小企业薪酬管理制度

1、小企业薪酬管理制度工资薪酬管理办法一、目的为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。二、适用范围本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。三、工资结构1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪200元

2、。技术津贴标准具体如下表：3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下：4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下：6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。管理津贴具体

3、标准如下：7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下：四、工龄工资1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。4、在发放前离职（包括辞职、辞退）人员，已提出辞职申请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。五、工资计算方法1、加班工资（1）因工作需要，进行加班必须有部门主管（经理）同意，并填写加班申请单，无

4、加班申请单按员工手册考勤制度4.1条处理。（2）公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。（3）加班工资的计算：加班工资=（基本工资+津贴）268加班时数。2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金（提成）为0o3、在发工资前请假10天或请假超过30天，且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。六、薪资调整1、公司薪酬调整根据职等职级和岗位异动管理办法，结合考核结果确定。2、根据职等职级进行调薪

5、时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。5、原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写转正审批表，逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。七、附则1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。2、本薪酬管理规定有董事长（总经理）批准后执行。3、根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。总说HR要懂业务，懂业务到底是个什么鬼？常说HR要懂业务，听得耳朵都起

6、老茧了，懂业务到底是什么？处理HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。1、招聘研发经理背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。业务意识弱HRHR:您要招前端开发经理，现在这个要离职？总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。HR:哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。HR:

7、给多少钱啊？总监：1.5w左右吧HR:急不急？总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。HR:好，那我尽快。这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道,没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。业务意识强HR同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的？1 .现在这个前端经理能不能想办法留下？2 .实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？3 .哪几家公司的前端做得比较好？详细了解现前端经理情况并想对策。4 .为什么非二线以上互联网公司不考虑？5 .

8、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？具体沟通用人要求标准。6.1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？沟通薪资标准。7 .具体前端开发量目前有多大？8 .这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？9 .是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？10 .未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？沟通岗位工作情况。如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求,调准焦度，射中率才会高！2、薪酬方面的问题背景：某公司人员

9、超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。业务意识弱HR先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。其实，

10、这位HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。业务意识强HR业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。1 .发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。2 .在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以消除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。3 .对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行

11、更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。4 .在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。5 .对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。6 .钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。7 .另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换,是怎样的数学模型？等等。借薪酬体

12、系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。3、组织架构的问题背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD,提议调整公司组织架构，要求给出方案。业务意识弱HR会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）

13、然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。业务意识强HR1 .公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发展到什么阶段了？2 .过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？3 .老板对于现有的人员都有哪些不

14、满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？4 .重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？5 .公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？6 .人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？7 .能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？8 .整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。4、绩效培训方面的问题业务意

15、识弱HRHR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。业务意识强HR这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？公司要用什么样的人，和业务密切相关，是2B的商业模式，2C的

16、运营肯定不大好用，是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。1 .你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？2 .公司要把人用好，HR如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何定呢？3 .你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？4 .这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案，然后业务感又是这些模块最重要的思考点，对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗？的确，说起来容易做起来难，对于自己不熟悉的领域，是需要花时间去了解的，对于HR

17、来说，熟悉业务是一项必做的工作，人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的，仅仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候，可能你才会感受到懂业务是怎么回事。薪酬管理的本质薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。薪酬的类型报酬可以是内在的，也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的，有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直

18、接报酬，即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险，雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。基本报酬基本报酬是员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式，按小时计和按月计，这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式，员工根据工作时间按小时拿工资。相对地，薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制，目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投

19、入。然而，根据州和联邦的法律，他们仍需对某些员工支付加班费。可变报酬直接报酬的另一种类型就是可变报酬，是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言，最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬，如期权。可变报酬包括经理人的报酬。福禾I许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中，员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金薪酬管理的责任在许多组织中，薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如，一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%o

20、尽管实际的薪酬成本很容易计算，但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理，以及工作评估和工资调查。同时，由于涉及技术复杂性，人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策，而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而，现在某些公司也留下来自行处理，原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时，执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针，对员工的绩效进行评估。小企业薪酬管理制度1小企业薪酬管理制度每个企业都有

21、自己的优势和不足，进入大企业可以享受到良好的福利待遇，如何做小氛围更加愉悦等。如有些企业不会那么约束，但小企业也是好处之资料，仅供参考。制度薪酬管理小企业企业的薪酬呢？以下为您提供一些第一章入职指引第一节入职与试用一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。三、入职考勤管理第二节其中：小时。7.5员工每日正常工作时间为工作时间公司每周工作五天，一、00:1230:8周一至周五：上午：为工作时间30:1730:13下午为午餐休息30:1300:12实行轮班制的部门作息时间经

22、人事部门审查后实施。二、考勤、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打1分钟以内30）迟到或早退1、迟到、早退、旷工（2卡），不得代替他人打元。10者，每次扣发薪金30元。20小时以内者，每次扣发薪金1分钟以上）月迟到、2（小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理旷工一次扣发一天双倍薪金。计旷工一次。扣除相应薪金后，早退累计达五次者，、请假（3年度内旷工三天及以上者予以辞退。）病假1致电部门负责00:930:8分钟内，即30、员工病假须于上班开始的前a、员工因b人，请假一天以上的，病愈上班后须补区、县级以上医院就诊证明。县级以上医院出具的康复证病愈返工时需持区、患传

23、染病或其他重大疾病请假，事假：紧急突发事故可由自（2）明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写请假单，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发员工出差前填好出差申请单呈权责领导批准后，报人事部（1）、出差4工资。出差人员原则上须在规定时间内返回，如需（2）门备案，否则按事假进行考延期应告知部门负责人，返回后在出差申请单上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔5子公司员工总裁审批，十天以上集团总部员工由人力资源部审查、级上级审批，加班单加班应填写

24、（1）加班、6总经理审批。由所在公司人事主管部门审查、经部门负责人批准后报人事部门备案，加班工时以考勤打卡时否则不计加班费。»约定标准为基数，以天为单位计算。劳动合同间为准，统一以加班工资按以下标准计算：（2）工作日加班费=加班天数X基数X150%休息日加班费=加班天数x基数x200%法定节日加班费=加班天数x基数x300%3（）公司内临时工、兼职人4（）人事部门负责审查加班的合理性及效率。）公司实行轮班制的员工5员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。）考勤负责人需对1、考勤记录及检查（7及驾驶员加班费计算办法将另行规定经部门将上月考勤予以上报，（遇节假日顺延）公司员工出勤情况

25、于每月五日前）人事部门对公司考2领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责。（勤行使检查权，（每月至少两检查分例行检查各部门领导对本部门行使检查权。元以上罚100）对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予3次）和随机检查。（款，情节严重者作辞退处理。第四节人事异动一、调动管理、由调入部门填写员工内部调动通知单，由调出及调入部门负责人双1（子公司由总经理）部门经理以上人员调动由总裁方同意并报人事部门经理批准，、批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人事变动发文通2批准。普通员工须在三天之内，、3报。、4部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。并于信息管理人事部门将相关文件存档备查，员工本

26、人应于指定日期履任新职,、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，5系统中进行信息置换。对其进行人事考核，评价员工的异动结果。二、辞职管理，辞职申请表本人应提前三十天向直接上级提交公司员工因故辞职时，、1部门经理以上管理人员辞职必须经总裁高级员工、经批准后转送人事部门审核，、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，2批准。小企业薪酬管理制度11厦门杰华工贸有限公司薪资管理制度、总则1 .目的(1)建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。(2)把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。(3)实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。2 .适合范围(1

27、)适用于公司全体员工。3 .管理职责(1)总经理 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。 组织讨论并批准本制度的实施。(2)管理部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 提出员工薪酬调整议案。(3)财务部负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放0二、薪资的构成1.薪资划分（1）按各部门的具体职责划分为三大系列：生产、营销、管理。（2）根据公司的性质，公司以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。（3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固

28、定工资包括基本工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。（4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由基本工资、绩效工资、品质工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。（5）基本工资、绩效工资、品质工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额：2 .岗位标准工资（1）岗位标准工资=基本工资+绩效工资+品质工资。（2）不同系列基本工资与绩效工资比例不同。（3）品质工资=当月节约成本/所属单位成员数量。3 .绩效工资月薪资总额固定工资浮动工资补偿性工资福利津贴工龄工资基本工资绩效工资品质工资加班补贴奖金补偿性工资岗位标准工资补偿性工资奖励工资(1)绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。(2)绩效工资分为A、B、C、D共四等，A为最高等，C为绩效工资基准，D为最低等。(3)绩效工资等级计算标准(设绩效工资基准为N):绩效工资等级A等B等C等D等计算比例NX120%NX110%NNX30%(4)在绩效考核实施前，可统一按C等绩效工资与基本工资构成的岗位标准工资进行定薪。(5)绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果(分A、B、C、D四等)确定。考核评估结