管理学案例分析题

1、治理学案例分析题第一章治理与治理学案例一：案例名称：福州商界在震荡中重洗牌案例介绍：1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店,却在本世纪纷纷停业,似乎是要在剧烈的零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下卖场及五一路广场店1层的场地所有权,转租给好又多集团,抽身退出超市业.与此同时,永辉超市迅速崛起,家缘超市被挤破门.榕城外乡超市业的潮起潮落,让人们不禁感慨榕城外乡超市的问题何在试分析之.案例分析：如果仅仅将外乡超市的衰微归罪于洋超市,而不去探究其背后更深层次的原因,就不免有些片面了.实际上,以华榕为代表的一批老超市的经营理念、模式、格局和竞争手段

2、都显然已经落伍,在大举进攻的洋超市面前,显得力不从心,发生变故是迟早的事.总结得失,可归结为三个忽略：一是忽略治理,大企业病积重难返,盲目地扩大员工队伍,加大内耗,无法抵御采购中的腐败.华榕公司凭借销售优势,大做空手套白狼的无本买卖.二是忽略市场变化,货物品种单一,价格居高不下；三是忽略了消费者的需求,产品结构简单,无法满足消费者多层次、全方位的需求.某些大卖场实质上是卖场农贸化,如单靠柜台承包出去,就认为是引进“、开放,事实上是低层次的农贸市场行为.不少经济专家还认为,那些大商场、卖场的失败最主要的原因还在于信誉度不够,没有与供货商建立良性的循环互动关系.大华都放弃了百货、家电的强项,经营起

3、超市,并盲目扩大投资战线,未能实现专款专用.同时由于货款资金缺口大,供血不及,只得一次次给供货商开空头支所以牢牢掌握住中国消费特色,针对本地的消费市场,进行合理定位,积极向标准化的农贸业拓展,实行超市农贸化.这样的市场定位,不仅易赢得不错的口碑,避开热点竞争,找到自己的立足点,能与洋超市进行对抗.案例二：案例名称：治理者的角色案情介绍：特里帕特索斯斯坦利是波士顿短期租赁公司(BostonShort-TermRental的总裁,这家小公司率先提出了在价格昂贵并且多有不便的旅馆住宿效劳之外为商务旅行人士提供高质量的公寓租赁效劳的理念.公司自1995年成立以来,迅速开展,到2001年,特里共治理着2

4、00多套公寓.当公司迅速开展的同时,也对特立的治理水平提出了要求.请分析特里所需要承当的角色.案例分析：根据亨利明茨伯格(HenryMintzberg)提出的有效治理者的10种角色来分析这一问题.10种角色又可分为人际角色、信息角色和决策角色三大类.第二章治理思想的开展案例一：案例名称：威尼斯兵工厂的治理实践案情简介：意大利水城威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易地位,在1436年建立了政府的造船厂即兵工厂,以改变依靠私人造船的情况.到16世纪时,威尼斯兵工厂成为当时最大的工厂,占有陆地和水面面积80英亩,雇佣工人12千人.案例分析：1、组织机构和治理体制：威尼斯兵工厂设置的正副厂长、特派员已经

5、有了现代治理的雏形.2、装配线生产：类似现代装配线的生产方式大大提升了生产效率.3、部件储存：部件储存有助于实行装配线作业和精确计算存货,节省时间和劳力,加快了安装舰只的速度,提升了工作效率.4、部件标准化：兵工厂当时已经熟悉到部件标准化在装配和操作舰船方面的好处：既能提升生产速度和降低本钱,并能以同样的方式、样的速度和灵敏程度来操纵,使得舰队中的各个船只能相互配5、人事治理：兵工厂的人事治理制度规定严格、设计严密,符合工厂的生产需要.6、会计制度：兵工厂的这种会计制度使它能追踪并评价所有的费用,进行治理限制.7、本钱限制：兵工厂利用了本钱限制和计量方法来帮助做出治理决策.8、存货限制：存货限

6、制从制度上表达了治理的限制职能.案例二：案例名称：埃登斯先生通过监视员工的举动获取利润案情简介：限制是罗恩埃登斯最钟爱的词语之一,在他自己的白砖结构的公司里,他这样说道：这是一个受限制的环境在这座建筑物里,长长的一排排女工坐在简单的桌子旁拆信封,按其内容进行分类,并填写限制卡,记录拆开信封的数量和所用时间.在这个笼子里工作的工人,每分钟必须处理三个信封.不远处,另外一些女工那么在敲击键盘,为其规定的速度是每小时敲击8500次案例分析：埃登斯先生所应用的是泰罗的科学治理理论,在20世纪90年代的治理者在应用该理论时,将泰罗的时间一动作理念进一步推进,例如借助于现代工具如、计算机以及摄像机等而不再

7、是以前工头们用的秒表,借此可以对工人进行更严密的监视.监视器一方面可以监督工人的工作,同时也可以预防偷窃行为.埃登斯先生就是这项理论的应用者.对于泰罗的科学治理理论有积极和消极的意义两方面.从积极的角度来说,通过组织治理者对所需完成的生产任务的仔细分析,并在此根底上设计出能够使组织最有效率的运行的工作系统,对于提高组织生产率具有显著的促进作用.但是泰罗的科学治理理论是建立在经济人假说根底上的,认为人们的工作的唯一动机就是经济利益,没能注意到社会因素对治理的影响.埃登斯先生对于泰罗的科学治理理论的完全应用虽然取得了效益,但是长此以往,对于企业的开展是不利的.案例一：案例名称：国际商用机器公司的组

8、织文化案情简介：国际商用机器的每位成员都应遵循三项根本的原那么：尊重个人、争取最优、提供优质服务.托马斯沃森创立了一种治理制度和灌输这些原那么.他的继任看在面临开展迅速和科技日益变化的情况下,以争取更富有企业家气魄的体制,坚持了这三项原那么.国际商用机器公司是如何用组织文化影响员工的它是否适应形势的开展?案例分析：组织的成功或失败经常归因于组织文化.组织文化是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准那么等群体意识的总称.组织通过培养、塑造这种文化,来影响成员的工作态度,引导实现组织目标.国际商用机器的每位成员都应遵循三项根本原那么尊重个人、争取最优和提供优质效劳就是该企业所形成

9、的特定的组织文化,该企业也通过各种方式来引导员工遵循组织文化,为组织目标的实现效劳.而根据外在环境的变化适时变革组织文化是组织成功的根底.国际商用机器公司面向顾客的方针有助于公司迅速适应市场的变化.因此当个人同计算机流行时,公司的高层治理部门能意识到自己忽视了顾客需要的这种产品,投入精力到开发、制造、销售个人用计算机PC机上去.国际商用机器公司组织文化的整合、开展、适应、导向和持续功能的发挥是其成功的重要根底.案例二：案例名称：运泰公司的企业利益与伦理之争案情简介：1999年2月13日,台湾?联合报?报道了这样一件事.高雄县环保局连日来陆续整理有关委托运泰公司代清理的事业机构名称及废弃物种类,

10、环保局人员指出,运泰处理的有毒废弃物,含重金属的有害污泥,其中八十五年消除的一批台塑汞污泥,被认为就是台塑输出柬埔寨的二千吨已固化汞污泥,台塑未经固化的一万零七百五十三吨汞污泥,也是在这一年委托运泰处理,如今下落不明,运泰并非没有水平处理有害废弃物,而是违规超量处理,且因处理的东西无处可去,只好乱倒.如何看待运泰公司的行为案例分析：企业的种种行为并不容易用一把简单的尺来测量决定.伦理就是行为的标准,企业伦理就是企业行为的标准,而标准是由社会共识所形成的.然而并不是所有的行为都有社会共识,当社会共识不存在时,行为是否符合伦理就容易发生争论.由于企业的本质在追求利润财富,因此,当企业行为是否符合伦

11、理发生争论时,其发生的情境几乎都与企业利益有关.所以,企业利益与伦理假设是可以兼顾,就不会有任何争议,正由于两者不能兼顾,所以产生争议.案例三：案例名称：西尔斯的修车业务案情简介：1990年2月,西尔斯罗巴克公司(SearsRoebuck&Co.)改变了对其效劳参谋的报酬计划,这是公司一项重要的重组方案的一局部,该方案的目的是跟踪本钱,提升收益.效劳参谋的工作是与顾客一起决定他们的汽车需要何种维修.新的报酬方案将完全根据顾客认可的维修总费用的数额确定.新方案对某些汽车部件设了定额,要求效劳参谋要到达定额.于是顾客投诉开始增加.我们应该怎样评价西尔斯公司的行为案例分析：无论从宏观还是微观

12、角度讲,良好的商业经营就意味着必须符合伦理.符合伦理的行为支持市场体系,而不合伦理的行为扭曲市场体系.顾客从创造支持交换关系所需的信任的伦理性行为中获益；同样,符合伦理的行为所支持的信任使销售者从中获益的交换关系成为可能.在雇员和管理者中建立信任十分有利.信任提升生产率,而信任那么需要符合伦理的行为.案例中,西尔斯公司由于政策的失误导致投诉等事件的发生,但在投诉事件发生后,西尔斯公司最初的反响不符合伦理治理.而西尔斯公司中就能够从与顾客的关系既顾及公司根本利益的角度出发,采取了适宜的举措,预防了公司失去顾客信任的危机.第四章治理信息与治理决策案例一：案例名称：日本人通过我国公开出版的报刊推断出

13、大庆油田的有关情况案情简介：20世纪60年代,中国大庆油田的位置、规模和加工水平是严格保密的.日本为了确定能否和中国做成炼油设备的交易,迫切需要知道大庆油田的位置、规模和加工能力.为此,日本情报机构从中国公开的刊物中收集了大量有关的信息,对所收集的信息进行了严格的定性及定量处理后得出了有关大庆油田的位置、规模和加工水平的准确情报.日本情报机构收集了1964年?人民日报?上题为大庆精神大庆人的报道；1966年的一期?中国画报?上,王进喜站在钻试分析日本情报机构如何根据上述公开报道的材料对大庆油田的位置、规模和加工水平等做出了判断,并为后来的投标做准备.案例分析：1.大庆油田的位置.从1964年的

14、?人民日报?题为大庆精神大庆人的报道中可以判断出：中国的大庆油田确有其事.王进喜站在钻机旁的那张著名的照片,根据照片上王进喜的服装衣着可以确定,只有在北纬46度至48度的区域内冬季才有可能穿这样的衣服,因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区,而来往的油罐车上有很厚一层土,大致可以判断大庆油田在东北三省偏北?人民中国?杂志上发表的王进喜的事迹报道的那段话可以查到马家窑的位置,这样大庆油田位置的准确情报可以得出.2 .大庆油田的规模.由于王进喜是玉门油矿的工人,是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的.可以断定：大庆油田在1959年以前就开钻了.对于大庆油田的规模

15、,日本情报机构分析后认为：马家窑是大庆油田的北端,即北起海伦的庆安,西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近,包括公主岭西南的大赛,南北四百公里的范围.估计从东北北部到松辽油田统称为大庆.3 .大庆油田的加工水平.通过对大庆油田加工水平的情报分析,日本决策机构推断：中国在近几年中必然会感到炼油设备缺乏,买日本的轻油裂解设备是完全可能的,所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨需要.根据上述的准确情报,日本人可以设计出适合大庆油田开采用的石油设备.因此当我国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时,日本人一举中标.由上述分析可以看出,信息对于治理的重要性.只有把握好准确、及时的信息,企业才可能

16、立于不败之地.案例二：案例名称：田忌与齐王赛马案情简介：战国时期,齐威王与宗族诸公子赛马,田忌亦在其中.齐王的马按速度分为上、中、下三等,田忌的马也如此分类,但齐国的好马都聚集在齐王的马厩里.田忌总是用自己的上等马与齐王的上等马、中马与齐王的中马、下等马与齐王的下等马比赛,结果屡赛屡败.试用决策理论分析该案例.案例分析：决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握时机,识别、选择和实施行动方案的过程.决策是治理活动的中央环节,是每个治理者工作的重要组成部分.进行一项有效的决策活动必须同时具备以下几个前提：在组织现状与组织目标之间客观地存在着一定的差距；决策者一定已经清楚地熟悉到这种差

17、距的重要性及其影响；必须能够有效地去鼓励决策者努力缩小这种差距；应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所必需的资源.如果没有第一或第二个前提,决策活动只能是无的放矢,缺乏存在的价值；如果缺乏第三或第四个前提,决策活动只能是纸上谈兵,流于形式,缺乏现实性.田忌与齐王赛马,本身与齐王就存在之一定的差距,而且田忌也意识到这种差距.田忌采纳了孙膑的策略,用自己的下等马与齐王的上等马比赛,用自己的上等马、中马分别与齐王的中马、下等马比赛,并事先探听出齐王各等级的马的出赛次序.这是根据差距来采取有效缩短差距的行动.第五章方案与方案工作案例一：案例名称：美泰玩具公司重新熟悉自己案情简介：美泰公司是一家著名的经典

18、玩具制造商,公司旗下的产品包括芭比娃娃和风火轮.20世纪90年代,面对电子玩具和电脑游戏的日益风行,公司判断玩具市场和消费者对玩具的偏好是迅速变化的.由于孩子们大都很喜欢玩游戏,而越来越多的父母也发现游戏具有教育功能,游戏寓教于乐的优点推动了电脑游戏销售量突飞猛进的增长.止匕外,很多电脑游戏还可以实现多人联网共享.看起来,电子化和信息技术的魔力将在不久的将来彻底颠覆玩具世界.美泰公司的开展道路中方案表达在哪些方面?案例分析：方案的首要任务就是确定组织的使命和目标,这是方案过程中的第一步工作.组织的使命和目标一旦确定,并在公司方案中做出正式表述,它们就能够对后续工作进行指导.美泰公司的领导能够意

19、识到新形势的巨大变化,为了能够让自己在竞争中处于不败之地,它们希望通过对自己的核心产品的更新换代、重新设计、融入新的元素等方式在市场上占据一席之地,为组织的盈利目标和满足顾客的需求效劳.这其实就是方案工作中界定组织业务领域的表现.虽然美泰公司的治理者正确的遇见了消费者需求的变化,但是,他们选择满足消费者需求的方法一一名义上收购新知公司的决策却是错误的.事实证实,新知公司没有能够到达公司预先设定的目标,如果美泰公司的治理者把浪费在新知公司的35亿美元用于对其核心传统玩具的改良和开展的话,可能会更加物有所值.当然,美泰公司能够及时的卖掉新知公司,将精力放到核心产品的地改良和更新上,使得公司能够重新

20、占据有利地位.因此,象美泰这样的玩具公司必须熟悉到持续地对自己的业务领域进行界定和再界定以满足市场需求的必要性.玩具公司也必须认真倾听消费者的意见,决定自己怎样才能最好的满足消费者变化的需求和偏好.这些都是方案工作发挥作用的地方.案例二：案例名称：苹果计算机公司的成功之道案情简介：1977年,技术专家史蒂夫渥兹尼克和销售天才史蒂夫雅可布创立了苹果计算机公司.公司很快就取得了非凡的成功.但是,成功没能持续很久,局部原因是由于1BM个人计算机的问世.在20世纪90年代早期,一些观察家认为.苹果计算机公司需要更加严格的限制和更为专业化的治理方法.于是,百事可乐公司的约翰斯科利被请到苹果公司来做指导.

21、从以上案例分析方案和限制二者之间的关系如何其他什么样的方案可用于组织的限制案例分析：方案和限制是一个问题的两个方面.治理人员首先要制定方案.方案又是评定行动及其效果是否符合需要的标准.方案越明确、全面和完整,限制效果也就越好.没有方案就无法衡量行动是否偏离方案,更谈不上纠正偏差.因此,方案是限制的前提.苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和治理审计等形式对组织运行增强限制.第六章方案的实施案例一：案例名称：邯郸钢铁公司的本钱目标治理案情简介：邯郸钢铁公司1958年建厂,在国内钢厂中属于中等规模,1998年钢铁行业的企业利润排名,邯郸以盈利5亿元,仅次于上海宝

22、钢排第二位,邯郸为什么能取得如此骄人的业绩邯郸经验一一模拟市场核算,实施本钱目标治理在20世纪90年代在中国企业界被广为推广.在邯郸的经验中,目标治理的思想和原那么得到了怎样的表达案例分析：从案例中可以看到,邯郸的本钱治理过程处处表达了目标治理的思想和原那么.其中,最值得学习的是邯郸确定企业治理目标的思路和过程.邯郸将企业中一般考虑的是本钱+利润=价格公式变为利润=价格一本钱,其实就是将以生产为中央的定价模式变为具有市场意识的本钱观.它意识到,价格不是由企业来确定的,只有通过市场才能把握价格.要想获得更大利润,必须在降低本钱上下功夫,这样,本钱就成为最重要的目标了.不同的行业、不同的企业情况不

23、同,治理的目标不可能都是本钱,但是确定企业治理目标和实施目标治理的模式是可以借鉴的.案例二：案例名称：商业银行的困境案情简介：20世纪90年代中期,国家进行了大规模金融体制改革,原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变,在这种形势下,各银行纷纷打算拓展自己的业务.某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部,在5年之内,把每年案情简介：ABC公司是一家大型民营企业,近年来企业的开展突飞猛进,目前已经在全国所有大城市中建立了分公司.由于各个公司的业绩存在着很大的差异,所以总公司决定专门召开一次培训议题的研讨会,以使公司员工的素质有一个整体的提升.第一分公司的张经理和第二分公司的王经理已经有了多

24、年的培训经验.他们都曾经通过为期十年的试验,选送假定你是第三分公司的人力资源经理,你也打算要开展一些培训以提升公司员工的业绩,你对他们的经验和观点有什么看法你觉得应当如何保证和提升培训的质量和效率案例分析：1、张经理的培训只是单纯的为了培训,目的性不强,所以效果也不是很理想.而王经理的培训就更有针对性,效果也很明显.所以如果打算开展培训,一定要以张经理的培训经验为鉴,多向王经理学习2、治理培训的质量和效率与培训的方法有直接的关系.企业对培训的方法应当结合培训的目的、内容以及受训对象的实际情况等,采用多种多样的方式.如传统培训送去上学、请人讲课、岗位轮换等、案例研究、座谈、敏感性练习、治理竞赛、

25、角色扮演等,而不应是单一的形式.培训的期限、要求要不同,还要讲求经济效益.另外,培训工作的有效性还与以下问题有关：培训工作应与组织目标相结合；上级主管人员必须支持并参与培训工作；任何有助于组织成员培训的人都可以作为培训工作的教员,在对下级治理人员进行培训是主要依靠组织中的各级主管人员；学习是自愿的；理论必须与实践相结合等.第九章领导与领导者案例一：案例名称：李刚的思考案情简介：李刚是大地软件公司的业务员.公司主要经营电脑防盗软件,属于高科技产品,因其独特的市场占位,一直在行业中保持着很好的开展前景.李刚来公司已经3年了,业务额保持稳步增长,在业务员中业绩是比拟突出的.这次张总在这个案例中,你认

26、为影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么如果你是李刚,你会如何对待老吴你能得到老吴的支持吗对于张总经理来说,提升李刚是不是失误案例分析：李刚有很好的业绩背景,对行业很熟悉,也有一定的工作经验,但缺乏担任领导的经验.因此在委任为主管以后,其关键是积累领导经验,干出成果,树立威信.老吴是公司元老,有非正式组织领袖的特征.因此,李刚在工作初期应更尊重老吴,多沟通,主动与之搞好关系.可考虑用处理非正式组织的方法处理此事,力争老吴的支持.因为关系一直很好,只要出于真诚,老吴应该是可以被感动的.提拔李刚说明张总经理是站在公司长远开展的高度来看待这次提升的.老吴虽然在公司工作多年,是个元老,但是他对企业的

27、开展已经没有了推动力.如果任命老吴,企业在短时间内会继续平稳地开展,但是企业的增长空间将会受到限制.而李刚是个年轻人,并具有开拓进取的精神.虽然短时间内不能服众,但是只要他努力工作,方法得当,一定会赢得大家的支持.案例二：案例名称：微软公司的问题案情简介：据统计,微软以每年30%的利润增长,平均每个雇员的收入水平在257000美元而普通公司员工的收入水平为17000,公司有220亿美元的可流动现金,股票价值总额有4140亿.可以说,微软是近30年最成功的企业.根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题你有什么改良方法案例分析：从案例中可以反

28、映出微软也存在着领导问题.事实上,领导问题极容易存在于成功的企业中.领导层存在的问题如下:1、微软的领导没有发挥指挥作用.在组织活动中,领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄,以便帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和到达目标的路径.2、微软的领导没有发挥协调作用.微软的领导者应该协调组织成员之间的关系和活动,使团队朝着共同的目标前进.3、微软的领导没有发挥鼓励作用.领导者应为组织成员创造开展的空间.4、微软的领导权力过分集中,降低了组织的反响效率及员工的积极性.微软的领导应该为企业制定更为明确的目标,使员工能够明确努力的方向.同时应该及时与员工进行沟通,协调组织内各部门

29、的关系,使各个部门在工作中达成共识,朝着同一个目标前进.另外,还应注意适当地放权,以提升企业的效率及员工的主动性、积极性.第十章鼓励案例一：案例名称：通用电气公司员工鼓励六原那么案情简介：通用电气的奖金制度遵循以下原那么：1、发放奖金的条件,明确告诉每个工程师、会计师、流水账工人等员工的具体责、权、利.2、合理评估制度.全面评估当事人.通用电气使用了360级评估法,员工不仅由上级严格评估,还同时由平级和下级来评估,最后综合考虑.3、及时奖励.4、广泛传播奖励信息,改变把奖金看作个人隐私的陈旧观念.5、割断奖金与权利之间的脐带,废除奖金多寡与职位上下联系的旧作法,使奖金的发放与职位上下脱离,给人

30、们更多的不需提升职位而增加报酬的时机.6、奖励可逆性.案例分析：通用电气的奖金原那么不仅包含物质奖励,还包括精神鼓励的成份,而且更侧重后者.通用电气仔细研究了奖金发放中的利与弊,建立起了合理的奖金制度.合理评估制度打破了由于领导说好就好而滋生巴结讨好上司的现象,更全面地、立体地看待员工业绩.及时奖励,迟到的奖励简直比没有奖金还令人沮丧,由于拖沓滞后的奖励让员工觉得公司对自己业绩的成认很勉强,容易被挫伤积极性,奖金的鼓励作用无法正常发挥.通用公司虽然治理阶层庞大,但资金发放不需要层层审批,好让员工及时得到奖金,使他们感到自己的细微成绩都被公司所熟悉了解,更有成就感.再比方广泛传播奖励信息.当公司

31、奖励某个有功人员时,广泛的宣传不仅让他更有成就感,而且可以鼓励其他人,使这种获奖示范效应传递到公司每个角落,激发他人努力工作的欲望,而在我国一些企业还在实行所谓背靠背模糊奖励制,员工成绩得到上级认可后,对奖金数额保密,暗地发放奖金,好似领奖并不荣耀,是偷偷摸摸的事.员工拿到奖金还要嘀咕一下别人拿的奖金恐怕比我还高徒生猜疑,最终闹得心理不平衡,奖金的激励作用无法发挥,顶多可以培植员工对上级的忠心.这被称为感情贪污,治理者将职工应对企业的感谢之情据为已有,与此同时也滋生了治理者徇私舞弊的不良风气.割断奖金与权利之间的脐带,废除奖金多寡与职位上下联系的旧作法,让奖金真正起到奖励先进的作用,也预防高层

32、领导放松工作、不劳而获的官僚作风.不把奖金固定化,否那么员工会把奖金看作理所当然,奖金也就沦为一种额外工资了,起不到奖金作用,通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额,让员工有成就感,更有危机感,从而鞭策员工做好本职工作,长期不懈.案例二：案例名称：林肯电气公司的按件计酬与职业保证案情简介：林肯电气公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激励员工的方法.该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料.该案例中,林肯电气公司使用了何种鼓励理论来鼓励员工的工作积极性为什么林肯电气公司的方法能够有效地鼓励员工工作你认为这种鼓励系统可能会给治理层带来什么问题案例分析：林肯电气

33、公司应用了泰罗的科学治理理论、马斯洛的需要层次理论、亚当斯的公平理论,该公司实行计件工资制,取得了高满意度、低离职率、高效率的治理效果.计件工资能够把付出和报酬紧密结合,年终奖金增强了公司的凝聚力,工资的绝对量和相对量令员工满意,员工的个人目标和公司的目标和谐统一,产生了巨大的鼓励作用,使公司的生产率是对手的两倍.计件工资的付出是难以计算的,员工用在非产品加工上的付出在酬金上很难表达,不利于员工积极性的全面发挥.计件工作是按计件单价和合格产品数量计发工资的.员工从个人利益出发对产量的关心程度远远高于对质量的关心,因此不利于产品质量的进一步计件工资是以生产为重的治理模式,其实对人的关心是应增强的

34、职工保证制为员工提供了职业平安感,但职工也付出了代价,如遇环境变化,潜在的矛盾就会显现出来.第十一章沟通案例一：案例名称：船夫与哲学家案情简介：船夫在激流的河中摆渡,哲学家上了他的船.哲学家问船夫：你懂得历史吗船夫答复：不,懂！试从船夫与哲学家的对话中,分析企业的治理中沟通的作用.案例分析：凡在企业中工作的人都知道,企业中哲学家式的领导与船夫式的员工共同存在.他们彼此的协调与对立统一,构成一幅生动的企业生活画卷.简单地说：画卷表现的主要内容有几个方面：或者治理部门不了解下情,瞎指挥,乱吹号.或者业务部门自以为是,鼠目寸光,不服从上级指令.或者决策层与执行层自成系统,水泼不进,政令不通,或消极反

35、抗,不合格.或者部门之间踢足球.凡此种种,不一而足.在决策层与执行层的关系中,一般因执行层处在本企业市场一线,比拟了解与接近实际情况,治理层要多向他们请教,征询意见.治理层因处在全面把握,策略规划的位置,业务部门为有效配合公司经营方案的落实,应多分析、了解治理层意图,在企业制度允许的情况下,提出自己的合理化建议与意见.企业船夫常说：袋上说一箜,不如带头做.企业哲学家那么教导既要埋头做事,又要抬头看路.问题是,船夫与哲学家各有分工,我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业,也不能要求哲学家像潜水运发动般会潜水.所以、治理层与业务层、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助,是保证企业之舟永远不漂浮的绝

36、世武功.案例二：案例名称：赵护士长的困惑案情简介：作为复康医院护理部的赵护士长负责治理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理；一个周一的早上,赵护士长来到医院时看到一大群护士要下夜班的护士和即将上早班的护上,正三三两两聚在一起剧烈地讨论着,当她们看到赵护士长走进来,立即停止了交谈；这种忽然的沉默和冰冷的注视,使赵护士长明白自己正是谈论的主题,而且看来她们你认为赵护士长的做法有问题吗如果有,她错在哪里领口果没有,说明你的理由.从这个案例你能得到什么启示案例分析：赵护士长的做法确实存在问题.她犯了两个错误.首先,她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次.选择信件作为媒体来传递信息

37、是不适宜的.有时以书面的形式进行沟通很有效,而有时口头交流效果更好.赵护士长同许多人一样,倾向于回避口头沟通,由于对这种方式心存疑虑.遗憾的是,在这件事上,这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息.她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉；在这种情况下,赵护士长需要一种能保证最大清楚度,并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息.这时最好的做法是口头传达,这样可以及时了解到员工的反响,以便使大家到达正确的熟悉.以信件的方式寄至员工家中的做法,无疑是个极大的错误.由此我们可以熟悉到,沟通在具体的治理工作中至关重要.而选择正确的沟通方式,对于沟通的效果会有很大的影响.在具体的情况下,

38、需要选择不同的沟通方式,以到达最正确的沟通效果.第十二章沟通案例一：案例名称：查克停车公司的两项业务案情简介：你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会,肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克.查克是一个停车效劳员,没有他,你不可能成功举办晚会.在南加州,停车业内响当当的名字就数查克了.查克停车公司是一家小企业,但每年的营业额有几百万美元.公司拥有雇员100多人,其中大局部为兼职人员.每个星期试用限制理论分析查克公司的经营方式.案例分析：查克公司灵活的经营方式为我门提供了有益的思考.查克公司的业务：停车收费,一是晚会的停车收费；一是乡村俱乐部的停车收费,由于二者客户的区

39、别.他采取了有区别的经营方式.晚会停车的客户主要是富人和名人.为富人和名人效劳收取他们的停车费,查克采取的措施是：拜访客户、诚告客户关心的问题；严禁效劳员收取小费,以当时出价方式让客户购买他的效劳.而乡村俱乐部的客户都是俱乐部成员,查克交纳租金取得停车场经营权后,不收客户的停车费,而以客户自愿交纳的小费作为收入的唯一来源.二者的做法不同,但目的是一致的,即增加公司的经营收入.前者是以严格的规章和效劳限制客户以获取更多的效劳费；后者是以经营特许权尽可能多地获取小费.在乡村俱乐部查克采取的限制类型是现场限制.在私人晚会上查克采取的限制类型是预先限制和成果限制.案例二：案例名称：哈勃太空望远镜案情简

40、介：经过长达15年的精心准备,耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空.但是,美国国家航空航天治理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷.由于直径达94.5英寸的主镜片的中央过于平坦,导致成像模糊.因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清楚地聚焦,结果造成一半以上的实验和许多观察工程无法进行.镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司,使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片,具体原因：在镜片的生产过程中,进行检这个事例能够给你什么启示案例分析：在这个案例中,如果有一点更好的限制,这些是完全可以预防的.首先是在镜片的生产过程中,无反射校正装置没有设置好.校正装置上的1.3毫米的误

41、差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状.如果生产过程中能进行有效限制,这个问题完全可以预防.然后,是在镜片从粗磨到抛光的时间和抛光完成在地面上待的两年时间,应该说,有足够充分的时间来发现望远镜上的错误.但是没有人把握时机,发现和纠错的三次时机都失去了.这个例子说明在一个组织机构中限制的重要性.一件事情,无论方案做的多么完善,如果没有令人满意的限制系统,在实施的过程中仍然会出问题.因此,对于有效的治理,必须考虑到涉及良好的限制系统所带来的好处.案例三：案例名称：电子零件批发公司的顾客效劳和营业收入案情简介：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里,刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱.店里两位售货

42、员,每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡,吃甜馅饼.由于少了一个售货员,顾客们在店里等候效劳已经司空见惯.更令人头痛的是,这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平.当比尔对售货员们谈及这两件事的时候,他们不屑一顾地请用限制理论分析该理论.案例分析：在这那么案例中,顾客效劳和营业收入都未能到达预期水平,而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了.从公司设立的标准来看似乎也未尽合理.第一和第三条标准无可厚非,而第二条以公司的核算每人每天接待100位顾客,如果每人花费5分钟的平均时间来接待顾客,那么需要500分钟,已经超过上班的8小时.公司应当设定更为合理的标准来作要求,事实上,效劳质量的提升会带来更高

43、的收益,1000美元的营业额未必不可能.从员工的方面来看,本身未能根据公司的要求上班,但是却对自己的工资作出了要求.在这个案例中,限制是一方面的问题,但是还需要沟通和鼓励的举措共同加以解决问题.第十三章限制方法案例一：案例名称：电力公司的预算限制案情简介：某电力公司总经理张先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告.报告中指出,公司的财务预算已明显失控,新拟的下一年度预算方案也有一大半指标过高.张先生对此极为重视,将负责编制预算的财务部门主管李女士和负责支出限制的副总经陈先生请到了他的办公室,共同商讨对策.李女士首先介绍了财务预算的产业过程.据她介绍,下一年度的预算,每次都是由下属项目单位先报部

44、门预算,然后由财你认为该公司的预算限制程序主要有哪些问题应如何改进案例分析：作为企业的领导者应知道,外部环境和企业自身都是在不断变化的,而该公司却仅凭较为单一和固定的公式制定每一年度的预算,这显然是极为不科学的.预算是只能用来指导未来某一项行动的具体方案.编制预算时不应一味考虑过去预算中的数字,而忽视当前预算所效劳的特定对象.应在仔细分析当年的和未来的经营业绩的根底上编制下一年度预算指标,也就是根据每年的具体情况进行具体分析.作为负责监督预算和支出限制的部门,应该做好三个环节的限制工作.即确定限制标准、衡量实际业绩和鉴定偏差并采取矫正举措.应注意经常与同行业经营者的经营状况进行比较,以保证不因

45、预算出现问题而使公司蒙受损失.无论预算的制定还是考核,都必须紧密联系其所要落实的具体任务的要求和上一层次的方案与目标.案例二：案例名称：MD集团的审计限制与质量限制案情简介：一、审计限制集团审计部在配合企业治理、增强内部监控方面为集团的开展发挥了显著的作用.1、理顺工作流程,审计步骤制度化工欲善其事,必先利其器要想在治理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流程并严格执行,审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会,经审议后以委员会的名义下发处理决定.2 .增强横向配合,善于借用外力一些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾

46、,沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题,有时即使发现了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁.在这种情况下,审计部一方面增强了与集团内部法律部门的沟通.配合.另一片面在必要时借助外部力量.集团法务部作为法律事务方向的专业部门,为审计人员提供了不少如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等力面的指导,有时还亲自参加审计小组参与调查.而外部力量更是屡屡让山重水复疑无路的审计人员感到柳暗花明又一村.仅2002年借助兄弟单位及外部机构的力量,审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中为集团挽回了数十万元的损失.3 .消除不利因素,立足促进治理长久以来,内审工作难以开展的一个重要原因是审计

47、人员与被审单位间极易形成对立情绪.MD审计在这一问题上采取了明智的方法.首先,审计都要求审计人员务必客观公正,做到兼听那么明在审汁每一事项时,审计人员都要多方求证、审计,取证务必准确无误、实事求是.其次,审计过程中不把自己放在被审计单位的对立面,而是设身处地的参与进去,不仅要发现问题,还要开掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审单位的治理；第三.审计在查错纠弊的同时,更注重对好的经验进行推广.通过以上工作方式,逐渐消除了被审单位的对立情绪,同时又提升了审计部的形象,为工作的开展创造了良好的环境.4 .增强审计力度,提升治理水平MD近几年开展迅速,重要原因是有一个创新而活泼的经营机制,但这同时

48、也给治理带来了更大的考验.如何既发挥最大能动性又不失控呢根据这种情况,审计部及时调整了工作方针,在抓好财务审计的同时,强化了治理审计,不仅对制度及执行情况进行审计,还从全局的角度提出了治理规划.做好治理审计,重要的一点是如何把握好度.统得过多不利于调动积极性,阻碍企业发展：放任自流那么造成失控.在把握度的问题上,审计部的体会是：时时站在经营者的角度去思考、解决问题,不能只为自己的业绩向高层打小报告.只有这样,才会得到被审单位的配合,真正到达为治理效劳的目的.二、质量限制1.始终坚持质量第一、以质量求效益的企业开展战略在公司总经理制定的质量方针中明确提出,始终如一坚持质量是企业的生命这一宗旨；始

49、终如一以严谨的科学态度和精益求精的工作精神不断地开发相改良产品；始终如一把保证产品质量作为开发、治理,生产制造和售后效劳全过程的工作准那么；始终如一把售后服务与产品质量放在同等重要的位置,向用户提供全心全意,尽善尽美的效劳.2、实施企业最高领导者对质量全面负责的工作责任制企业每一位员工的工作对产品质量都有着直接或间接的影响；那么,究竟准要对质量负主要责任是操作者还是治理者这是个不仅在理论上、熟悉上,而且在实践上都必须解决的问题,通过多年的经验和事实说明,企业组织中最高领导者对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的.质量与生产发生矛盾时,企业始终坚持质量第一.把质量治理工作的重点落实

50、在产品质量的改良和提升上,组织企业质量流程重组工作,提升企业的快速应变水平,领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量治理的评审丁作,以保证MD空调质保体系符合ISO9001标准的要求.3、建立一套行之有效的综合质量治理体系MD空调以建立ISO14001环境治理体系为契机,对ISO9001质保体系进行了突破性的系统再造,成功地将ISO90011质保体系和ISO4001环境治理体系进行合并,到达品质.环境治理体系的高度统一,在国内属首例.通过近两年来的不断调整完善,建立了一套操作性强.适用有效的质量环境体系.4、质量教育是提升员工质量意识的主要途径质量始于教育,终于教育.质量培训是全面质量治理的一项

51、根底工作,是增强员工质量意识、问题意识、改良意识的有效途径.通过各种形式的质量培训、座谈会,板报、内部质量环境刊物、群众性质量治理活动等,增强市场意识、质量意识、本钱意识的灌输,使全体员工的质量意识再提升,营造了浓厚的质量气氛,培育了健康的质量文化,也挖掘和培养了一批基层质量治理骨干,为MD空调品质的飞跃奠定了坚实的根底.5、技术创新是MD空调长盛不衰的秘诀外部形势日趋复杂,市场竞争越来趣剧烈,行业格局正向大型化、垄断化方向开展,企业对科技进步的依赖日益加深.在这种内外交困的严峻形势下,MD空调积极调整新品开发思路和速度,通过不断地技术创新与治理创新,开发出一系列具有国内领先水平的新产品.6、

52、提升检测手段,完善实验室质量治理须有新一轮的创新,只有不断地持续创新,才会保证经济的持续开展.佛山集团之所以能够保持不败之地,就是由于把握了不断创新的势头,使得企业能够良好健康的开展.案例二：案例名称：新兴铸管集团有限责任公司的转型之路案情简介：新兴铸管集团有限责任公司是总后中国新兴集团总公司所属企业,其核心是太行山下的2672工厂,始建于1971年,是一家职工近9000人、年产缺乏10万吨的小钢厂,资产2亿元,销售产值7000多万元,利税1000多万元.新兴铸管集团有限责任公司的创新表现在哪些方面案例分析：我们常说：机遇和挑战并存.在机遇面前,需要打有准备之战才能真正的迎接挑战,而创新是迎接

53、挑战的光明大道.在军工企业的转型时期,新兴铸管集团有限责任公司如果不能及时转型,实行全面的技术改造和创新和产业结构调整,就不可能在市场经济的大潮中处于不败之地.而面对成绩,不实行强化治理,挖掘潜力,充分发挥综合改造的效益；调整产品结构,夹缝求生,开展球墨铸铁管：组建销售网络的新举措,也不可能保持稳健的开展势头,因此技术创新和组织创新对企业开展来说同样重要,是企业稳定协调和可持续开展的重要途径.*3分/题=24分答案:C1.A.人际角色B.信息角色C.决策角色2.努力提升产品质量,降低本钱,只要价廉物美,还伯卖不出去A.酒香不怕巷子深,该厂长的话很有道理:BB.该厂长的话反映了他的生产导向性,最

54、终会害了这个厂D.该厂长的话反映了他抓住了问题的要害CA.分权不充分B.多头领导C.对工程经理要求高D.组织稳定性差答案:BA.自我强度高B.自我强度低C.具有内在限制中央D.具有外在限制中央A.组织设计上没有考虑命令统一的原那么B.治理部门选聘干部上没有找到适宜人选C.组织设计无视了对于干部的特点与水平要求D.组织设计没有考虑到责权应对的原那么答案:CA.纪律严格,治理标准,赏罚清楚B.组织成员具有高度的独立自主性C.按规章治理,领导者不运用权力D.员工关系融冶,工作积极主动,富有创造性7.张先生是一家企业的经理,创业初期,公司里只有12个员工,每个人都由张先生直接治理.随着规模的扩大,张A

55、.由轮型变成了Y型B.由Y型变成了轮型C.由轮型变成了链型D.由链型变成了星型答案:AA.它主要涉及治理劳动的横向分工的问题B.它与不同层次的治理部门之间的关系有关C.它主要涉及治理劳动的纵向分工问题,即所谓的集权和分权问题D.组织机构完全相同,但机构之间的关系不一样,也会形成不同的结构形式二、多项选择题4题*5分/题=20分1 .责任界限要清楚,一般来说,在生产第一线的,除了负直接责任外还应负什么责任2 .以下属于有形本钱的是A.购置计算机B.厂房C.系统维护和升级D.公司信誉的降低答案：ABC.A.事后责任B.间接责任C.实时责任D.直接责任答案：CDo3 .财务方案和人事方案与业务方案的

56、关系是.财务方案和人事方案是为业务方案效劳的.财务方案和人事方案是围绕着业务方案展开的C.人事方案分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证D.财务方案研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行答案：ABCDA.可以保证审计的独立性和公正性B.了解内部的组织结构、生产流程和经营特点C.内部组织成员可能产生抵触情结,不愿积极配合D.审计人员与治理当局不存在行政上的依附关系,不需看企业经理的眼色行事答案：AD三、简做题4题*8分/题=32分1、简述法约尔所提出的治理原那么.答案要点：分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人

57、员保持稳定；主动性；集体精神.2、何谓组织精神答案要点：作为组织灵魂的组织精神,一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识.它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同,也蕴含假设对本组织的开展、命运和未来所抱有的理想与希望,折射出一个组织的整体素质和精神风格,成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量.3、解释方案内容的5W1H.答案要点：1what,做什么目标与内容；2why,为什么做原因；3who,谁去做人员；4） where,何地做地点；5when,何时做时间；6how,怎样做方式,手段.4、简述马斯洛的需要层次理论.答案要点：美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个根本论点.1人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为.换言之,已经得到满足的需要不再能起鼓励作用.2人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现.四、