海尔组织模式变迁案例解析学习教案

1、会计学1海尔组织模式海尔组织模式(msh)变迁案例解析变迁案例解析第一页，共41页。2第1页/共40页第二页，共41页。n主营业务分析主营业务分析n海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了尔在全国建设了7600多家县级专卖店，多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品到下乡产品n海尔在全国建立海尔在全国建立90余个物流配送中心，余个物流配送中

2、心，2000多个二级配送站，可以保障多个二级配送站，可以保障24小时之内配小时之内配送到县，送到县，48小时之内配送到镇，实现即需小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化即送、送装一体化n海尔在全国共布局海尔在全国共布局17000多家服务商，其中多家服务商，其中在一、二级市场建立了在一、二级市场建立了3000多家服务商，三多家服务商，三级市场建立了级市场建立了4000多家服务商，四级市场建多家服务商，四级市场建立立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。致服务。n2014年，海尔

3、的营业额达到年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，亿元人民币，利润利润150亿元，增长近亿元，增长近40%。第2页/共40页第三页，共41页。第3页/共40页第四页，共41页。5名牌战略阶段(jidun)1984-1991强制管理十三条/TQM多元化战略(zhnl)阶段1991-1998OEC管理法自主管理班组(事业部制) 全球化品牌战略阶段 2005-2012国际化战略阶段 服务业转型1998-2005 人单合一双赢模式-自主经营体市场链流程与组织 -倒三角组织再造市场链SBU模式 -SST网络化战略阶段2012-平台型企业转型人单合一双赢模式-自主经营体-小微企业- 利共体-网络化组织组

4、织演进随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：“自主管理班组市场链SBU模式倒三角组织网络化组织”战略演进第4页/共40页第五页，共41页。6第5页/共40页第六页，共41页。第6页/共40页第七页，共41页。8九十年代末，家电市场从卖方市场(mi fn sh chn)转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求解决(jiju)路径从动力机制创新+流程与组织创新着手解决：1. 引入市场链组织再造：内部市场化，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力。2.业务流程再造：从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，

5、预防和规避大企业病。1.各级职能机构重复设置，结构膨胀；2.各产品事业部营销/销售各自独立运作，市场活动无法协同；拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”问题第7页/共40页第八页，共41页。91.剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统一销售、统一采购、统一结算；2.整合职能管理，3R（研发、人资、客户管理）及3T（全面预算/全面质量/全面设备）支持(zhch)流程，注册成立经营服务公司。 把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成

6、首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。组织结构（再造后）资金流推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部厨卫电器本部技术装备本部信息产品本部洗衣机产品本部空调产品本部制冷产品本部文化中心技术中心规划发展中心法律中心保卫中心人力资源开发中心海尔集团空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔职能中心支撑流程核心流程产品本部推进本部第8页/共40页第九页，共41页。10第9页/共40页第十页，共41页。11第10页/共40页第十一页，共41页。12以人为索引建立分级(fn j)的SBU经营机制，将每个员工变成市场责任主体 不仅部门，所有员工都进入市场(shchng)链，成为一个独立的SBU【利润

7、中心】第11页/共40页第十二页，共41页。13以人为索引的SBU层级(cn j)架构第12页/共40页第十三页，共41页。14第13页/共40页第十四页，共41页。15第14页/共40页第十五页，共41页。16第15页/共40页第十六页，共41页。17SBU经营案例【采购经理张永劭】推进SBU机制前：只负责进口钢板采购，除价格、质量(zhling)、交付外，并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到厂运费、运输质量(zhling)问题推行SBU机制后：钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出

8、去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的”主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，将钢板破损率降到零。仅港杂费一项2002年节约150万元第16页/共40页第十七页，共41页。18第17页/共40页第十八页，共41页。19过度(gud)市场化 SUB经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级SUB的市场目标分解、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决【SST】等较大幅度地增加了内部交易成本和管理成本。 在追求

9、人人都是SUB的目标下，职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务是否增值难货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务SBU收服务费获得的“盈利”在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。内部协同 纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，个人、部门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未推倒，反而增加了“SBU墙”； 在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合作和凝聚力。SBU支持 SUB增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB经营缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的

10、潜力越来越有限。第18页/共40页第十九页，共41页。20与此同时，互联网时代市场瞬息万变，2007-2012年，为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型企业(qy)向服务型企业(qy)的全面转型第19页/共40页第二十页，共41页。21第20页/共40页第二十一页，共41页。22 概念：“人”是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 本质：对外，用碎片(su pin)化组织应对碎片(su pin)化市场，捕捉用户需求，创造用户价值；对内，搭建机会公平的组织平台【

11、自主经营体】，激发员工企业家精神【创业创新】，分享价值增值。第21页/共40页第二十二页，共41页。23指导思想 把大企业(qy)做小，把小企业(qy)做大。核心任务 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】自主经营体 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协同。核心机制 激励相容机制【参与约束、激励相容】，即员工追求个人价值最大化的同时实现组织价值最大化。第22页/共40页第二十三页，共41页。24以企业和权力(qunl)为中心，逐级指挥，

12、逐级汇报以用户为中心，一线经营体听用户的，二三级听一级的 海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式； 每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼的结果。第23页/共40页第二十四页，共41页。25将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源(zyun)协同截止2012年4月，除地产集团外，海尔共2145个经营体，一级经营体2020个【市场1835个/型号(xngho)78个/制造107个】，二级经营体119个，三级经营体6个。第24页/共40页第二十五页，共41页。26第25页/共40页第二十六页，共

13、41页。27第26页/共40页第二十七页，共41页。28第27页/共40页第二十八页，共41页。29第28页/共40页第二十九页，共41页。30第29页/共40页第三十页，共41页。31互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征(tzhng)零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”；去中心化颠覆了马克斯韦伯的“科层制理论”；分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”，企业要从封闭变得开放，从为我所有到为我所用。2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台

14、化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。第30页/共40页第三十一页，共41页。32第31页/共40页第三十二页，共41页。33第32页/共40页第三十三页，共41页。34经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态(xngti)的开放的生态管理系统第33页/共40页第三十四页，共41页。35为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设(jinsh)投资驱动平台和用户付薪平台投资

15、驱动平台是将企业从管控组织颠覆为生生不息(shng shng b x)的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。第34页/共40页第三十五页，共41页。36平台主从管控者变为服务者，员工从听从平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企创业者、创客，这些创客组成小微创业企，在海尔创业平台，已经诞生，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，个

16、项目，汇聚汇聚1322家风投，吸引家风投，吸引4000多家生态资源多家生态资源，孵化和孕育着，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过提供超过100万个就业机会。万个就业机会。海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层级，只有(zhyu)三种人平台主、小微主、创客，都围着用户转。第35页/共40页第三十六页，共41页。37第36页/共40页第三十七页，共41页。38自主管理(gunl)班组（1991-

17、1998）市场(shchng)链SBU模式（1998-2005）人单合一模式1.0（2007-2012）人单合一模式2.0（2012-）组织变革的主线：创造用户价值，实现员工价值海尔模式创新的本质是一种对进取、速度与价值的追求，是将企业经营的主动权交还给客户和员工，实现从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔的探索具有了互联网时代意义。 与客户的关系：以用户为中心，创造用户价值【是非观：以用户为是，以自己为非】 与员工的关系：提供公平机会，实现自身价值【发展观：创业与创新精神，每个人成为自己的CEO】主线第37页/共40页第三十八页，共41页。39观念(gunnin)战略(zhnl)组织机制工具观念改变的不是事实本身，而是对事实的认识。海尔的领先最重要的是源自观念领先，随时应变，自我颠覆。专注于用户，而非对手；坚持以用户为