针对一项单独的工作，而是某一时刻前的所有工作。评估是指员工以及用于衡量个性元素、工作表现、能力和互动行为的所有措施。评估往往是的，通常由一个人或多人一同完成。定期评估、评估的公正性以及评估后的措施（深造培训、个性发展）都是提高业绩的重要因素。管理在“管理”领域，需要检查 4S 店管理方面对业绩的作用是促进还是阻碍。管理对象是析和交流数据，从而为目标决策做好准备。管理方面可以提升业绩的因素包括：、编辑、分流

20、程透明化决策所需的数据质量高通过相应数据提高反馈质量管理方面阻碍业绩的因素： 员工不查看数据流数据处理不当数据可用性不符合时效员工不知道在哪里查找哪些数据个性在心理学中，个性这个术语指的是一个人的所有个性特征，也就是相对稳定的行为意愿。在通俗说法和哲学中，这个术语还具有其他意思： 一个人的总体个性特征，形成个人性格特点的脾性或性情 具有鲜明个人风格的人 在公共场合喜欢扮演主角的人。业绩差距分析主要研究实施者的个性特征对工作的影响程度。例如：一个沉默寡言的人担任销售人员。在某些情况下，如果要持续提升业绩，调职是不可避免的。这方面的工作可以通过个性测试、访谈 和/或观察来完成。态度和价值观与“个性

21、”密切相关的是“态度和价值观”。通俗而言，态度指的是个人观念。在心理学中，态度是对人、对事或思想的评估。价值观（简称为价值）是个人（行为人）或一群人或一个组织认为重要和可取的对特性（属性）、事物、想法、关系等的观点。价值分为通过功能获得价值（外在价值）的工具（例如金钱、工具、法律）以及基于感觉的价值（内在价值，例如愉悦、幸福、美丽、和谐）。价值可以分为个人价值（友情、信任等，也就是所欣赏的他人身上的某些方面）、物质价值（金钱、权利、等）、思想价值（智慧）、价值（信仰）和道德价值（行为）。当态度和价值观与工位和公司的某些要求完全相反时，就会成为阻碍业绩的因素。示例： 零件调度员认为销售不道德，完

22、全不想“说服”顾客 客户经理认为“喜欢喝咖啡闲聊的顾客不重要，也不想为顾务” 员工认为个人利益原则上优先于公司利益 通过工位观察和访谈可以很好地分析态度和价值观。与同事和也同样很有帮助。知识知识是指一个人、一个组织或一个团队所掌握的信息。自 20 世纪以来，逐渐从这个术语。可以用以下说法来给予其合适的定义：知识基于信息，或者：知识是保留（的角度来解释）的信息。在“知识”领域涉及到的问题是实施者需要哪些知识才能达成所需业绩。对于服务顾问而言，指的是其 技术知识水平。对于机修工而言，则指的是具体的技术知识。通过测试和工位观察有助于分析。知识漏洞可以通过针对性培训来消除。反馈文化“反馈文化”是指给予

23、和接收反馈的方式方法。反馈是一个人针对特定行为方式给另一个人的回应。反馈规则：应该及时、直接并条理分明地给予反馈。另外，反馈还应该以自我表白的形式来表达：“我觉得”、“我认为”、“在我看来”。反馈中应该包括感知、效果和期望或建议。分析的问题是如何给予反馈以及员工对期望和印象的理解程度。为了便于分析，各种不同的访谈技术尤其适用。缺乏反馈文化是最常见的业绩阻碍因素。员工不理解的要求，不明白自己的位置，存在各种不确定而尽可能少做事情。责任和决策“责任”是指为自己或他人的行为承担后果。因此需要做好万全准备并具备专业能力，以便日后能够回答这些后果带来的问题。始终与责任关的是负责，也就是在计划框架内努力完

24、成责任范围内的工作。“决策”是指实施者在其工位上所具有的权力。行动和决策的自由度过低可能导致业绩疲软。完美的投诉处理需要当场做出决策，一旦需要等待批准，就会导致结果欠佳。能力能力是知识的分支，意味着实践能力，因此与理论知识是相对的。这也与实践相关：例如职业实践和职 业经验、语言实践和驾驶实践等。所以说“能力”也是所有经验的总和。同样还指潜能或绩效能力或所能完成的台次，以便执行和识别服务。在提高业绩方面，需要检查实施者是否达到所要求的能力水平，例如由服务顾问稳妥地进行绕车检查或 由销售条理分明地说明需求分析。主要可以通过工位观察来进行分析。能力缺陷可以通过培训和训练克服。通过工位观察进行分析工位

25、观察是零件调度经理最重要的工具之一。通过分析 4S 店的各个工位（例如从 7 点开始零件计数），以便以中立观察者的收集信息。但前提是不干扰当前的工作流程。训练有素的零件调度经理可以用一张白纸工位，新手则可以使用工作手册（参见工位观察模板）。行为观察和工位观察的区别在于，行为观察指的是观察一位员工的具体行为。而对于工位观察，零件调度经理不仅要观察行为，还要观察工作工具的操作和每个工位的接口。对我而言今天最重要的内容7.区域代表的作用 扩大影响范围 工具 影响 4S 店的可能性7.1背景信息：横向横向 没有指示权的主管（来源：经理培训课程，2007 年 3 月）等级制度正在消失：越来越多的员工虽然

26、没有指示权，但却具有引导力。跨部门和企业限制，处于同一级别层面，甚至是从下至上。这就实现了所谓的横向原则。横向指的是：由旁人，或换而言之：不由内部直系上司。这种形式在企业内部的应用越来越多，例如跨部门的项目管理。但是横向在企业外部也同样重要。合作伙伴客户经理(PAM)就是很好的例子：他在特定销售领域内一些业务合作伙伴(BP)。这些合作PAM 达成其目标。但是只有 PAM 和 BP 紧密合作并且追求相同目标才拒绝合作，那么 PAM 能够采取的“强制”方法极为有限。伙伴销售各种沃达丰可能实现。如果 BP 的外服如果无法强制执行，则必须说服对方接受其想法。而且：没有主管地位和高级职位可依仗的人必须与

27、其他成员统一目标和规则。横向就是要平衡不同的利益群体。不能一直说“我需要”，经理应该常常问自己：“他人一同参与能够有何收获？” 然后再谈益处。否则对方可能会觉得这件事只是在增加工作量和负担。业务合作伙伴是靠理解他人世界而存在的。项目经理或销售经理也必须向自己提出多个不同问题：目标是什么？最重要的合作伙伴是谁？ 其目标是什么？为何得到？有何害怕事项？“明确思维结构”和“改变规则”是两种可能的控制和干预。但是还有另法，可以归结到理解、信任和权力面。权力在横向中也扮演着。每当存在疑问时，每个项目成员都会问道：“在我这个等级层面上的销售利益不符。事情？我必须怎样做才能符合直系上司的心意？”这通常与 P

28、AM横向理念的阻碍主要在于时间。企业中通常缺乏使横向生效的耐心和工具。只有大家目标一致，横向的影响力才能持续较长时间。尽管顾问同意应该争取统一目标和规则。但由于上层的严格要求，也会导致发生性。并打消员工的积极横向的基础横向不应该取代传统理论，但可以补充一些重要方面。通过不断增加企业内部的接口，从而实现在不受等级制度权力限制的情况下工作。这一理念的几个重点包括：在没有指示权的前提下接受由没有明确权力的员工管理一个项目或一个合作伙伴时，无法像直系上司那样可以强制命令。因此必须开发新的理念。考虑多方利益所有成员（PAM、BP、BP 外服等）具有不同的思维方式和目标，而且都有各自的理由。PAM 必须深

29、入研究。要达成目标并非只有一种途径。创造赞同不具有指示权的人需要获得赞同。为了获得他人对自己想法的赞同，需要掌握并考虑成员的思维方式。如果双方始终只考虑自己的想法，就很难取得一致。重视差异成员的不同背景不应视作而应视作机会。每个人都能针对自己的领域提出有价值的专业知识。协商目标PAM 应该具有清晰的目标，但同时也要严肃对待他人的观点并在制定计划时将其考虑在内。同时，还必须反思自己的思维方式。更改规则如果在合作中总是在某个地方停滞不前，更改规则可能会创造。这适用于小的非原则性争议，例如时间商定，这也有助于解决的僵持或。考虑权力结构横向需要注意企业权力结构。例如：外服的说了什么？或：某位成员能获得

30、巨大权力是因为具备了什么专业知识？8.与奥迪经销商的典型目标协商、方法协商和状态的流程方法协商状态销售计划与内部销售助理进行目标协商状态：与内部销售助理一同达成目标流程8.1背景信息：目标协商目标是关于所要达成的理想状态的准确定义。根据所谓“SMART 原则”，目标应满足以下原则：S = Specific （ 目标必须是具体的， 例如销售额）， M = Measureable （ 目标必须是可以衡量的）， A = Achiveable（目标必须是可以达到的），R = Relevant，T = Timeley（目标必须和其他目标具有相关性，目标必须具有明确的截止期限）。仅有目标还不足以形成巨大动

31、力驱使人们为去努力一整年。就像多数新年计划一样，随着时间的推移而被遗忘，年度目标也会很快失去效力。许多人都认为“应该只做可能实现的事情”。如果在年末没有达成目标，可能归咎于努力不够，反而归咎于不受员工控制的外部因素。目标协商和达成目标的方法协商可以在一次框架中完成，也可以分两次完成，这两者大多安排在年初进行。下图一目了然地显示了目标、方法和状态之间的。目标协商的方法外服规划并进行目标协商的方式方法极为重要。所以，在课程中会介绍如何进行奥迪目标协商的方法论，以便最后确定目标并将其作为进一步行动的标准且使内部销售助理赞同该目标。通过应该取得的结果： 加强与对象的关系。 最好：观察外服的目标。好：找

32、到兼顾双方利益的方案。 针对目订具有约束力（理想状态）的合约。1.问候外服问候对象并对之施与“款待”以创建良好的气氛。2.定向简要描述的目标和预期结果并制定流程。3.讨论对象的目标对象描述他在上次目标协商中实现了什么（如果存在）并说明是如何实现的。外服就此给出反馈并提出问题。a.回顾过去的绩效对象描述他在上次目标协商中实现了什么（如果存在）并说明是如何实现的。外服就此给出反馈并提出问题。b.由外服介绍目标外服提出想要与目标。对象一起达成的新目标。简单解释如何达成c.对象针对目标表态对象针对目标给出反馈。表达同意或异议。d.必要时：由外服异议& 理解追问排除外服深入研究并排除异议。让对象

33、意见并尝试换位思考。通过开放性问题找到对象的真正问题以及问题背景和条件。提出恰当的观点，同时考虑到对象的问题并予以体谅。必说服对方或寻求解决方案征求反馈意见要，再次强调目标或尝试一同制定兼顾双方利益的解决方案。征求对于解决方案或目标建议的反馈意见。4.协商目标对象和外服就目标协商定签订合约。5.征求反馈意见外服征求有关此次关系。和对象的反馈意见。加强与对象的回顾过去的绩效，满足新目标规划的需求。目标达成与否的准确评估（正面或话中进行。）会在年末的状态对行为步骤有关目标协商的其他要点：信心因素奥迪售后服务外服要向对象清楚地展现他对目标设定/目标达成充满信心。必须认识到外服人员对待目标的严肃态度，

34、并根据这点来调整对目标的接受度。如果这个目标是可以“动摇”的。对象察觉到对方不自信，则表明情感关系因素对对象的研究也同样重要。必须让对得自己是被理解的，才能建立良好关系。“理解”不能与“同意”。为了获取有关对象的情况和想法的信息，外服也应与对象保持良好关系。良好关系带来的信任是达成（合作）目标的坚实基础。系数追求和谐并不意味着毫无目的地“东拉西扯”。对象应该注意不得外服，而应该视作一次寻求双方能接受并面向未来的解决方案的诚恳。8.2背景信息：方法协商在方法协商中，双方合作确定达成规定目标的方法。有一点经常被强调，即目标协商的成功取决于双方制定目标时的参与度。相比目标本身更重要的是，外服与对象讨

35、论为了实现目标而应该进行的活动，外服要清楚地说明要求、列举风险并定义辅助措施，最后使双方都清楚了解目标达成方法。外服要全力支持对象，但不应独自承担所有责任。双方应深入详细地理解遇到的工作才能实现公平。这个过程被称为方法协商或方法协商，其内容与目标协商直接相关。从时间上而言，方法协商也可以紧接着目标协商进行。但是仍然要区分这两个协商，因为需要使用不同理解和不同工具。目标是协定的，而且只在一定时间段内有效。这是不可逆的定向，所有其他内容都以其为准。目标协商和方法协商两者之间存在原则性区别：目标达成不仅取决于对象，还取决于顾客、和市场。实施方法协商只取决于对象的投入，因此他需要负全责。如果目标没有达

36、成，或多或少总会有借口。如果没有实施方法协商，则仅由他一人承担责任。所以，相比较目标协商，方法协商始终要求能够 100% 达成意见。特别考虑到外服的上述的列表：目标协商和方法协商的区别确定可商议本年导向本年调整是否达成还取决于外部因素是否达成取决于对象包括可衡量的指标或质量特性包括活动和约定时间外服作为对象/同事外服作为协调者和支持者方法协商目标协商由外服和对象承担责任由对象承担责任对外服的要求：具有说服力和“销售”能力对外服的要求：理解深刻、提供支持和协调方法协商的方法在方法协商中涉及到具有约束力的合约，通过对象实现规定目标。外服规划并进行方法协商对话的方式方法极为重要。所以，接下来要介绍的

37、是如何进行方法协商的方法论，以便最后确定达成目标的步骤和措施。通过应该取得的结果： 对象认为自己能够达成目标。 协定的达成目标的计划和措施具有约束力。 加强与对象的关系。对象坚决贯彻实施计划。对象具有为外服提供支持的意识。方法协商目标协商1.问候外服的气氛。问候对象并对之施与“款待”以创建良好2.定向简要描述的目标和预期结果并制定流程。3.根据目标和任务制定大致框架对象的目标和任务形成大致框架。每个目标和每个任务都以下列方式进行处理：a.征求建议由对象定义达成目标的措施和步骤。因为对象对业务比较熟悉，所以最好由他先提出建议。b.由对象评估建议接着通过提问让对象根据效率、可达、经济性这几个方面来

38、评估建议。外服的反馈意见。在必要时应给予有用c.建议由对象多次并修正建议。最后制定出经过周密思考的目标达成方案。这是双方的共同成果。而且双方都持认同态度。其他目标和任务以相同流程处理。4.协定措施和步骤对象和外服签订措施和步骤计划。5.征求反馈意见外服而加强与征求有关此次对象的关系。和对象的反馈意见。进行为步骤8.3背景信息：状态状态用于定期目标的达成情况。外服和对象一起针对现状进行讨论。协定的目标达成方法及其实施情况。必要，在状态中可以协商新方法来确保达成目标。状态是外服人员和对象合作的主要干预工具。通过状态可以发挥持续影响并控制对象达成目标。状态应定期进行，例如每月一次或每拜访一次就举行一

39、次。在状态中应向对象说明：“目前的状态以及之后的。应该怎么办？” 一旦，不应轻视或夸大。一同状态并讨论应该怎么做。如果结果不一致，则需要立即推断后果，以便在下次状态中达成结果目标。状态的在于指出不足之处和原因时不能打击或对象。欲抑先扬定律（三明治原理）近来已经被许多对象看透或误解。因此这种方法只能用于的确需要表扬的情况下。对象可能会说：“其实已经做得很好了，没必要花长时间来进行批评。” 专业的做法是在状态中直接提出批评意见，真实客观，而不要尝试隐藏或隐晦地提出看法。对象应该看到外服仔细地而且不做假。人性化和公平并不体现在不开诚布公地问题，而体现在展现对问题的理解并提供帮助共同改变现状。在状态的

40、最后，对象要理解进展不顺的原因，而且应该了解可以进行哪些改变，以及外服在解决问题方面能够提供哪些帮助。所以说，方法协商并不是静态的，而是动态的。动态是因为商定的方法并非每次都有效，而是在双方不断讨论中进步，从而适应变化来不断优化方法，由于在定期进行的中分析发现状态在不断变化，因而可以根据机遇和可能性制定出最佳的方法。这就是状态的作用。状态的方法状态应作为领先的计划工具使用（当前必须完成哪些任务）或作为控制工具使用（完成规定任务）。通过应该取得的结果：弄清失败原因。制定应对再次出现该问题时的具体行动计划。询问在贯彻实施中会遇到哪些阻碍并制定实际解决方案。对象认为自己能够达成目标。对象承担目标达成

41、责任并贯彻实施计划。加强与对象的关系。1.问候外服的气氛。问候对象并对之施与“款待”以创建良好2.定向简要描述的目标和预期结果并制定流程。3.状态讨论根据以下结构讨论状态a.状态从对象反思上次协定开始。说明协定了哪些措施以及之前计划达成的目标。接着由对象介绍已经实施的协定内容及其结果。做了哪些工作？达到了什么目标？实施了哪些协定内容，未实施哪些内容？当前处于什么状态？b.分析现在分析各种因素：首先仔细成功之处并给予表扬，这并不是为之后的批评做铺垫，而是因为成功值得关注，可以从成功中学习。如果失败，同样也要进行分析，并尝试理解，以便得出正确结论。原因何在？如何做才能达到更好的效果？最后还应该再次

42、回顾积极的一面，树立对未来的信心。c.计划接下来外服向对象征求有关如何实现结果的具体建议。一同确定步骤、检查点和外服支持需求。然后规定所定义的措施，在双方之间建立具有约束力的合约。4.协商行动对象和外服签订新的行动计划。5.征求反馈意见外服而增强与征求有关此次对象的关系。和对象的反馈意见，进行为步骤9.反馈规则给予反馈的规则最大的诀窍在于：在不他人的情况下谈论对其的看法。反馈应以目标为导向，也就是说，未来有哪些可能性，从错误中学习，并仅提出有所帮助的反馈意见。为了实现这一点，必须遵守一些基本规则。 因此反馈意见应该是建设性的，也就是说面向未来：说明性的，也就是说无需评论和解读。而且应该完全避免

43、出现抱怨、谩骂和事求是地表达批评意见！的情况。必须始终实具体的。如果是概括和笼统的表达，那么可能导致对方不知道如何解决问题。另外只有尽量具体地描述，对方才能很容易地理解并吸收反馈意见。的表述。根据自身观察和感受而非从其他人的角度来表述，可以让对方更容易接受反馈意见。正面的和的。应该始终记住批评意见很难。从而让对得并不是在挑刺，而是大家也看到了积极的一面，这样就能更容易接受改良建议。“三明治原理”建议将每个中。批评都夹在两层正面因接收反馈的规则在接收反馈时，接收者是因此作为接收者应该，只能无奈地承受责备。但是应该看到有机会学习他人是如何行事的。让别人说完。在别人说完之前并不知道他所要表达的意思。

44、而只能全凭猜测。因此：请让别人讲完！ 不要辩解或辩护。应该明确知道，别人描述的并非你是怎样的一个人，而是描述你给别人的感觉，这点很重要。而感知是无法通过辩解改变的。应该虚心接受他人意见，并从中学习。如果要理解别人的想法，就必须不耻下问。对于他人的反馈表示感谢，即使表达方式不合心意。 这有助于提升自己并了解他人感受，从而表现出更有自信和实力的态度。10.观察模拟情境如何以及通过什么方法实现目标？11.附录：基础11.1感知感知一般是指通过感观有意识地收集信息的过程。感知由以下几个步骤组成 收集信息（通过眼睛、耳朵、鼻子等） 选择 解读和组织感知通道通过以下通道感知： 视觉 听觉 触觉 嗅觉 味觉

45、选择知担任服务顾问工作首先必须理解选择知。选择知就是选择感知某些信息并忽略其他信息。选择并非偶然随意，而是受大脑控制的。根据实际情况或是一种深奥的人类特性。理解本身来控制。感官具有选择性和性，通过选择知可以自然形成单方面意见。但是如果需要好的决策或客观处理，这就成了问题。因此选择知在中可能造成。条理清晰地有助于扩展自己单方面的立场，以便能够正确理解和评估对象的立场。观点是通过以下方式形成的： 根据生活环境提出要求从而适应 大脑根据这些要求发出特定的观察任务。即感知”。某些信息并忽略其他信息。这个过程就被称为“选择性 选择知会导致形成单方面观点。观点指的是人在特定生活环境中对事实的个人解读。观点形成的基础是（经过筛选）的观察。它类似于说服理由。但是因为观察是从单方面的角度收集和选择的，所以观点也是单方面的。简而言之：每个人都有他自己的真理！示例： 顾客只关心的缺点（例如价格高），而感知整体优点。 如果只看到顾客（也许是从其他同事接手的顾客）的缺点（挑剔），就会妨碍他了解顾客期望和需求。 同事的合法权益不再被理解而是被推至一旁。11.2复述