2014高级人力资源师考试冲刺全书知识点汇总

1、劳动力市场的完工会组织健全P27企业文化建设的情企业资本与财务实4, P28,图 5, P291根据内向性和外向性,灵活性和稳定性分为 四种类型2021高级人力资源治理师测试冲刺全书知识点汇总第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源治理 一.战略性人力资源治理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组 织系统,“为促进企业实现目标的规划性部署与 活动方式,“把人力资源实践活动与业务战略联 系起来的过程,它包括识别实施业务战略所需 配备的人力资源水平和保证这些水平而专门设 计的政策和实践做法.止匕外,还有以下四点特点： 1、代表了现代企业一种全新的治理理念.2、

2、是对人力资源战略进行系统化治理的过程.3、是现代人力资源治理的更高阶段.4、对企业专业人力资源治理人员和直线主管提出了更高更新 的要求.总之,战略性人力资源治理是现代人力资源管 理开展到高级阶段,以全新的治理理念,在健全 完善企业人力资源各项治理根底工作的前提下, 将人力资源治理提升到企业战略治理的高度,实现了治理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续开展为目标,以提升核心竞争力为主导的 具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资 源治理体系.二.战略性人力资源治理是现代人力资源治理 开展的必然结果1、战略性人力资源治理经历了以下几个重要的 开展时期经验治理时期 科学治理时期现代治理 时期2

3、 .罗伯特.欧文最早创立了绩效评价系统被称为“现代人事治理之父3 .美国治理学家泰勒,倡导的“动作与时间研究 理论,开创了现代劳动定额学以及工业工程学 的先河,被称为“科学治理之父泰勒制说明的原理,如挑选使用一流工人承当 岗位工作通过系统化练习使工人掌握标准化操 作方法,实现工具、设备、材料以及作业环境的 标准化,为以后工作心理学、劳动心理学等学科 的建立创造了条件.此外,泰勒提出的构建激 励性工资报酬制度实行职能制或直线职能制 坚持例外原那么进行有效的监督限制劳资 双方建立融洽的协作关系等论述,成为早期企业 人事治理理论的根本范畴.泰勒的科学治理理论 和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效

4、 率问题.治理需要知识、智慧、见识和胆识一一治理智 识,将引导你一一学习治理知识、提升治理智慧、 增加治理见识,锻炼治理胆识.欢送关注微信公 众号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询 全程技术支持！4 .哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验,系统研 究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问 题,创立了人际关系学说,并进一步开展为行为 科学理论.5 .美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“鼓励一保健双因素理论； 以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等,被称为后期的行为科学.7.人力资源治理经历了三个具体开展阶段： 传统人事治理由萌芽到成长迅速开展的阶段 现代人力资源

5、治理替代传统人事治理的阶段 现代人资源治理由初阶向高阶开展的阶段 8、现代人力资源治理的特点P7 人事治理的范围继续扩大各级直线主管和 人事部门一样需要承当员工的责任企业人事 治理不仅对内部员工负责,也必须对外部的社会 和政府负责雇主接受了人力资源开发的新观 念,把人力当做财富的价值观.【水平要求】一.战略性人力资源治理的根本特征的分析3个特征,5个理论4个转变1 .战略性人力资源治理的根本特征P7-8将企业经营的长期性目标作为人力资源治理的战略目标集当代多学科多种理论研究的最新成果于一 身人力资源治理部门的性质和功能发生了重大 转变2 .战略性人力资源治理的 5种理论根底一般系统理论行为角色

6、理论人力资本理论 交易本钱理论资源根底理论： 3种资源： 物质资源,人力资源,组织资源. 3P;岗位、绩 效、报酬一般系统理论：这个系统是开放的,员工的 知识技能是“投入,员工的行为是“转换,员 工的满意度和绩效是“产出.3 .人力资源治理到战略性人力资源治理转变过 程特点P9组织性质的转变治理角色的转变治理职 能的转变治理模式的转变治理角色的转变：从治理程序、对象、期限、 治理性质四个维度剖析见图1, P11 1、变革的代理,组织的变 革,培训与开发；2战略伙伴、战略结合、战略 实施；3行政治理的专家、构建人力资源根底, 员工薪酬与绩效评估；4员工的领跑者、了解员 工需求、员工的奉献率治理职

7、能的转变：人力资源治理具有经营性 和战略性双重职能,战略性人力资源治理职能的 扩展有纵向和横向之分,纵向扩展是以经营性职 能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性 和长期性职能方面；横向由过去.oo开展到企业 的社会职能即企业的社会责任方面.治理模式的转变：1治理的开放性和适应性2治理的系统性和动态性 3治理的针对性和灵活 性.第二单元人力资源战略规划的设计与实施二企业战略的一般特点 P14目标性6个根本要素全局性方案性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性三人力资源战略规划的概念它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的根底上,从企业的全局利益和开展目标出发,对人力资

8、源的开发、 利用、提升和开展所作出的总体预测、决策和安 排.二.人力资源战略的构成一.企业战略分类1.根据治理范畴P18总体战略,也称公司战略业务战略,也称竞争战略、经营战略.一般指单一企业中职能战略,是涉及各个职能部门如生产、技 术、人事、财务、供给等总体战略实现的分支 战略2、从时限上分：长期5年以上与中短期战略 规划3-5年3、从层级和内容上：a人力资源总体开展战略b组织变革与创新战略 c员工培训开发战备d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效治理策 略g薪酬福利与保险策略h员工鼓励与开展策略 i劳动关系治理策略等.4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策略.5.根据企

9、业战略学的观点区分 P19外部导向战略内部导向战略：是成功企业的核心战略；2个特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的 根底上；建立在不确定性资源而不是确定性资源 的根底上三.人力资源策略与经营策略的关系P19-241 .企业可以采取两种实际是三种竞争策略P20 廉价型竞争策略独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2 .人力资源治理策略种类： P20吸引策略投资策略参与策略3 .企业竞争策略与人力资源策略对应关系 P24/29廉价性竞争策略-吸引策略；本策略适宜以 扩大市场占有率为目的或者生产比拟稳定、技术变化不大的企业采用；特点是：中央集权、高度 分工、严格限制,依靠工资、奖金维持员工的积

10、极性.竞争策略以廉价取胜.创新竞争策略-投资策略优质竞争策略 -参与策略当企业采取高品质产品竞争策略时,起特点：企业决策权下方, 员工参与治理,使员工有归属感；注重发挥绝大 多数员工的积极性、 主动性和创造性详见图2, P23【水平要求】P25一.人力资源战略规划的主要影响因素2 .影响人力资源战略规划的因素 P25-27见图 3, P251企业外部环境和条件：本行业开展状况与趋势 善程度劳动法律法规的健全程度 完善程度2企业内部环境和条件企业竞争策略的定位况生产技术条件与装备力3 .企业文化种类 P28 图家族式：强调人际关系,企业如同一个大家庭, 彼此关心保护,忠心敬业,发扬企业良好传统.

11、开展式：强调创新和创业,企业组织比拟松散, 非正规化,一切注重开展和创新市场式：强调市场导向,以产品为中央,强调 员工按时按质按量完成工作任务和经营目标 官僚式：规章至上,凡事循规蹈矩,要求员工 有章可守、有法可依.企业强调组织结构的正规 化,企业治理追求稳定性和持久性企业文化是以企业精神为内核,最外层是物 质文化层,也称企业硬文化；中间层是企业制度 文化层,最内层是企业精神文化层,也称企业软 文化.2 企业文化的特性:P28整体性稳定性开放性可塑性独特性.企业文化的功能 P28:凝聚的功能标准的功能鼓励的功能渗透功能革新功能二.人力资源战略规划设计的要求P298个内容,3个环节,5个根本要素

12、1 .企业战略治理的主要内容 P29 8个2 .人力资源战略规划的三个环节：P29设计与形成战略规划的实施战略规划的评价与限制3 .企业人力资源战略规划的根本要素信念远景任务目标策略三.企业人力资源内外部环境的分析P30一人力资源外部环境分析1.外部环境分析的内容 P30社会环境分析劳动力市场的环境分析对 劳动力市场功能的分析劳动力供给来源的分 析法律政策的环境分析产业结构调整与变 化对人力资源供给与需求的分析同行业各类 劳动力供求分析竞争对手分析二人力资源内部水平分析 P311.内部水平分析的内容：企业人力资源的现状 分析企业组织结构分析规章制度以及相关 的劳动人事政策分析企业文化的分析四.

13、企业人力资源战略的决策1、扭转型战略：当外部环境遇到良好的机遇, 企业人力资源内部水平与竞争对手相比处于劣 势时,而当企业人力资源具有较强优势时采用进 攻型战略；当外部环境遇到巨大威胁, 企业人力资源内部能 力与竞争对手相比处于劣势采用防御型战略；而 当企业人力资源具有较强优势时用多样型战略.2.为保证人力资源战略的整体性、一致性和正确 性,需从以下六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效治理的重点员工薪资、福利和保险制度设计员工教育培训与技能开发类型劳动关系调整与员工职业生涯开展方案企业内部组织整合、变革与创新的思路.第二节企业集团组织规划与设计1 .

14、企业集团的概念 P36企业集团是在现代企业高度开展的根底上形成 的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产 经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经 济联合体.1 .企业集团的开展阶段：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩2 .企业集团的根本特征 P37是由多个法人企业组成的企业联合体是以产权为主要连接纽带是以母子公司为主体具有多层次结构3 .企业集团的作用和优势二企业集团的独特优势8 P39规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势4 .企业集团的产权结构 P391 .产权：是所有权经营权转让权分配权等一系列权利总称2 .产权结构

15、的两个层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构3 .产权结构设计的两个目的：为了对公司进行限制为了选择公司的治理结构4 .公司制企业的根本特征是所有权和经营权的别离5 .企业集团的治理结构 P401、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东主要是法人股东对董事会、经理人员 和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施 方法；企业出现危机时,法人股东的行为方式.6 .企业集团的治理体制 P41正确处理集团利益关系的 4个原那么：坚持等价交换原那么；坚持共同协商、适当让步原那么；坚持集团整体利益和成员企

16、业利益相 统一的原那么；坚持平等互利的原那么.三国外企业集团治理体制的类型1 .欧美型P45三级绢织结构形式：母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工母公司的主要职能：生产、经营、方案的协调和限制组织治理与协调财务治理投资的协调与限制子公司高级职员的聘任2 .日本型P46三级组织结构形式：经理会 -公司-工厂经理会的职能：在集团成员公司之间进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动决定成员公司领导层的人事问题2.国外企业集团的组织结构类型P47直线组织职能组织直线职能参谋组织 委员会组织五国外企业集团内部集权与分权P472、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分 权1 .首

17、先,事业本部对事业部实行集权,在重大问 题上进行严格集中治理,起着投资中央的作用, 集团本部限制事业部的举措有四：.其次,事业部具有较大的自主权, 事业部长负责一切经营 活动,与集团本部的职能部门不是垂直的被领导 关系.2 .集团本部限制事业部的主要举措P48:资金限制方案限制分配限制人事限制七.企业集团的组织结构 P49二企业集团组织结构的层次 P491 .组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作企业2 .企业集团的核心企业通过 资本参与人事 结合派遣兼任董事提供贷款 等多种方式控 制子公司3 .协作企业受到核心企业限制的表现企业系列化人事参与提升协作企业的素质【水平要求】P54三.企业集

18、团职能机构的设计 P59-621 .企业集团职能机构的形式依托型的职能机构, 也称依附型的职能机构, 也就所谓：“两块牌子,一套治理人员的管理体制优点：A、减少治理层次,精简机构和人员,提 高工作效率R集团公司的总经理与各职能机构 彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核 心企业具有雄厚实力,可作为企业的坚强后盾； 具有较高的权威,容易协调、指挥集团和各成员 企业的生产经营活动缺点：A、集团公司的总经理和各职能部门原来 的任务就十分繁重,再兼任集团的治理工作,工 作量加大,容易造成失误 R集团公司的总经理 和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因, 容易无视其他成员企业的利益,或者怕其他成员

19、 企业说自己偏袒本企业,不敢果断的处理问题. 独立型的职能机构：适用于由行政性公司或企 业性公司转变而来的企业集团,或者由假设干实力 大体相同的企业组成核心层的企业集团 智囊机构及专业公司和专业中央信息中央、 人才培训中央、计量检测中央、科研开发中央等 四.应用实例分析1 .钱德勒在他的?看得见的手?一书中,阐述 了现代企业的两个特征,一个是领取薪水的中高 层治理人员,二是多单位构成的企业.前者说明 了现代企业中所有者与经营者的别离,后者描述了现代企业的内部结构和运行机制,即科层制.2.威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：集中的、按职能划分部门的一元结构,简称 U 型结构控股公司,简称H型结构

20、多分支单位结构,实行最多的事业部制,简称 M型结构.DK企业集团的治理层次设计 P65-68五.企业集团组织机构的有效运行P671 .集团人力资源治理部门对组织机构运行情况 监控的举措P67对组织中的各个职能部门和业务部门功能的 执行情况进行检查对各级组织机构的工作效 率进行评定对组织中横向治理和纵向治理的协调关系进 行定期或不定期的监督检查.2 .企业集团人力资源对各级组织机构工作效率 考评的具体指标P67决策机构的反响速度决策机构的效率与效 果机构的执行水平和执行效率公文的审批 效率公文的传递效率治理需要知识、智慧、见识和胆识一一治理智识, 将引导你一一学习治理知识、提升治理智慧、增 加治

21、理见识,锻炼治理胆识.欢送关注微信公众 号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询全 程技术支持！第三节企业集团人力资本战略治理 P69一.人力资本的含义和特征2 .人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在 于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价 值存量.也就是说人力资本是表达在人力资源身 上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物 质资本.人力资本是活的资本由一定的费用 投资转化而来人力资本的价值可以通过生产 劳动转移和交换,并实现价值的增值.3 .人力资本的7个特征：人力资本是一种无形的资本具有时效性具有收益递增性具有累积性 具有无限创造性具有能动性具有个体差异性.二、企业人力资本的

22、含义1、企业全体员工投入到企业中的能够为企业现 在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投 入量的价值2、强调：能够为企业创造现在或未来收益的 员工的知识和技能才是企业的人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和是企业内部员工人力资本集团协调和合作的“整合,三、人力资本治理与人力资源治理的关系1、与人力资源治理不同的是,人力资本治理更 强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人 力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用 问题2、人力资源治理认为,员工是物质资本的被雇 佣者；人力资本治理认为,人力资本所有者是企 业的投资者.【水平要求】P79一.企业集团人力资本战略的制定P79-8

23、51制定人力资本战略的根本方法双向规划过程包括自上而下和自下而上的方 式并列并联过程单独制定过程三.人力资本战略实施的模式5个指令型变革型合作型文化型增长型 第二章招聘与配谿第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 一、岗位胜任特征的根本概念1 .胜任特征定义：是指保证劳动者能顺利完成 任务或到达目标,并能够区分绩优者和绩劣者 的潜在的深层次的各种特质.P88 胜任指的是卓越要求而不是根本要求 胜任特征是潜在的深层次的必须是可衡量与可比拟的可是单个的也可以是一组指标,含有对个体或组织的根本要求.2 .胜任特征模型的概念及内涵P89定义：是指采用科学的研究方法,已显著区分某 类人群中绩效优异与一般员工

24、为根底来寻求鉴 别性岗位胜任特征,经过反复比拟分析,最终确 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式.3 .含义：1反映了胜任特征的内涵,即胜任特征是区别 绩效优劣的标志,是建立在卓越标准根底上的结 构模式2是在区分绩效优异组的根底上经过深入调查 研究而建立起来的3胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指 标二、岗位胜任特征及其模型分类P89一 岗位胜任特征分类P901按运用情境分A技术B人际C概念胜任特征 2.按主体分A个人B组织C国家3 .按内涵分A元胜任B行业通用C组织内部D 标准技术E行业技术F特殊技术胜任特征4 .按区分标准分A鉴别性B根底性二岗位胜任特征模型的分类P911.按结构形式

25、分：A.指标集合式带权重的集合方式不带权 重的集合方式B.结构方程式2.按建立思路不同分：P92层级式某个岗位或角色对于识别某个省人 水平的工作要求或角色要求很有效,还有助于人与工作更好的匹配簇型职业群体,适合于掌握某项工作或某 个职业群体的信息.盒型绩效治理,锚型具体模块实用性强,适用于具体的工 作模块三.研究岗位胜任特征的意义和作用P921.人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体 现在工作岗位分析上.2.人员招聘3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善 提供了重要依据,它将使企业培训工作更具系统 性、科学性、标准性和实用性 4.绩效治理低于 KPI/到达KPI/到达且超过KPI

26、【水平要求】一.构建岗位胜任特征的根本程序和步骤 P961 .定义绩效标准：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨 迨的方法来确定2 .选取效标分析样本3 .获取效标样本有关胜任特征的数据资料1可以采用的方法：行为事件访谈法专家 小组法问卷调查法全方位评价法专家系 统数据库观察法,2以行为事件访谈为主,行为事件访谈法是一 种开放式的行为回忆调查技术,一般采用问卷 和面谈相结合的方式.访谈的内容：被访谈 者的根本资料被访谈者列举自己三件成功的 事件和三件不成功的事件对访谈者的综合评4 .建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企 业的特点和实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠,能区分,易理解的

27、建模原那么.5 .验证岗位胜任特征模型：可以采用回归法或其 他方法二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P991 .定性研究：编码字典法专家分析法德尔菲法为主 频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组.至少 包四名成员,须由专家构成.2.建立水平清单.一是资料正理,可以是文献查询结果或访谈结 果.二是归纳和汇总水平指标.三是对被调查对 象进行进一步分析完善和充实水平清单.3.水平指标的删减.4.水平指标的概念界定.5.水平指 标的分级定义.2 .定量研究：T检验分析法相关分析法聚类分析因 子分析回归分析一般在因子分析之后进行 第二节.人事测评技术的应用 第一单元沙盘推演测评法 一.沙盘的起源

28、P106早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗, 沙盘游戏 作为人事测评的重要手段之一,适用于针对企业 高层治理人员的测评和选拔考查被试的决策水平、方案水平、统筹水平、预 测水平、分析水平、沟通水平、解决问题的水平、 团队合作水平二.沙盘推演测评法的内容6P1071、在沙盘之上,借助图形和筹码来清楚直观的 显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银 行借贷等信息2、每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、 财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重 要角色3、面对来自其他企业的剧烈竞争,根据对市场 需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产 品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短 期策略4、根据规

29、定流程运营5、编制年度会计报表,结算经营成果6、讨论并制定改良与开展方案,继续下一年的 经营运作 三.沙盘推演测评法的特点 场景能够激发被试的兴趣 现互动5 P107被试之间可以实能使被试获得身直观展示被试的真实水平 临其境的体验能考察被试的综合水平【水平要求】沙盘推演法操作过程P1091.被试热身2.考官初步讲解,对模拟企业的初 始状态包括现金流量、产品库存、生产设备、 银行借贷等、企业运行条件、市场预测情况、 企业内外部竞争环境等进行介绍, 半小时左右3. 熟悉游戏规那么限制在1小时之内4.实战模拟5. 阶段小结6.决战胜负7.评价阶段治理需要知识、智慧、见识和胆识一一治理智识, 将引导你

30、一一学习治理知识、提升治理智慧、增 加治理见识,锻炼治理胆识.欢送关注微信公众 号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询全 程技术支持！ 第二单元公文筐测试法二.公文筐测试的特点：P110考查被试方案、组织、协调、沟通、预测、决策 水平1 .五个特点：适用对象为中高层治理人员,常被作为选拔和 考核的最后一个环节使用公文筐测试从两个 角度对治理人员测试,技能角度和业务角度 对评分者要求较高考查内容范围十分广泛 情境性强2 .公文筐的缺乏：评分困难不够经济书面表达水平限制被试水平发挥试题本身对被试水平发挥影响较大【水平要求】一.公文筐试题的设计程序 P1121.工作岗位分析2.文件设计3.确

31、定评分标准二.公文筐测试的根本程序 P1121 .程序：向被试介绍有关的背景材料,告诉 被试他/她现在就是某个职位的任职者,负责处 理公文筐里的所有公文材料. 向每一位被试发 一套515份公文最后把处理结果交给测评 专家,根据既定的测评维度与标准进行评价.2 .常见的测评维度有：个人自信心组织领 导水平书面表达水平分析决策水平风险 态度信息敏感性等.三.公文筐测试的具体操作步骤 P113应用公文筐测试法时应注意的问题P1151被试的书面表达水平是关键的测试因素之一2被试常犯的错误是不理解模拟的含义第三单元职业心理测试一.心理测试及其相关概念 P116一心理测试：是指在限制情境的情况下向被试 提

32、供一组标准化的刺激,以所引起的反响作为代 表行为的样本,从而对个人行为作出评价.二人格特征与形成1 .个性具有的根本特征四点P117A独特性,每个人都有自己独特的个性.B 一致性,具有某种个性特征的人,在很多情况境下 将表现出一致的行为.C稳定性D特征性,对外界刺激的一种习惯性反响.2 .个性的形成人与人个性差异取决的要素：A遗传因素B环境因素C重大生活经历3 .水平的含义：是指个体顺利完成某项体力或 脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩 效的个性心理特征,是一种内在的心理品 质.P1182 .心理测试的特点 P118A代表性B间接性C相对性3 .职业心理测试的种类五种P118-1201

33、 .学业成就测试适用于选拔专业技术人员,科研人员例如：利用水电专业成就选择水电技工2 .职业兴趣测试大量应用于职业咨询和职业指 导中对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较 高的效度scii斯特朗-坎贝尔兴趣调查、COPSm利福利亚 职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查3 .职业水平测试通过测试个人非生活经验积累 形成的水平来预测个体成就及开展潜能,分为一般水平测试和特殊水平测试一般水平智力为预测个体在职业领域的 成就上下提供依据.特殊水平水平倾向评价个体在某一方面 的开展潜能GATB-般水平倾向成套测试、DAT鉴别水平倾向 成套测试、MAT机械倾向测试、CAT文书倾向测 试4 .职业人格测试自陈

34、量表和投射技术P120 自陈量表有：16PFQ卡特尔16种人格因素问卷、 MBTI梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS职 业自我探索人格测试即个性测试,对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征,美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7常规型现实型研究型艺术型治理型社会型5 .投射测试有限地用于高级治理人员的选拔,更多的用于 临床心理诊断RIT罗夏墨渍测试、TAT主题统觉测试【水平要求】一.心理测试的设计标准和要求P1221.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个根本条件：1标准化：题目/施测/评分/解释的标准化2信度：重测信度高同质性信度高评

35、分者信度高3效度：结构效度内容效度效标关联效度4常模：集中趋势平均数表示离散趋 势标准差表本二.选择测试方法时应考虑的因素P124时间费用实施外表效度测试结果四.投射测试应用举例 P126根据投射测试中被试的反响方式可将投射测试分为五种方法1联想法2构造法3绘画法4完成法5逆 境对话法第三节企业招聘与人才选拔一.制定招聘规划的原那么 P1301 .充分考虑内外部环境的变化2 .保证企业员工的合理使用3 .组织和员工共同长期受益二.招聘规划的分工与协作 P1311 .高层治理者：审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招 聘规划,确定招聘录用的标准等2 .部门经理：掌握有关用人需求信息,向人力资源

36、部门提供 本部门空缺岗位数量 ,类型和要求,参加对本部 门应聘者的面试和甄选3 .人力资源经理1同相关部门负责人一起研究员工需求信息,2分析内外部因素对招聘的影响和制约3制定具体的招聘策略和程序4进行具体的招聘初选工作5培训缺乏经验的部门招聘者【水平要求】一.企业人员招聘的环境分析P1311.发生招聘的情况组织自然减员组织业务拓展人员配谿不合理一外部环境分析:P131-1331.技术的变化2产品、效劳市场状况分析3 .劳动力市场：市场的供求关系：需求约束 型-普通劳动力市场；资源约束型-中高级人才 市场的地域环境4 .竞争对手的分析二内部环境分析P133-1341.组织战略2.岗位性质：岗位的

37、挑战性和职 责岗位的开展和晋升时机3.组织内部的政策 与实践影响因素有人力资源规划内部晋 升二.企业吸引人才的因素分析5 P1351 .良好的组织形象和企业文化2 .增强员工工作岗位的成就感3 .赋予更多、更大的责任和权限4 .提升岗位的稳定性和平安感5 .保持工作、学习与生活的平衡四.人才选拔的程序和方法 P1361.筛选申请材料应关注的问题7条：学历经验和技能水平职业生涯开展趋 势履历的真实可信度自我评价的适度性 推荐人的资格审定及评价内容的事实依据书 写格式的标准化求职者联系方式的自由度 2.预备性面试关注5各方面的问题对简历内容要进行核对注意求职者仪表 气质特征,服饰通过谈话考察求职者

38、的概括化 的思维水平注意求职者非语言行为传递的信 息 与岗位要求的符合性3 .职业心理测试,由此步开始部门经理开始介入4 .公文筐测试5.结构化面试6 .评价中央测试主要特点是情境模拟性7 .背景调查遵循5项原那么：只调查与工作有关的情况,并用书面记录重 点调查核实客观内容慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度 利用结构化表格,保证不遗漏重要问题第四节人力资源的流动一.人力资源流动的种类 P1391 .人力资源的流动：地理流动职业流动社 会流动企业层次的流动：流入流出 内部流动2 .人力资源流动的社会方向：水平流动垂直 流动3 .国家之间和国家内部人力资源流动4 .按市场主体分：企业内部和外部人

39、力资源市场 企业内部流动分为流入企业和流出企业.根据流出意愿：自愿流出非自愿流出自然流出 二.晋升的定义和作用2.晋升的作用：P1411由现有老员工接替更高级别岗位工作,能减 少雇用新员工所消耗的人力物力财力,节约时间和治理本钱2构建和完善内部正常的晋升机制,最大限度 激发各级员工的积极性主动性和创造性,更加努力工作3科学合理的内部晋升机制,可保持晋升路线 畅通,预防各类人才流失,同时有利于吸收优秀 人才4企业内部晋升机制,可以保持工作的稳定性 和连续性,保证流失人员岗位得到及时填补. 但也有不利方面.三.员工晋升的种类 P1421 .晋升制度：内部晋升制,外部聘用制内部晋升幅度：常规晋升和破

40、格晋升 内部晋升待遇上：职务工资同晋升职务开工资不升工资升职务不升2 .按晋升的选择范围,内部晋升制还可以分为为：公开竞争型晋升封闭型晋升【水平要求】四.选择晋升候选人的方法5 P147配比照拟法 主管评定法评价中央法：适用治理人员,特别是高层治理者的晋升升等测试法综合选拔法 第二单元员工调动与降职治理 P148【知识要求】工作岗位轮换的益处：1、预防单一工作内容天长日久令人厌倦导致 士气低落效率下降,唤起员工的工作热情2、岗位轮换是一个学习过程,能使员工全面了 解整个生产流程,增进对其他岗位的了解, 增强合作意识.3、增加员工就业的平安性4、可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个时机,是员工

41、获得评价自己资质和偏好的良好时机5、可以改善团队小环境的组织气氛,舒缓因工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结 现象.6、对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度, 可以有效地降低职业伤害和各种职业病的 发生率.治理需要知识、智慧、见识和胆识一一治理智识, 将引导你一一学习治理知识、提升治理智慧、增 加治理见识,锻炼治理胆识.欢送关注微信公众 号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询全 程技术支持！ 【水平要求】1 .员工调动的治理P151异地调动治理跨国调动治理2 .员工处分的治理 P152一员工工作过程中出现以下情况时企业可能 采取处分举措不按规定时间上下班不服从领导,拒绝执行上级正确

42、指示或蔑视上级权威.干扰正常工作打架斗殴,性骚扰偷盗行为违反平安操作规程其他违反规章制度 .一般,可采用以下处分举措：谈话,批评警告惩戒性调动和降职暂 时停职有薪或无薪第三单元员工流动率的计算3 .员工变动率主要变量的测量与分析P1551.从员工角度出发,常见的测定员工变动率的变量 P155-157对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业内未来开展的预期和评价.员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评 价.企业要全面掌握 员工流动的原因,还需要 分析和估计员工对其将来在企业内开展时机的 预测和评价.过去在进行企业员工柳东路的分析时,很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发 展的

43、预测和评价.无论是从理论的角度来看,还 是从实践的角度来看,对员工自身开展提升这一 变量的测度和分析,在企业员工流动率研究中具 有十分重要的意义.员工对企业外其他工作时机的预期与评价 非工作影响因素及其对工作行为的影响 员工流动的行为倾向第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建 第一单元员工培训开发系统的总体设计 一.员工培训开发系统的构成P162-163图 3-1/3-2员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培 训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种 调查方法,收集企业战略的目标和要求、各级员 工的素质状况、职业生涯开展等方面相关信息, 运用特定的分析方法

44、和技术,对各类各层级人员 的水平素质和开展目标进行系统的鉴别与分析, 以确定企业培训开发的总体目标的活动过程 员工培训开发规划系统员工培训开发实施治理系统 员工培训开发评估反响系统二.培训开发职能部门的组建模式5 P165-1671 .学院模式2 .客户模式3 .矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家 两 方面的责任,其优点是有助于将培训和经营需 要联系起来培训师可以通过了解某一特定经 营职能而获得专门的知识由于培训师还要对培训部门主管负责,所以培训师还应保持自身专 业知识的不断更新和完善.其 缺陷是：培训师将 遇到更多的指令和矛盾冲突由于要向两个经理 汇报工作,职能经理和培训主管.4 .企业

45、办学模式：利用企业办学组建职能部门适 用于范围更广的培训工程与课程.该模式的客户群不仅包括员工和经理,还包括公司外部的相关 利益者.5 .虚拟培训组织VTO :遵循三个原那么：P167 员工对学习负主要责任在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩 效起着重要的作用三.企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-11集中战略：团队建设交叉培训特殊培 训工程人际交往技能培训在职培训2内部成长战略：企业文化培训创造性思 维和分析水平培训工作中的技术水平对管 理者进行的反响与沟通方面的培训冲突调和 技巧培训3外部成长战略：判断被兼并公司员工的能 力联合培训系统合

46、并公司的方法和程序 团队建设4紧缩投资战略：革新、目标设谿、时间管 理、压力治理、交叉培训领导技能培训人际 沟通培训向外配谿的辅助培训寻找工作技 能的培训.四.员工自我开展期望与对企业开展期望值的关 系的四种情况对应四种结果 P169图3-31 .对企业期望和对自己期望都高10%结果：实现员工和企业双赢,双方都得到开展, 从而增强各自的竞争优势.2 .对企业期望高,对自己期望低 60% 结果：缺乏人才优势,企业开展不可能持久3 .对企业期望低,对自己期望高15%结果：导致员工跳槽和人才的流失4 .对企业期望和对自己期望都低 15% 结果：影响企业和个人的开展,于双方都不利的 双输.造成员工对企

47、业开展不抱期望的原因有两 个,一个是企业不识“才,没有给员工提供机 会,二是员工个人“身在曹营心在汉.5 .企业人力资源的质量分析 P170企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发,而质量方面的开发对员工了来 说,就是“心心理品质,脑智力水平,手职业技能的开发.三者都处于高水平时属 于开展型,都处于低水平时属于 衰退型,其他那么 是限制型o6 .培训文化开展过程的三个阶段 P177萌芽阶段目标较短：将“组织需求为先导 作为原那么,培训治理者只扮演实施者的角色,主 要负责培训工作的组织与实施.开展阶段：培训治理者既是组织战略的促进者 又是培训的实施者,可考虑单独设立培训部门 成熟阶

48、段有规划：培训治理者是培训战略 的促进者,实施者的职能那么由各部门独立有效地 执行.培训部门独立于人力资源之外,“超前培训,供给领先为目的治理需要知识、智慧、见 识和胆识一一治理智识,将引导你一一学习治理 知识、提升治理智慧、增加治理见识,锻炼治理 胆识.欢送关注微信公众号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询全程技术支持！7 .学习型组织的特征：P178-180学习型组织与传统组织相比有以下特征1 .远景驱动型组织2 .组织由多个创造型团队组成3 .自主治理的扁平型组织：充分授权,实现自主治理4 .组织的边界将被重新界定5 .注重员工家庭生活与职业开展的平衡6 .领导者扮演新的角色7

49、.善于不断学习的组织员工个人终身学习全员学习学习工作化团体学习终身学习的四个属性A个体属性B社会属性C中介属性 D开展属性 8.具有创造能量的组织八.学习型组织的构建：P181彼得.圣吉在?第五项修炼? 提出了学习型组织 的五项内容：自我超越改善心智模式建立共同愿景 团队学习系统思考 九.组织学习力的培养,影响组织学习力的要素 P1821 .对未来的警觉程度,洞察是否准确 ：预警能 力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节.2 .对事物的认知程度,掌握认知水平 ：认知能 力是组织学习力的重要环节.3 .对信息的传递速度,沟通是否畅通：信息传递水平是组织学习力的又一个重要环节.4 .对变化的调整水平

50、,应变是否及时 ：组织预 警,掌握信息,传递信息最终是为了对信息做出 正确及时的反响.最具实质性的环节第二节创新水平培养思维创新P183一.常见的思维障碍8种P184-1861 .习惯性思维障碍思维定式2 .直线型思维障碍死记硬背现成答案3 .权威型思维障碍迷信权威4 .从众型思维障碍懒于独立思考,不敢标新 立异5 .书本型思维障碍迷信书本上的理论,不敢 提出质疑6 .自我中央型思维障碍以自我为中央,局限于自身知识成果范围,一 叶障目不见泰山7 .自卑型思维障碍自卑心理8 .麻木型思维障碍对问题习以为常,不能创 新方向错误的选项是1/3/42 .想象思维的类型 P1871 .无意想象：没有特定

51、的目的性,可能导致灵 感的产生,往往是创造的先导2 .有意想象再造型想象不具有明显的创新性创造型想象具有新奇性梦想型想象分有意梦想和无意梦想3 .联想思维的类型P188接近联想时间接近联想：遇到老师想到讲课; 空间接近联想：走到学校门口想到学校里面相似联想外形：小船到军舰；色彩：菜系到 鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒 到能量守恒比照联想背逆性,挑战性,批判性；黑白, 水火,无有,苦乐因果联想双向的联想4 .逻辑思维在创新中的积极作用P189发现问题直接创新筛选设想评价结果推广应用总结提升其在创新中的局限性是,常规性,严密性,稳定 性【水平要求】 各种思维练习一.发散思维练习：P19

52、1材料性能选择形态位谿的选择数量的选择方式方法选择5 .收敛思维练习 P192判断属于收敛思维练习方法选择汽车油泵喷嘴加工方法老牛肉很难炖烂,有何方法选择一种远途回家省时省钱的好方法寻早经济实惠的练习计算机的方法设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案帮一位出差在外遇到困难的厂长想方法判断坦白与否的两罪犯,最可能出现的结果如何合理使用的到的 500元奖金钟表模型的分时针在什么位谿最好6 .逻辑思维练习的具体方法P197严格遵循逻辑法那么结合案例,深思熟虑熟能生巧,举一反三治理需要知识、智慧、见识和胆识一一治理智识, 将引导你一一学习治理知识、提

53、升治理智慧、增 加治理见识,锻炼治理胆识.欢送关注微信公众 号：治理智识glzs100 ,智泰经纬治理咨询全 程技术支持！ 第二节第一单元方法创新P2031 .智力鼓励法的根本原那么5P203-204智力鼓励法又称头脑风暴法自由畅想原那么延迟批评原那么以量求质原那么综合改善的原那么限时限人的原那么2 .组合技法4 P208主体附加法：适于对产品做不断完善改良时使 用二元坐标法：焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以 及技术预测等许多领域,实施时可在小组中应 用,也适于个人使用.实施步骤：明确问题要素分析形态分析方案综合选择3 .逆向转换技法P210就是缺点逆用法,利用事物的缺点,化弊为利的 创新方法,步骤：寻找缺点判断缺点的可利 用性研究利用驾驭缺点的方法4 .分析列举型技法/缺点列举法P212特性列举法 缺点列举法 希望点列举成 对列举法1收集缺点的常用方式：会议法用户调查法对照比拟法2.收集希望点的