领导科学精品课教案 第一章西方领导理论的演变

1、领导科学精品课教案 第一章 西方领导理论的演变本章重点1. 德鲁克的领导特质理论；2. 管理方格理论；3. 勒温的三种领导方式理论；4. 菲德勒的领导模型；5. 情境领导理论。第一章 西方领导理论的演变自从有了人类社会，就有了领导活动，有了领导活动，便产生了对领导活动的思考。但把领导行为作为一门科学来进行系统、全面的研究，则是20世纪的事。第一节 西方领导理论的产生和发展在西方，对领导行为的研究从古希腊就开始了，领导思想也在那时产生了。从柏拉图的理想国到亚里士多德的政治学就已经注意到领导现象。从14世纪开始，欧洲资产阶级进行了一场思想解放运动。那时的思想家们从马基雅弗利的君主论、洛克的政府论、

2、卢梭的社会契约论、孟德斯鸠的论法的精神、拿破仑的拿破仑文选、约翰·密尔的论自由等近代资产阶级思想论著中都是以领导为中心，分别从史实、政治理论、法和哲学的角度对事关社会命运的政府领导进行了多侧面的研究。但是把领导行为作为一门科学来研究，则是从19世纪末20世纪初开始的。西方领导理论之所以在现代社会产生，既是社会化大生产的必然产物与科学技术和社会发展的客观要求，也是管理科学发展的直接成果，尤其是领导经验积累和升华的结果。一、西方领导理论是社会化大生产发展的产物（一）19世纪以来科学技术的迅猛发展马克思曾经说过，资产阶级在它不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产

3、力还要多。而近一百年全世界所创造的生产力又比以往一切时代创造的全部生产力还要多。 唐铁汉著，中国公共管理的重大理论与实践创新，北京大学出版社，2007年，第6页。以科学知识的载体杂志的数量为例，1665年全球只出版一种，1770年为10种，19世纪初达到100种左右，至19世纪中期达到1000种，1900年达到1万种，20世纪70年代猛增至15万种。如果一位化学家每周阅读40小时，那么世界上一年内发表的有关化学的论文与著作，就够他读48年。在当今时代，科学技术从发明到应用于生产的周期越来越短。据美国有关资料介绍，第一次世界大战前，这种周期大约是30年；到第二次世界大战前，周期已缩短为9年；到第

4、二次世界大战后至20世纪70年代周期为7年，现在己缩短到35年，甚至短到23年。机器设备和产品更新换代的周期也大为缩短。由于激烈的产品、市场和技术竞争，最近10多年发展起来的工业新技术，到今天已有30过时了。而在电子技术领域中，这一比例高达50，电子器件在最近的30年间就经历了“电子管晶体管集成电路大规模集成电路超大规模集成电路”五代更新。计算机从1945年问世以来，已经进入第五代，计算速度每6年增加10倍，存储量每6年增加了60倍。如此迅速多变的社会化大生产，依靠传统的小生产那种迟缓的应变能力自然是不行的，必须要有一套反映灵敏、准确的科学领导机制。（二）生产方式和组织规模的变化在小生产方式条

5、件下，通常是规模狭小、技术落后、联系不广、变化迟缓以及与之相适应的领导方式主要是凭借领导者个人的经验、知识和智慧。在资本主义初期，生产规模仍比较有限，管理方式很大程度上沿袭了传统的经验管理。从19世纪末、20世纪初开始，到第二次世界大战以后，由于科学的工业化和工业的科学化，生产领域开始出现了一大批诸如电子、半导体、激光、原子能、计算机和宇航工业等科学工业部门。这些科学工业的最大特点，就是企业的高度专业化和高度综合化，其复杂程度以及信息量之大，都是过去那种自然经济条件下无法比拟的。以大企业而言，已不再是单纯的生产工厂，而是由科研、生产、销售、教育、技术服务等众多部门组成。现代化大生产规模巨大，联

6、系广泛，一旦出现差错，后果则不堪没想。如，美国马萨诸塞州大型科学、工业综合体，它包括了78家企业、100多所大学和20个政府实验室。又如，美国的 电报公司，人员100多万，总销售额为1000多亿美元，实际是个自成体系的、遍布全球的“经济王国”。至于大工程，像美国研制第一颗原子弹的曼哈顿工程，耗资20亿美元，由15万科技人员参与，其规模和复杂性是难以想象的。这些大科学、大工程、大企业所具有的共同特点是：规模宏大、结构复杂、信息巨量。要领导这样的大科学、大工程、大企业，单凭个人的经验是根本不行的，必须要有一套科学的原理和方法。（三）新兴学科群的建立新兴学科群的建立与开拓，为西方领导理论的形成和发展

7、起了重要的支撑和充实作用。第二次世界大战以降，人类社会进入了一个信息革命、知识爆炸的时代。传统的知识谱系和学科壁垒被纷纷打破，古老的学科在裂变中获得新生和发展，各种思想流派精彩纷呈。一方面是高度分化，各门学科分类越来越细，分支越来越多。另一方面是各种学科彼此渗透、相互联系、相互交叉、高度综合，不断开辟科学研究的新方向、新领域，产生了许多边缘学科、交叉学科、综合学科，具有划时代意义。自然科学的发展进入一个全新的阶段以来，出现了电子、半导体、激光、原子能、计算机以及空间技术。尤其是当代生物研究、工程自动控制技术、通讯网络系统的发展，产生了系统论、控制论和信息论等新兴学科。它们改变了人们的思维方法，

8、提出了新的思维方法，大大促进了现代科学技术的发展，也为科学领导提供了基础理论和方法论手段。电子计算机以及各种智能机器系统的出现，人们可以根据数学模型进行社会领导的“模拟试验”。所有这些理论和技术手段的发展，无疑都是领导活动从经验到科学的必要条件，对于领导科学的建立和领导理论的发展起了积极的推动作用。总之，领导科学的产生是现代科技、经济与社会高度发展的结果。二、西方领导理论的形成与发展（一）西方领导理论的产生实际上，在西方社会，对领导行为的研究开始于古希腊时代，领导思想也在那时就产生了。从14世纪开始，欧洲资产阶级进行了一场思想解放运动。从近代资产阶级思想论著中都可以看出，以领导为中心，分别从史

9、实、政治理论、法和哲学的视角对事关社会命运的政府领导进行了多侧面的研究。然而，把领导行为作为一门科学来研究，则是从19世纪末20世纪初开始的。那时资本主义已经得到高度发展，从自由竞争资本主义发展为垄断资本主义。市场竞争日益激烈，西方企业为了获取最大利润，以至在竞争中生存和发展下去，均不约而同地把依赖重心转向于管理，管理学于是应运而生。在此过程中，许多领导学内容都是被纳入管理的范畴中加以研究。由于领导总是与特定的领导者联系在一起，因此大多数人对领导的理解，首先是从领导者这一核心要素入手的。随着人际关系学派理论的产生，人们开始透过体制性要素，试图从人际关系、感情结构这一视角去理解领导。当菲德勒的领

10、导权变理论产生以后，人们便把环境因素纳入进来，试图从组织和外在环境的互动来理解领导的含义。这样，就产生了如下三种对领导的不同理解，西方的领导学理论大致经历了“特质论”、“行为论”和“权变论”三个阶段。当然，这三个阶段并非在时间上是截然分开的，我们可称之为三个主要研究方向或三种研究类型。1. 特质论阶段由于领导总是首先与领导者联系在一起，因此以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质，便成为人们理解领导的历史和理论起点。特质论继承了20世纪初出现的“伟人论”的许多传统，但它在研究方法上因为拥有心理学的支持，从而超越了伟人论。我们知道，伟人论的基本假设是领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，

11、有其他人不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等等。类似的看法在中国也存在过很长一段时间，如相貌、出身、音质等均是一个人成为领导者的先决条件。特质论则对领导者先天具有和后天养成的独特性给予了充分的研究，以此探讨领导的有效程度。在特质论阶段，由于领导学注重对领导性格、领导心理的研究，从而使其成为心理学的分支，很难成为一门独立的学科。特质论是对领导现象进行体系化研究的最初尝试，但它对伟人论之神秘主义特征的克服是不彻底的。因此，对领导现象进行科学化研究的任务是由行为论完成的。但由于特质论抓住了领导现象中最为基本的要素领导者，因此，特质论的研究几乎贯穿于领导学发展过程的始终，它在20

12、世纪70年代的复苏也可以说明这一点。2. 行为论阶段持这种观点的学者认为，领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热衷于一定目标的努力。这一理解与孔茨所界定的“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成任务的艺术”一脉相通 竺乾威著，公共行政学，复旦大学出版社，2000年，第281页。行为理论认为只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为有效的领导者，真正决定一个人成为有效领导者的因素是他的行为。行为论主要体现在美国的俄亥俄州立大学和密执安大学的研究成果之中。其

13、大致观点是，有效的领导者应该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力以及需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。领导者不应该仅仅在严格的“集权”或“民主”这一两极之间进行选择，而是要有足够的灵活性，不断调整自己的行为选择，应付不同的情况，这一倾向促发了权变理论的产生。3. 权变论阶段持这种观点的学者认为，领导是如何使组织有效地适应外在环境以维持存续和发展的一项活动。正如权变理论的创始人菲德勒所说：“权变模型意味着领导科学领域中一个划时代的变革，它使领导科学的研究从无益地寻找最佳的领导风格、最佳的领导行为，或最佳的管理哲学中解脱出来，使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种

14、风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。” 费德勒、加西亚著，领导效能新论，三联书店，1989年，第1页。由于“伟人论”和“行为论”都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内，于是，在20世纪60年代之后，进入了第三个阶段，即“权变论”阶段。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键所在。但后来的批评者认为菲德勒提出的“权变模型”犹如一个“黑箱”。于是，菲德勒又提出了“认知资

15、源理论”作为应答，即只有那些最佳地应用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于诸多要素在特定状态下的有机组合。（二）西方领导理论的发展到了上世纪70年代后期，全球范围内商业竞争日益加剧、成员对组织的承诺与忠诚普遍缺失，促使人们期望领导者能够有效激发组织成员的动机与热情，变革并提升个体道德水平和组织业绩。研究者们发现，要解释和预测领导者对追随者的情感激发和对整个

16、组织的影响，传统领导理论存在明显局限，不得不寻找新的研究视角。在研究对象上，研究者们从关注小群体的领导转向了关注整个组织的领导。 Storey, J.: “Changing Theories of Leadership and Leadership Development”, from Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends, ed. by J. Storey, London: Routledge, 2003: 14.同时，实践领域的现实要求引起了高层领导者们对提升领导效能的普遍重视，于是，研究者更容易采集到关于高层

17、领导者的相关研究数据，使研究整个组织的领导成为可能。在思想来源上，美国政治学家、历史学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯提出的变革型领导理论和管理学教授罗伯特·豪斯提出的“1976年魅力型领导理论”为后继研究者贡献了逻辑起点与分析框架。而伯恩斯的变革型领导理论和豪斯的魅力型领导理论则植根于社会学大师马克斯·韦伯提出的魅力型领导思想。马克斯·韦伯在社会和经济组织的理论一书中，根据合法性基础区别出3种不同类型领导权威：传统型权威、法理型权威和魅力型权威。对韦伯的魅力型领导进行现代诠释的学者中最具影响的是伯恩斯和豪斯。基于此二人的思想与方法，20世纪80年代

18、以来，一批研究者继续致力于探索这种类型的领导。他们从不同角度为切入点，进行了大量实证研究并建构了各自的理论。由于关注重点不同，研究者对这类领导的称呼也不尽相同。有的延用伯恩斯的命名变革型领导，有的延用豪斯的命名魅力型领导，有的提出新的名称，如愿景型领导（visionary leadership）、榜样领导（exemplary leadership）、文化领导（cultural leadership）和符号领导（symbolic leadership）等。尽管这些理论名称不同，内容侧重点各异，但它们的思想起源一致，并可以归纳出明确的共同主张，因而被归为一类。这类理论被布莱曼称为“新领导（New

19、Leadership）”理论，被亨特称为“新兴领导（Emerging Leadership）”理论，被豪斯和爱蒂泰尔称为“新魅力理论（new-charismatic theory）” Fairhurst, GT.: “Dualisms in Leadership Research”, from New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods, ed. by L.L. Putnam & F. M. Jablin, Sage: Thousand Oaks, CA.

20、, 2001: 426.，被萨希金和谢莫等人称为变革型领导理论。新领导理论各流派的基本观点，可以归纳如下：1. 超越理性交易关系，以领导者和追随者的情感、价值和信念为基础展开领导领导者要善于发现追随者的潜在需求与动机，诱发并引导追随者的价值追求，形成追随者、领导者和组织共同价值，激发追随者在情感上对领导者、集体以及共同价值的认同和承诺，从而形成奉献精神，使他们表现出超预期的优秀，进而使组织取得超常业绩。领导者要拥有高度自信和坚定的信念，并在领导过程中表现出对追随者的关心和尊重，从而赢得追随者的信赖、尊重及仿效。2. 愿景是领导的核心要素领导者要能够提出清晰明了、有吸引力、可信赖的愿景关于组织及

21、其成员更高尚、更美好的未来图景。领导者在构建愿景时，必须考虑追随者的需要，使追随者、领导者和组织的共同价值内化于愿景，并要准确识别来自组织内外部环境的机遇与挑战、有利条件与资源限制等。领导者要用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景，以激发追随者为愿景而奋斗的热情与动机。领导者还要表现出自身的高度自信、对实现愿景的信心、对追随者的期望和对他们能力的信任，以增强追随者实现愿景的信心。领导者要以身作则、树立榜样，更要善于授权追随者去实现愿景。领导者的职责是引导实现愿景的进程。3. 领导是实现变革的过程领导是变革个体（包括领导者和追随者）从而变革组织的过程。相对于维持现状的交易型领导，新领导理论主张领导

22、要做到让个体和组织的表现超越现状。领导者要激发追随者从关注个人私利转向关注共同价值，使个人利益与集体利益相统一。在这一过程中，领导者和追随者相互融合，并建立联系共同提高领导者和追随者的热情与道德意识。于是，追随者转化为领导者，领导者转化为道德代表，领导者和追随者相互激发、共同升华。处于组织中的个体受同一愿景激发和引导。个体变革引发组织变革，组织变革促进个体新的变革，形成良性交互作用。愿景的实现就是个体和组织变革的最终成果。第二节 领导特质理论领导者究竟应该具有什么样的素质和特性，这些素质是来自先天还是后天，与组织所处的环境有无关系，历来就是管理学者争论和研究的重点。古代学者大多运用遗传素质的观

23、点来分析领导者的特性。古希腊哲学家亚里士多德就曾经说过：“人从出生之日起，就决定了他们是治人还是治于人。” 詹华，陆忠平编著，管理学，中国纺织大学出版社，2002年，第288页。早期研究者认为“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。有些人天生就具备这种天赋，因而天生是领导人的材料。领导特质理论最初是由心理学家提出的。他们试图说明有效的领导者与无效的领导者之所以具有很大的差异，主要是有效的领导者具有与众不同的特质使他们发挥出杰出的领导作用。因此，领导特质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。该类理论的基本分析方法是归纳分析法，即根据领导效果的好坏，找出有效的领导者与无效的领导者在个人

24、品质或特性方面存在哪些差异，由此确定有效的领导者应具备的特点，然后通过考察组织中的领导者是否具备这些特点，就可判定其是不是一个优秀的领导者。领导特质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。传统领导特质理论认为，领导者所具有的特质是天生的，是由遗传决定的，并且认为，只要是领导者就一定具备超人的素质。比如，一些人认为，天才的领导者应当具有善言，外表潇洒英俊，智力过人，较强的信心，心理健康，支配别人的趋向，外向及敏感等特性。现代领导特质理论认为，领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练加以培养的。持这种观点的学者认为：先天的素质只是人的心理发展的

25、条件，它是在现代社会实践中得以培养和发展的。因此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导工作所需满足的要求方面来研究领导者应具有的能力、修养和个性。一、亨利·法约尔的领导特质理论法国著名管理学家亨利·法约尔认为，所有大企业高级领导都应具备以下素质：一是身体健康并且体力好；二是有智慧并且精力充沛；三是道德品质方面：有深思熟虑的、坚定的、顽强的决心；积极、有毅力、必要时很勇敢；勇于负责，有责任感并关心集体利益；四是有丰富的一般文化知识；五是有管理才能，其包括：第一，自己拟定和让别人拟定行动计划的能力；第二，懂得怎样组织怎样建立社会组织；第三，指挥和管理人的艺术；第四，协调调节行

26、动，使力量集中；第五，控制；第六，对所有基本职能都有一般性概念；第七，在企业特有专业方面有尽可能大的能力。在大企业领导者所向往的这七方面能力和知识中，特别值得注意的是，不管企业是什么性质的，前六个方面都是由相同的因素组成的。只有第七方面，对不同性质的企业来讲，要求不同专业特征。其共同的因素是：身体健康、体力好、有智慧、道德品质好、有一般的文化知识、对各种基本职能都有一般性概念，而且管理能力强。二、德鲁克的领导特质理论20世纪70年代，学者再一次兴起了对领导者素质研究的兴趣。现代管理大师彼得·德鲁克在有效的管理者一书中指出，管理者都具有很好的智力、很好的想像力和很好的知识水准。但是，一

27、个人的有效性与他的实力、想像力和知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为，他们没有贪图到不择手段。才能本身并不就是成就。一个人的才能，惟有通过有条理、有系统地工作，才能成为有效他的结论是：有效的领导者，他们之间的差别，就像医师、教员和音乐家一样，各有不同类型。至于缺少有效性的领导者，也同样地各有各的不同类型。所以，有效的领导者与无效的领导者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，是一种务实的综合。而既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的领导者必须具备以下五项主要习惯：（一）善于处理和利用自己的时间，把认清自

28、己的时间用在什么地方作为起点必须了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是最短缺的。他们记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。（二）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成功而工作（三）善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处，他们上级的长处和下级的长处（四）能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果（五）能做有效的决策，他们知道一项有效的决策必须是在“议论纷纷”的基础上作成的判断，而不是在“众口一词”的基础上做出判断三、吉赛利的领导特质理论在20世

29、纪70年代，美国管理学家埃德温·吉赛利为研究有效领导者的素质曾调查了90个企业的300名经理人员，在其管理才能探索一书中提出了影响领导效率的八种品质（个性）特征和五种激励特征。（一）八种品质或个性方面的特征1. 才能智力大小2. 独创性（创造与开拓）3. 果断性，决断能力强弱4. 自信心强弱5. 指挥能力大小6. 成熟程度高低7. 受下级爱戴和亲近8. 男性或女性（二）五种激励方面的特征1. 对职业成就的需要2. 自我实现的需要3. 对权力的需要4. 对金钱报酬的需要5. 对安全（工作稳定性）的需要表1.1 吉赛利的个性研究品 质重 要 性监督能力100职业成就76智 力64自 立6

30、3自 信62决 断 力61冒 险54人际关系47创 造 性34不慕财富20对权力的追求10成 熟5男性化或女性化0 注：重要性价值：100=最重要；0=没有作用。吉赛利对这些性格的研究，由于有严密的科学性而受到重视。他的研究结果指出了这些性格的相对重要性。首先，才智和自我实现对于取得成功关系重大。其次，要指挥别人的权力的概念并不很重要。第三，督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。 最后，男性女性这一特征与管理成功与否没有多大关系。性格理论所涉及的身体特征、才智和个性，对管理成功的影响不是绝对重要的。大多数实际上也不过是人们期望于一个领导者，特别是一个从事上层领导工作的领导者的行事方式

31、。吉赛利认为，影响领导效率最重要的因素有指挥能力、职业成就与自我实现的需要、才能自信心、决断能力等；其次是对工作稳定性和金钱报酬的需要、同下级亲近、创造和开拓、成熟程度等；至于性别则关系不大。四、美国管理协会的研究成果美国管理协会在20世纪70年代花了五年的时间对在事业上取得成功的1800多名管理人员进行了调查，发现成功的管理人员一般具有以下20个能力：（一）工作效率高（二）有主动进取精神，总想不断改进工作（三）逻辑思维能力强，善于分析问题（四）有概括能力（五）有很强的判断能力（六）有自信心（七）能帮助别人提高工作能力（八）能以自己的行为影响别人（九）善于用权（十）善于调动别人的积极性（十一）

32、善于利用谈心做工作（十二）热情关心别人（十三）能使别人积极而又乐观地工作（十四）能实行集体领导（十五）能自我克制（十六）能自行做出决策（十七）能客观地听取各方面的意见（十八）对自己的正确估计，能以他人之长补自己之短（十九）勤俭（二十）具有技术和管理方面的知识。五、巴纳德的领导特质理论切斯特·巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。他提出作为领导人应该具备的基本品质是： （一）活力和忍耐力这是领导者应具备的基本品质。活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少活力充沛的精力，机警的头脑，能动精神或忍耐力。反之，有的人健康不佳，甚

33、至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要品质，其理由是显而易见的：第一，这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。墨索里尼致法西斯敬礼时表现的巨大热情，希特勒富有煽动性的激烈演说，西奥多罗斯福总统的艰苦奋斗精神，以及富兰克林·罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力，都曾对公众产生极大的吸引力和影响。第三，领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。缺少活力和忍耐力将意味着领导的中断。（二）当机立断做出决定的能力是领导的重要因素。决断有时被看作是不恰当地使用权威，甚至与滥用权威相提并论，这是错误的。领导需要及

34、时做出正确的决断。犹豫不决，丧失时机，一环失灵，会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。（三）循循善诱要说服人首先要有了解人的本事。这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分的发挥。（四）责任心责任心是领导人应具有的基本的、重要的品质。领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。（五）智力巴纳德有意识地把智力放在领导诸因素中的第五位，即列在活力、决断、循循善诱和责任心之后，这是因为许多重要品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感；都属于

35、非智力和下意识的范畴。领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚，正如一个人听不见自己说话的声音，看不见自己脸部的表情一样。但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质又必须要有强烈的自我意识，这样才能充分地发挥这些优点和特点。但是，这决不是说智能不重要。当一个人已经具备充任领导的其他条件时，他的智能高低就显得重要了，特别是在现代技术条件下。可以预见，未来的领导人必须是在智能上胜任愉快的人。尽管如此，智能决不能代替领导者的其他品质。我们不应该忽视智能的局限性。许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。这样的例子在生活中屡见不鲜。这些人处在领导岗位上时，常常表现不负责任(心不在焉、不遵守时间)，优柔寡

36、断(过分小心、面面俱到、下不了决心)，不会说服人(脾气古怪、不合群)等等。六、鲍莫尔有效领导者的条件理论美国普林斯顿大学的威廉·鲍莫尔通过调查分析提出了作为一个有效的领导者应具备的10个条件。分别是：（一）合作精神合作精神即愿与他人一起工作，对人不是压服，而是感动和说服。（二）决策能力决策能力即依赖实施而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。（三）组织能力组织能力即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。（四）精于授权精于授权即能大权独揽、小权分散。（五）善于应变善于应变即对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力及应变力。（六）勇于负责勇于负责即对上级、下级和产品用户及整个社会有高

37、度的责任心。（七）敢于求新敢于求新即对新事物、新环境、新观念有敏锐的觉察力。（八）敢担风险敢担风险即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（九）尊重他人尊重他人即重视和采纳别人的意见。（十）品德高尚品德高尚即品德上被社会人士和企业员工所敬仰。以研究领导行为而著名的菲德勒曾在比利时的海军中就领导品质进行过一次研究实验。他挑选了288个人组成了96个3人小组，在这些被实验者中间，既有领导者，也有被领导者。试验内容是让他们做几件事：第一，草拟一封招募士兵的信；第二，规划一个护航队的最短路径；第三，口头指示别人怎样拆装一件武器。试验结果发现，领导者与被领导者没有多大差别，得到的分数基

38、本近似。而且，一个具体的领导人员，虽然对某一件事做得很好，但对其他任务却完成得不好。他的总结是，领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异。特质理论在解释领导者行为方面并不成功，众多分离领导特质的研究努力最终以失败而告终。有的研究者研究成果曾经列出了近80项领导特质，但人们并未找到一些特质因素总是对领导者与下属以及有效领导者与无效的领导者进行区分。因为领导特质论的研究强调领导者的品质特性、价值系统和生活方式。这种研究的典型方法是鉴定已委派领导者的特性，包括：精力、能力、方向与目的感、热诚、友好、真实、道德、技术特长、果断性、感性技能、知识、智慧、想像力、决心、坚持性、耐心性、好仪

39、表（身体和服装的风采）及勇气。分析的问题是：包括什么和不包括什么。然而遗憾的是对此结论并不一致，甚至对于那些更重要的认识也不一致。总之，特质理论在解释领导行为方面并不成功。第一，特质理论大多忽视了下属的需要，反从领导者自身出发，而未考虑他人的适应性； 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可； 第三，它没有对因与果进行区分（如：到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？）； 第四，它忽视了情境因素，一个领导者是否能够成为有效的领导者，不仅取决于他本人的素质，还取决于他们的行为和所处环境。 以上这些方面的欠缺使得研究者的注意力

40、转向其他方向。因此，虽然在20世纪70年代，研究者对特质理论研究表现出复苏的兴趣，但从40 年代开始，特质理论就已不再占据主导地位了，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。 第三节 领导行为理论由于管理学者从特质论的矿山中未能挖掘出更多的金子，管理学家开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望了解有效的领导者的行为是否有什么独特之处。比如领导者倾向于更为民主还是更为专制。研究者希望行为理论观点不仅能提供更为明确的有关领导实质的答案，而且如果成功的话，它所带来的实际意义将与特质论截然不同，如果特质论成功，则会提供一个为组织找到决定有关领导方面的关键性因素，那么就可以通过训练而使人

41、们成为领导者。由于特质理论仅强调特质的先天性，使人们失去后天的努力，因此，研究者把目光转向领导者的行为本身上形成了行为理论。行为理论所带来的实际意义在于可以对个体进行适当的培训而使人们成为领导者。领导行为理论的研究主要把注意力集中在领导者行为的两个方面：领导职能和领导风格。对领导职能的研究是为了使组织有效地运行，领导者所要履行的职能角度来研究领导者的行为特征。领导者风格则是关注在指导和影响下属的过程中，领导者所乐于表现的各种行为方式。领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：完成任务职能或问题解决职能和群体维持职能或社会职能。一、管理方格理论领导行为理论成果众多，最为流行的为密歇根大学的研究和

42、俄亥俄州立大学的研究，以及在此基础上发展的管理方格理论。（一）俄亥俄州立大学的研究上世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为“定规”和“关怀”维度。 定规维度 (Initiating structure)指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度 (Consideration)指的是一个人具有

43、信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。以定规维度和关怀维度概念为框架，可以确定领导者在每种维度中的位置。根据这样的分类，领导者可以被分为四种基本的类型：高关怀高定规型领导者；高关怀低定规型领导者；低关怀高定规型领导者；低关怀低定规型领导者。以这些概念为基础进行的大量研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高高型领导者)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或二者均低)更能使下属达到高绩效和高满意度。但是，高高型风格并不总是产生积极的效果。比如，当工人从

44、事常规任务时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意度水平也很低。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。总之，俄亥俄州立大学的研究说明，一般来说，高高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。一、低关心人低关心组织二、低关心人高关心组织三、高关心人高关心组织四、高关心人低关心组织关心组织关心人高低高图1.1 领导行为四分图（二）密执安大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行了相似性质的研究，目的是确定领导者的行为特点与满意水平与工作绩效的关系。密歇根大学的研究小

45、组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利、他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（三）管理方格论布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论（如图1.2所示），充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向

46、和生产取向维度，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。工作为中心员工为中心561234789123456789图1.2 管理方格图他们在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。分别是：第一，贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作；第二，9.1 任务型：领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；第三， 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；第四，5.5 中庸之道型：领导者维持足够

47、的任务效率和令人满意的士气；第五，9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9.9风格的领导者工作最佳。遗憾的是，管理方格论并未对如何培养领导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9风格都是最有效的方式。二、勒温的领导方式理论心理学家勒温通过试验研究不同的领导作风对下属群体行为的影响，他认为存在三种极端的领导工作方式，即专权型领导、民主型领导和放任型领导。（一）专权型领导所谓专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行，即靠权力和命令让人服从。这种类型的领导者具有以下几个

48、特点：独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚进行管理，而只有很少的奖励。有人统计具有专制作风的领导者与别人谈话时，大约有60%的内容是采取命令和指示的口吻；领导者事先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。（二）民主型领导所谓民主型领导是指领导者与下属共同讨论，集思广益，然后再进行决策，要求上下融合，合作一致地工作，其特点是：所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定；制

49、定的政策是领导者和其下属的共同智慧的结晶；分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作不安排得那么具体，使个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性；主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。（三）放任型领导所谓放任型领导是指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。其特点是：工作事先无布置，事后无检查；权力完全给予个人，个人自由度大；组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，各成员攻击性言论很多，而在民主型团体中则彼

50、此比较友好；在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现自我或引人注目的行为多，而民主型团体中，则彼此以工作为中心的接触多；专制型团体中的成员多以“我”为中心，而民主型领导的团体中则多以“我们”为中心。当试验导入“挫折”时，专制型团体彼此推卸责任或进行人身攻击，而民主型团体则团结一致，试图努力解决问题；在领导者不在场时，专制型团体工作动机大为降低，也无人出来组织工作，而民主型团体则像领导者在场一样继续工作；专制型团体对团体活动没有满足感，而民主型团体成员则对团体活动有较高的满足感。勒温根据试验结果表明放任型的领导作风工作效率最低，只达到社交目标，往往难以达成组织目标。专制型领导作风虽然通过严

51、格管理达到了工作目标，但团体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，人与人之间发生争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但能较好地达成组织目标，而且团体成员之间关系融洽，工作积极主动，成员在工作中具有创造性。三、利克特的领导模式理论美国密执安大学伦西斯·利克特教授对领导者的领导类型和作风进行了三十多年的研究，他认为有效的管理者应当面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立团结一致、互相支持的关系。这是一种有效的管理方式，为此，利克特假设了四种管理方式：（一）“专权命令”方式“专权命令”方式的特征是：领导者发布指示，下属执行且不参与决策；领导者很少用奖励的方法激励下

52、属，而较多地采用处罚的方式；领导者习惯于自上而下发布信息和命令，而不注意自下而上的信息反馈等等。（二）“温和命令”方式“温和命令”方式的特征是：领导者兼用奖励和处罚的方法管理下属；自上而下和自下而上地双向沟通信息，适当听取下属对决策的意见；适当地授权给下属，但加以严格的政策控制等等。（三）“商议讨论”方式“商议讨论”方式的特征是：领导者在决策前，能够比较充分地听取下属的意见，并且适当地加以采纳；兼用奖励和处罚的方式管理下属，注意信息的双向沟通，调动下属的积极性；由上层领导者制定主要的政策和做出重大的决策，而下层的管理者进行具体的决策等等。（四）“集体参与”方式“集体参与”方式的特征是：领导者提

53、出挑战性的目标，由下属根据目标自行决策并制定实施规划；主要采用奖励的方法，而较少采用处罚的方法来管理下属；保持上下级之间、同级人员之间信息渠道的畅通，使整个组织形成一种良好的气氛等等。通过大量研究，利克特认为，利用第四种方式从事管理工作的人是有成就的领导者，因为用这种方式管理的组织在制定目标和实现目标等方面是十分有效的。在这类组织中，全体成员能够感受到自身价值的实现，组织能够满足他们的需要和愿望，个人与组织有共同的利益，个人的目标和组织的目标融为一体，工作的积极性和创造性能够得到充分地发挥，而所有这些都归于员工参与管理的程度较深。四、领导连续带理论领导连续带理论是由美国管理学家罗伯特·

54、;坦南鲍姆和沃伦·H·施密特提出来的。他们认为民主与专制仅是领导方式中的两个极端情况，在这两者中间还存在着许多种领导行为，如图1.3所示。下属的自由领域经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限，让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权以上级为中心的领导方式以下属为中心领导方式经理权力的运用图的左端表示专制的领导行为，右端表示民主的领导行为。领导行为从左至右领导者运用职权的程度逐渐减少，下属的自由度逐渐增加，从以工作为中心逐渐转变为以关系为中心。图的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同

55、，决策的方式也不同，形成了一系列领导方式。坦南鲍姆和施密特认为不能说哪种领导方式正确，哪种领导方式是错误的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素后，选择图中某种领导方式。第四节 领导权变理论权变领导理论的观点认为，领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。权变领导理论表明领导方式的有效性受多种变量影响的。S=f（L，F，E），其中S代表了领导方式，L代表了领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。在环境变量中，领导者所从事的任务（即项目的复杂性、类型、技术和规模）是一个明显

56、的中间变量；其他被分离出来的因素还包括领导者直接主管的风格、群体规范、控制范围、外部的威胁与压力，以及组织文化。菲德勒的领导模型、情景理论、路径目标理论（该理论在以后章节有介绍）和参与理论对这些中间变量影响的研究获得了广泛认可。一、菲德勒模型第一个全面的领导权变模型是由弗莱德·菲德勒提出的。菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制与影响程度

57、之间的合理匹配。菲德勒认为并不存在一种普通适用各种情景的领导模式，然而在不同的情况下可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。他指出一个“有效领导的权变模型”，其中包括了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别组成八个明显不同的环境，领导方式与环境类型相适应，才能获得有效的领导。（一）确认两种领导风格菲德勒确认了两种领导风格：一种是任务导向型（类似于以工作为中心和主导型结构行为）；另一种是关系导向型（和以职工为中心及关心型的行为相似）。他认为，领导行为的方式是领导人个性的反映，基本上不大会改变。所以，一个领导人的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风