我公司在项目管理工作中亟待解决的问题初探

1、我公司在项目管理工作中亟待解决的问题初探冯勇（河南辉煌科技股份有限公司）摘要项目管理在我公司这样一个系统集成性质的公司中起着非常重要的作用，随着系统集成项目的扩大化，集成产品的多元化，对项目管理的要求也越来越高。我公司在推行项目管理的历程中已经取得了很多实际经验，也因项目管理给公司带来了很多益处。但是，在项目管理和运作当中也存在不少亟待解决的问题。本文就是试图从这个角度探索一下这些存在的问题并力争找到解决方案。关键词项目 项目管理 1. 概述我公司是从事铁路信息化系统集成的专业性公司。自2000年起，在工作中就逐步引入了项目管理的理念，并建立了项目管理的运作体系，也培养了一批项目管理人才。虽然

2、在项目管理的道路上取得了一些成绩，但仍然存在不少亟待解决的问题。为了探索存在的问题，我们首先有必要对项目管理的基本理论和内容进行归纳和总结，然后基于这些基本理论和内容，逐一查漏补缺，来发现问题并提出解决办法。2. 项目管理基础理论回顾项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMB

3、OK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。他们分别是：1、 项目整体管理（Integration Management）确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。2、 项目范围管理（Scope Management）根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。3、 项目时间管理（Time Management）给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。4、 项目费用管理（Cost M

4、anagement）确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。5、 项目质量管理（Quality Management）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。6、 项目人力资源管理（Human ResourceManagement）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。7、 项目沟通管理（Communication Management）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。8、 项目风险管理（Risk Management）确保项目能够

5、成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。9、 项目采购管理（Procurement Management）确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。3. 我公司在项目管理各个要素方面的状况我公司在产品开发和工程实施方面都采用了项目管理的方式，下面就这九个方面归纳一下我公司在各种项目管理工作中的状况。3.1. 项目的整体管理项目的整体管理相对于项目管理其他八方面内容更加笼统，它包括了项目管理的各种内涵和外延。项目整体管理的好，也就意味着项目管理中其他专项内容管理做的出色。我公司在项目管理的整体协调方面存在一些问题，比如说：项目之间缺乏横向的管理和统一资

6、源调配，使得各自过于独立，资源、成果不能共享。对于不同的项目在管理和协调方面按照相同的模式和流程去要求，缺乏裁剪和应变能力和机制。3.2. 项目的范围管理虽然项目的范围管理是指项目过程中对于目标和内容的自始至终的界定，但是项目目标和内容主要还是来自于项目的需求，因此，项目的范围管理实际上是和需求管理有着一定的相关性的。从我公司的项目运作过程来看，造成项目范围管理不准确或范围善变的主要原因还是用户的需求的变更。因此，要提高项目范围管理水平的关键就是加强项目的需求管理。由于客户的需求总是会出现新的变化甚至会有相互矛盾的需求，这给我公司的需求管理造成了很大困难，是亟需解决的问题之一。3.3. 项目的

7、时间管理项目的时间管理的核心是进度管理。我公司在项目进度管理方面在研发项目方面进度管理存在项目开发进度延期的问题，在工程项目方面进度控制的状况良莠不齐。也是亟需解决的问题之一。3.4. 项目的费用管理目前我公司在项目的费用管理方面非常欠缺，项目经理对于费用成本方面基本不在意，主要靠财务部门对成本、费用进行核算和控制。然而项目管理不关注成本显然是不合理的，近些年，项目的费效比逐年增加，这一方面是由于产品的毛利趋低这样一个行业背景的原因造成的，但是项目管理方面在成本控制的不足也是造成这个问题的重要原因。3.5. 项目的质量管理质量是项目管理甚至各种管理工作追求的永恒话题，永远无法说质量管理做得很好

8、很优秀。不过在我公司服务于铁路这样一个大环境下，对于产品的质量还是非常看重的，相对于其他几个要素，质量管理不能算作短板，在这里就不作为重点进行分析了。3.6. 项目的人力资源管理人力资源管理是项目管理的一个核心问题，任何工作做好的前提都是需要有高质量的人才和团队。项目管理的核心在于良好的项目管理体系环境和优秀的项目管理团队。只有注重切实引入并实施项目管理，选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。我公司在项目的人力资源管理方面的现状可以这样概括：数量不少、分布不均、综合能力不高、人力计划性不强。3.7. 项目的沟通管理项目的沟通管理包括项目内部各个层面之间、和公司各个部门之间、和

9、用户之间以及和供应商等各类项目干系人之间的沟通。沟通的好坏取决于沟通双方的信息背景、沟通方式、沟通态度、沟通技能、沟通媒介等各方面的因素。相对于和公司之外的项目干系人，我公司在项目沟通方面存在的主要问题还是部门内部、项目和部门之间、部门之间等方面。3.8. 项目的风险管理风险管理的一个主要目的就是提高安全。由于我公司主要从事铁路行业，而铁路行业对于安全管理是作为重中之重的，因此，相对来说，为了提供安全的产品和服务，使我公司的工作重点。同样，在风险尤其是工程产品风险方面的管理和控制还是有一定的经验并积累形成了很多卓有成效的风险管理的流程和制度，如应急预案和突发事件处理流程。所以，这里对于风险管理

10、也不作为问题的重点来讨论了。3.9. 项目的采购管理项目的采购管理也是项目管理的一个重点，它和项目的进度、费用、质量都关系密切。我公司在采购管理方面相对于其他几个项目管理要素来说是做的最好的。有专门的队伍从事产品选型工作，对采购产品的功能性能质量供应商质量保证能力进行把关，采购人员对产品的周期和价格进行把关，质检人员对产品的质量进行把关。有了这三个机构的通力合作，在采购管理方面做的总体还是相对出色的。4. 存在的主要问题和解决办法从前面对于我公司项目管理的现状分析可以看出，我公司在项目管理方面，存在着几个问题。下面分就这几个问题进行一一分析并提出解决办法：4.1. 缺乏项目的横向管理项目的横向

11、管理是指对于多个项目的横向资源协调和监督控制，目前主要存在的问题在于各个项目为了保证各自的进度质量，占用了本不需要独占的资源，造成了资源的浪费。解决这一问题需要项目经理有大局观，同时相关领导能够加强监督控制。当然最为行之有效的手段就是成本绩效挂钩，让项目经理意识到多占资源导致的成本增加是会对其收入造成影响的。另外成果的共享也是非常重要的，比如有的项目在某个具体的产品模块已经有了可以共享的成果，但其他项目不了解还是自行重新开发，这也是一种浪费。这就需要管理者在安排各个项目的开发过程中要在一定程度上实现设计的统一和模块化并建立成果提取和共享的机制，使得成果能在多个项目之间共享。4.2. 偏重于标准

12、流程的探索而缺乏对实际的应变项目管理要有个性化和客户化。不论是PMI、还是组织中的PMO都在力图推出标准的项目管理流程，企图以此标准流程来保证项目的最终成功。比如，我们的项目服务的对象是客户，客户是不能标准化的。给客户A实施项目时使用的项目管理流程和方法放在客户B的项目中可能完全行不通。如果根据不同的客户特质灵活选用和调整不同的项目管理策略，是需要丰富的项目管理经验作为背景的。在项目流程制定中也要充分体现流程的可裁剪性，可以让项目经理在面对不同项目目标、环境、客户时能够采取不同的管理流程。4.3. 项目的监督控制缺乏目前项目过程中最普遍的现象就是管理工作虎头蛇尾。在计划阶段，该做的项目计划做得

13、还算相对可以，但是在项目的实际实施过程中，经常会出现：“计划就是纸上画一画、墙上挂一挂”的状态。对于项目进展的监督和确认存在不少不足。需要项目经理及各级相关领导重视项目推进过程和项目计划的符合性。为解决此问题，首先需要各级领导和项目经理高度重视，加大对于项目管理的监督力度，建立相应的考核制度并认真贯彻执行，将项目的过程控制和项目经理、项目团队以及相关领导的切身利益结合起来，做到真正的奖惩分明，才能有效杜绝项目缺乏监督控制这一问题。4.4. 需求管理不足需求管理历来是研发项目尤其是软件研发项目管理的一个难点。需求管理的核心是需求分析、需求沟通和需求确认。需求分析是项目开发的基础，基础打的牢不牢直

14、接关系到后面所有的工作，是项目实施成败的关键。总体上说，我们的需求分析是做了，但是做得很不够，我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况：客户本身说不清楚。但是这不能怪客户，毕竟客户在产品方面的知识要少的多，也没有相关的经验，可能心里只有一个想要的产品的轮廓，于是可能会要求我们去替他们来完整这个轮廓的细节，而我们的能力、我们能否真正站在客户角度去搜集和整理这些需求，就决定了这个需求的完整性和有效性。需求自身经常变动。随着客户对这个项目越来越深刻的理解，那么可能他的需求也会随之改变，这些变化的可能性越大项目风险就会

15、越大，我们在需求分析的时候就要充分考虑到哪些需求是相对固定的需求，哪些可能会是产生变动的需求，考虑到他的可变性，这样设计功能和数据库的时候不致因为后面的变动而影响整个工程。分析人员或客户理解有误。毕竟，不是每个分析人员都是专业而合格的，为避免这种情况的发生，需求分析必须要有审核制度，公司自己内部要审核一遍，客户再审一遍，提出意见，修改后双方共同评审签字，确认。4.5. 进度控制不力项目进度控制不力的主要原因有：需求的变更、人力资源的不足、项目计划制定的不合理以及进展过程缺乏控制等方面。（当然还有一些我们无法控制的主要来自客户方面的外在原因。）这些都不是孤立存在的，在本文的其他章节对这些因素都进

16、行了分析并提出了解决办法，这里就不赘述了。4.6. 成本控制不足成本控制不足在一定程度上导致了效益下降。为了加强项目的成本控制，必须对项目经理和项目团队进行充分沟通，让其充分领会项目成本控制的理念和方法，制定相应的成本控制的制度，减少不必要的成本浪费。更重要的事，将项目的成本作为考核项目绩效的因素，让成本控制的结果和项目经理的收入挂钩，使得项目经理对于成本控制的目的有着更切身的体会。相信随着这些制度的出台运行，成本控制肯定会加强。4.7. 人力资源管理不足人力资源管理不足主要体现在人力资源不足不均衡、培训不足、安排不合理的几个方面。由于产品和工程的工作量的不断增加，人员数量和质量都逐步不能满足

17、工作的需要了，这需要对人力资源进行统筹规划、培训，并在工作安排当中（尤其是当前）尽量多的人参与，这样如果能够在工程的相对的淡季做好人力资源能力的储备，就会使得工程方面的人力资源能够做到合理的储备。人力资源管理的另一问题存在于人力资源的需求和供给的不一致。目前各个项目的人员需求都是通过人力需求提供给人力资源部，然后由人力资源部统一招聘，培训，项目组参与的很少，经常出现提供的人并不是项目组最初想要的。这个矛盾主要在于对于人力需求的不准确，以及对于人力资源本身是复杂多变的特性用简单的量化指标难于进行描述的不客观造成的。这就需要项目经理更多地参与到人力资源的发展过程中来。4.8. 沟通不足沟通不足尤其是公司内部沟通不足的主要原因来自于几个方面：矩阵式的管理造成的多头领导的可能性。这需要项目经理和职能部门经理经常加强沟通，对于各自的职责范围工作思路进行充分交换意见，使得信息对称，理解充分，这样才能做好相互的工作配合。在一定程度上项目或部门的本位主义。杜绝本位主义的方法主要还是