组织的结构与设计

1、组织的结构与设计10-1定義組織結構定義組織結構1/2 組織結構組織結構(organizational structure)組織內有關工作任務的正式安排組織內有關工作任務的正式安排 組織設計組織設計(organizational design)組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素的決定的決定 管理學 Chapter 10組織的結構與設計210-1定義組織結構定義組織結構2/2 專業分工專業分工 部門劃分部門劃分 指揮鏈指揮鏈 控制幅度控制幅度 中央集權與地方分權中央集權與地方分權 制式化制式化 管理學 Chapter 10組織的結構與設計3圖表圖

2、表10-1組織的目的組織的目的 將工作分派至特定的職位與部門將工作分派至特定的職位與部門 針對每個職位分派工作與責任針對每個職位分派工作與責任 協調組織的各項作業協調組織的各項作業 將不同的工作整合於同一部門中將不同的工作整合於同一部門中 建立個人、團隊與部門間的關係建立個人、團隊與部門間的關係 建立正式的指揮系統建立正式的指揮系統 配置與部署組織資源配置與部署組織資源管理學 Chapter 10組織的結構與設計4專業分工專業分工 專業分工專業分工(work specialization)一詞來描述組織任一詞來描述組織任務分工的程度。專業分工的精髓在於，並非由一務分工的程度。專業分工的精髓在於

3、，並非由一個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成。再由不同的人分段完成。 過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上升。上升。管理學 Chapter 10組織的結構與設計5部門劃分部門劃分 功能別部門劃分功能別部門劃分(Functional) 地理區域別部門劃分地理區域別部門劃分(Geographical) 產品別部門劃分產品別部門劃分(Product) 程序別部門劃分程序別部門劃分(Proce

4、ss) 客戶別部門劃分客戶別部門劃分(Customer)管理學 Chapter 10組織的結構與設計6功能別部門劃分功能別部門劃分 優點優點 效率來自於將相同特性而效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起和導向的員工放再一起 在功能區域內相互合作在功能區域內相互合作 高度專業化高度專業化 缺點缺點 很少跨部門溝通很少跨部門溝通 組織目標的觀點組織目標的觀點受限受限工程經理工程經理生產經理生產經理人力資源人力資源 經經 理理採購經理採購經理會計經理會計經理廠廠長長按功能按功能將工作將工作歸類歸類管理學 Chapter 10組織的結構與設計7地理區域別

5、部門劃分地理區域別部門劃分 優點優點 在處理特定地區所產生的議在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果題時，較有效率與效果 針對特定地區市場的需求時，針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務能提供較好的服務 缺點缺點 功能的重複功能的重複 會感覺與其他組會感覺與其他組織產生隔離織產生隔離西區西區銷售經理銷售經理 銷售副總銷售副總南區南區銷售經理銷售經理中西區中西區銷售經理銷售經理東區東區銷售經理銷售經理以區域或以區域或地理作為地理作為劃分之基劃分之基礎礎管理學 Chapter 10組織的結構與設計8產品別部門劃分產品別部門劃分後勤設備部門後勤設備部門產業設備部門產業設備部門Bombadi

6、er-Rotax(Gunskirchen)休閒產品部門休閒產品部門 鐵路產品部門鐵路產品部門Bombardier, Ltd.零售客戶部門零售客戶部門休閒及小型客車部門休閒及小型客車部門大眾運輸部門大眾運輸部門 Bombardier-Rotax(維也納維也納)鐵路與柴油產品部門鐵路與柴油產品部門是按生是按生產線來產線來區別工區別工作作優點優點 允許部分產品和服務的專業化允許部分產品和服務的專業化管理者可以在所處的產業中變成專家管理者可以在所處的產業中變成專家更接近消費者更接近消費者缺點缺點功能的重複功能的重複組織目標的觀點受限組織目標的觀點受限管理學 Chapter 10組織的結構與設計9程序別

7、部門劃分程序別部門劃分優點工作活動的流程更有效率缺點只能熟悉部分類型的產品塗裝和磨光塗裝和磨光 部門經理部門經理 工工 廠廠 長長鋸工部門鋸工部門經經理理計畫與銑工計畫與銑工部門經理部門經理裝配部門裝配部門經經理理最終修整最終修整部門經理部門經理 檢驗和運送檢驗和運送部門經理部門經理依產品依產品或顧客或顧客的流動的流動方向來方向來劃分劃分管理學 Chapter 10組織的結構與設計10客戶別部門劃分客戶別部門劃分零售客戶經理零售客戶經理銷銷 售售 主主 管管政府客戶經理政府客戶經理批發客戶經理批發客戶經理優點顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決缺點 功能重複 組織目標的觀點受限以相同以相同需求或

8、需求或問題的問題的顧客群顧客群為基礎為基礎管理學 Chapter 10組織的結構與設計11指揮鏈指揮鏈1/2 指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告權關係，它明確指出誰該向誰報告 管理學 Chapter 10組織的結構與設計12指揮鏈指揮鏈2/2權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務 。權威權威(Authority)當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作 。責任責任

9、(Responsibility)員工只應對一位管理者負責。員工只應對一位管理者負責。指揮權統一原則指揮權統一原則(Unity of Command)管理學 Chapter 10組織的結構與設計13控制幅度控制幅度 管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工 影響控制幅度的寬度因素有：影響控制幅度的寬度因素有：員工的特性員工的特性工作的特性工作的特性任務相似度任務相似度任務複雜度任務複雜度部屬本質的相近性部屬本質的相近性任務的標準化程度任務的標準化程度管理者的技能管理者的技能管理學 Chapter 10組織的結構與設計1485124641,024各各 層層 員員

10、 工工 數目數目 控制幅度為控制幅度為 4人人 員員 工工 數數 = 4,096人人管理者層次管理者層次 1 6 = 1,365人人控制幅度為控制幅度為8人人 員員 工工 數數 = 4,096人人管理者層次管理者層次1 4 = 585人人764,096111321664542564,096組組 織織 層層 級級圖表圖表10-3控制幅度的對比控制幅度的對比管理學 Chapter 10組織的結構與設計15中央集權與地方分權中央集權與地方分權中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度 。中央集權中央集權(Centralization)基層管理

11、者或員工可以表示意見或參與較多的決策基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策 。地方分權地方分權(Decentralization)增加員工的決策權。增加員工的決策權。員工授權員工授權(employee empowerment)管理學 Chapter 10組織的結構與設計16圖表圖表10-4 中央集權與地方分權傾向的影響因素中央集權與地方分權傾向的影響因素 偏向中央集權 穩定環境 相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗 決策事關重大 組織正面臨對著企業失敗的危機與風險 大型公司 公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見管理學 Chapter 10組織的結構與設計17圖表圖表1

12、0-4 中央集權與地方分權傾向的影響因素中央集權與地方分權傾向的影響因素(續續) 偏向地方分權 複雜而不確定的環境 基層管理者有決策的能力與經驗 基層管理者希望有決策權 決策是相對的不重要 組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會 地理區域分散的企業 公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策 管理學 Chapter 10組織的結構與設計18制式化制式化 工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度事的程度 高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書 制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有制式化程度較低時，

13、員工對該如何完成工作有很大的自由度很大的自由度管理學 Chapter 10組織的結構與設計1910-2組織設計的決策組織設計的決策 機械式和有機式組織機械式和有機式組織 權變因素權變因素 策略與結構策略與結構 規模大小與結構規模大小與結構 技術與結構技術與結構 環境不確定性和結構環境不確定性和結構管理學 Chapter 10組織的結構與設計20機械式和有機式組織機械式和有機式組織 機械式機械式一種固定而嚴謹的結構一種固定而嚴謹的結構 高度的專業高度的專業 分工嚴格的部門化分工嚴格的部門化 小的控制幅度小的控制幅度 高度制式化高度制式化 資訊網路受限資訊網路受限 基層員工很少參與決策基層員工很少

14、參與決策 有機式有機式具有高度的適應力與彈性具有高度的適應力與彈性 沒有標準化的作業沒有標準化的作業 常以工作團隊的方式常以工作團隊的方式 最少的監督最少的監督 最少的制式規範最少的制式規範 自由流通的資訊自由流通的資訊 賦權予員工賦權予員工管理學 Chapter 10組織的結構與設計21 高度的專業分工高度的專業分工 嚴格的部門劃分嚴格的部門劃分 清楚的指揮鏈清楚的指揮鏈 窄的控制幅度窄的控制幅度 中央集權中央集權 高度制式化高度制式化 跨功能的團隊跨功能的團隊 跨階層的團隊跨階層的團隊 自由流通的資訊自由流通的資訊 寬的控制幅度寬的控制幅度 地方分權地方分權 低度制式化低度制式化 機械式機

15、械式有機式有機式圖表圖表10-5機械式機械式 vs. 有機式組織有機式組織管理學 Chapter 10組織的結構與設計22權變因素權變因素組織結構受到四項權變因素的影響：組織結構受到四項權變因素的影響：組織結構應根據策略來設計組織結構應根據策略來設計 。組織的策略組織的策略當公司規模變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。當公司規模變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。規模大小規模大小組織會改變其結構以適應其技術水準組織會改變其結構以適應其技術水準 。技術能力技術能力動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。環境的不確

16、定程度環境的不確定程度管理學 Chapter 10組織的結構與設計23策略與結構策略與結構 組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。構間應有密切的關聯性。 策略構面策略構面為了追求競爭優勢，所以藉由有機式組織來發展有意義且獨特的創新。為了追求競爭優勢，所以藉由有機式組織來發展有意義且獨特的創新。創新創新透過機械式組織，來專注於對成本的控制。透過機械式組織，來專注於對成本的控制。成本最小化成本最小化透過有機式和機械式組織，對市場領導者的模仿，來尋求

17、風透過有機式和機械式組織，對市場領導者的模仿，來尋求風險最小化與利潤最大化險最小化與利潤最大化 。模仿模仿管理學 Chapter 10組織的結構與設計24規模大小與結構規模大小與結構 組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範組織章程與規範管理學 Chapter 10組織的結構與設計25技術與結構技術與結構 組織會改變其結構以適應其技術水準組織會改變其結構以適應其技術水準 Woodward將公司分為三類分別代表三種愈來愈將公司分為三類分別代表三種愈來愈複雜

18、與精密的技術水準複雜與精密的技術水準生產數量為單個或小批量。生產數量為單個或小批量。單位生產單位生產(Unit Production)每批次的產量都很大的製造方式。每批次的產量都很大的製造方式。大量生產大量生產(Mass Production)是技術性最高的連續性生產是技術性最高的連續性生產 。程序生產程序生產(Process Production) Routine technology = mechanistic organizations Non-routine technology = organic organizations管理學 Chapter 10組織的結構與設計26單位生產大量

19、生產程度生產結構特徵低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的結構有機式機械式有機式圖表圖表10-6Woodward在技術、結構與效能上的發現在技術、結構與效能上的發現管理學 Chapter 10組織的結構與設計27環境不確定性和結構環境不確定性和結構 在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效 不確定性愈高，則愈需要有機式結構不確定性愈高，則愈需要有機式結構管理學 Chapter 10組織的結構與設計2810-3常見的組織設計常見的組織設計傳統的組織設計傳統的組織設計(Traditional

20、 Organizational Designs)現代的組織設計現代的組織設計(Contemporary Organizational Designs) 團隊結構團隊結構(Team Structures) 矩陣式與專案式組織矩陣式與專案式組織(Matrix and Project Structures) 無疆界組織無疆界組織(Boundaryless Organization) 學習型組織學習型組織(The Learning Organization) 總結總結管理學 Chapter 10組織的結構與設計29傳統的組織設計傳統的組織設計較低的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計較低

21、的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計 。簡單式結構簡單式結構(Simple Structure)以功能的不同做為組織劃分部門的方式以功能的不同做為組織劃分部門的方式 。功能式結構功能式結構(Functional Structure)事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。位。事業部結構事業部結構(Divisional Structure)營運、財務、人力營運、財務、人力資源與產品研發等資源與產品研發等

22、管理學 Chapter 10組織的結構與設計30圖表圖表10-7傳統組織設計的優點與缺點傳統組織設計的優點與缺點簡單結構 優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確 缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能結構 優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組 缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事業結構 優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責 缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率管理學 Chapter 10組織的結構與設計31團隊結構團隊結構 整個組織

23、是由工作群或員工被充分授權的自主團整個組織是由工作群或員工被充分授權的自主團隊所組成隊所組成 管理學 Chapter 10組織的結構與設計32矩陣式與專案式組織矩陣式與專案式組織 矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導案經理領導 矩陣式組織有兩個管理者矩陣式組織有兩個管理者 專案式結構專案式結構員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼續其它的專案續其它的專案 管理學 Chapter 10組織的結構與設計33圖表圖表10-9一家航太公司的矩陣式組織一家航太公司的矩陣式組織管理學 Chapter 10組織的結構與設計34無疆界組織無疆界組織1/2 彈性與非結構化的組織，希望消除彈性與非結構化的組織，希望消除GE公司垂直與公司垂直與水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間的藩籬的藩籬 嘗試消除指揮鏈。嘗試消除指揮鏈。 維持適當的控制幅度。維持適當的控制幅度。 藉由授權的