如何做好总经理工作

1、如何做好总经理工作如何做好总经理工作总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔 者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里， 我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经 理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设。构建人才“价值洼地”。带一个人只需要一个 许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超 前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。建设一个优秀的团 队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障， 同时也是发展的原动力。团队建设的着眼点，不是如何去选择人 才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队

2、的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这 个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼 地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另 谋高就。真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处 走，水往低处流。水为什么要往低处流因为水必须寻找到能够容 纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否 则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”， 而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。水只有走到一起，才 能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低 处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。企业要想留住人 才，着眼点就是建立好人才

3、的“价值洼地”一一池塘，让人才进来 后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这 里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前 景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。员工跳 槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。看不到希望又分 为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么 发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资 待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情 况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景 非常广阔，并且也好，但是无论

4、怎么卖命，员工的工资待遇、职务 等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。员工在一家企业工 作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够 学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不 高又学不到东西，员工自然就会跳槽。因而建立“企业池塘”，关 键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员 工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来 了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。用人不当终 身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学 的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。二、战略制定。设定方向与使命感的企业战略是企业发展

5、和扩 张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业 的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。我们知道，战略就是 方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就 得重来，甚至无可挽回。如果说“制度建设”事关企业存亡的话， 那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、 健康发展的关键。在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管 理战略、人才战略和文化战略。经营战略主要解决的是企业“做什 么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才 战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回 答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。战略不

6、是一 成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位 修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市 场，新能力。当不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上 三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与 风险。在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：、全局 性以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的 总体行为；纲领性一一囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营 发展的纲要；长远性一一为谋求企业的长远发展，在科学预测的基 础上，开拓未来的前景；竞争性一一为谋求不断扩大市场占有率， 同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；应变性一一根据

7、企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的 情况。公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西， 就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。的重要 目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其 他竞争对手区别开来。用一句话来说，要实现“与众不同”。企业 大致包括：产业战略定位；定位；经营战略定位；合作与联合发展 战略定位；人才战略定位等内容。当然，战略目标的设定是战略制 定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好 了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的 各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。三、经营管理。仅

8、会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如 果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关 注企业管理则是无能。但是，从总经理这个角色本身来说，管理企 业是总经理的重要，因而，仍然要把企业管理当作必修课。一直以 来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者 对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错 误的。比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错 误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事 长）只关注总经理的（指标），而对其他方面则置之不理。这种考 核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利 是图的总经理

9、。1、怎么才能产生合格的总经理呢这得从考核方面来进行规范。 对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经 理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司 下达的就是一个好的、合格的总经理呢绝对不是。总经理作为一个企业的领头人，不能仅把当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢因为的完成不一定能体现，有许多时候，大环 境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如 全球或者国内一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从 另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就 无法保障工作

10、效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间 长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。2、一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同 时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可 能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企 业所用。因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理 必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。考核项目确定:指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或 者（业绩目标）。管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建 了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常 重要，这个管理体系应该是

11、法治而非人治，也就是不过分依赖于某 个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业 的机制是自动的，具有伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立 科学的“防火”模式。公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一 个庞大的社会关系网络。考核指标及内容设定：以上一年完成的经营指标作为参照，制 定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一 年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的 基础上增长20%100%o考核了经营硬性指标，同时还要注意市 场占有率是否达到了预期值。管理业绩：管理业绩是个非

12、量化指 标，主要从四个方面来考核一一1、组织机构的合理性（是否达到科 学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员 缺员'重员现象、指挥系统是否畅通等）；2、职员状态是否良好 （公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人 员流动率是否超标等）；3、计划与控制管理体系是否建立（年、月 度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否 下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。公关业绩： 这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行一一1、与公司经 营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得 如何2、与合作单位的关系维护得如何3、公司资质（等级）是否晋 升4、客户网络是否庞大和稳定。考核项目所占比重经营业绩：60% （其中任务指标占总经营业绩 的70%,即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%,即为18%）； 管理业绩：20%；公关业绩：20%。如果能够科学对总经理实行考 核，那么总经理的效能值就大大提高。