战略管理采购管理供应商的筛选战略及供应商的选择依据

1、您可自由编辑】（战略管理） 采购管理供应商的筛选战略及供应商的选择依据2020年5月多年的企业咨询颜问经驸r苏州明基电脑公司内部培训I培训地点：苏州明基电胸么作者：谢勤龙备注：未经作者本人许可，不得复印并泄露给第三方。作者简介：谢勤龙，清华大学工学硕士，曾获得国家科技进步三等奖和国家专利一项。曾在清华紫光集团任项目经理，ABB集团任采购主管、供应部经理和旧M中国区采购经理。几年来在全国范围内举办讲座近30次。近千家企业参加了研讨和培训，反应强烈。很多企业已开始从内部培训转到实施阶段,有的已收到明显效益。课程内容简介：一、采购管理理念（1小时）?战略采购及采购管理的新趋势?采购部门在公司中的地位

2、、作用与职责二、供应商的选择、评价、认证（2.5小时）1.采购物品的市场定位2.供应商的筛选战略3.供应商的选择依据4.供应商的评价标准5.如何做供应商的认证三、供应商的管理（0.5小时）1.资料库管理2.供应商的绩效管理3.供应商的合同管理4.供应商的关系管理四、采购流程的设计与实施（2小时）1.职责划分：四分开2.内部审批流程的要点3.采购流程的关键点4.授权管理：四授权5.控制“未经授权的采购”五、采购技术（2小时）1.招标、竞标的基本原则及实施技巧1 1o0oaa2.采购专案管理与采购合同管理3.采购竞标实务与采购经典案例剖析六、采购管理（1.5小时）1.采购管理制度2.采购员的培训3

3、.采购员的绩效考核4.采购风险控制5.采购审计七、企业内部物流管理（2小时）1.采购计划与采购系统2.物料控制3.库存管理基础4.库存管理ABC.5 .JIT理论与实践简介八、供应链管理（1小时）1.供应链一体化的含义-价值流与客户2.供应链管理在企业运营中的作用3.供应链管理设计原则和要素4.供应链管理系统（DRP）简介5 .电子商务在供应链管理中的作用案例讨论。考试题目。一、采购管理理念1.战略采购及采购管理的新趋势随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。

4、2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展.这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与资讯交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色-客户和供应商，从企业经营战略

5、的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。2。采购组织设置：全球经济一体化要求组织结构能适应这种动态的竞争环境。采购组织中心化和全球化就是这种要求的必然结果。共用全球市场信息/资源（含供应商、采购资讯、技术资讯和竞争资讯，采购系统、人才等等），为全球经济组织服务。通过这种中心化管理，统一规划公司采购力和供应资源，统筹安排生产、供应、后勤、物流活动，合理、智慧地运用公司资产、资金、资源，支援公司全球的

6、商务运作和经济目标。通过中心化，市场、生产、质量、人事等各个部门的成本和费用都纳入采购的专业管理和统筹规划，便于财务管理和资金运用，避免资金管理失控和腐败现象。在这种情况下，采购人员培训和管理、采购制度与采购流程、采购系统、采购绩效考核、采购审计等等就变得是专业采购组织必须加强的地方。3。采购部门的地位和作用：采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.对外:选择/管理供应商打制并保证价格优势；对内:控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要.采购部门的职责：1）供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认

7、证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等.2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求.4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度.5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性.二、供应商的选择、评价、认证1.采购内容的分

8、析与市场定位-采购工作的基础采购内容的分类：生产，服务，承包。采购区域：内贸与进口采购方式：直接与间接采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。采购内容的定位和策略2.合理定义所用的材料/零件的属性。3.供应渠道：自产/集团内或外协/购。4.定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）5.定义完成任务的人员安排和投资计划。6 .分析主要障碍和必要的支援。采购内容的市场定位1、采购内容的分类：采购内容的市场战略数量量大价低专案战略性物资低值需求小重要关键专案采购金额（单价*数量）2.采购的策略：对量大物资：“汇总/整合”竞标采购探寻最低价行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作

9、关系重要(bottle-neck):“重新定位”风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品低值量小：减少行政/后勤成本上升采购内容的市场分析目标：所涉及的市场供应状况：现存的供应商未来的在市场推动力下产生的新供应商几个问题要问：谁是这个市场的主要成员/控制者？我们是和正确的合适的供方打交道？他们的竞争力如何？我们有什么风险？2。供应商的筛选战略供应商的分类：按销售额和多样化来衡量销售额专家级行业带头人集成/成套脆弱低产多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场低量无规模：灵活但增长潜力有限本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养。举例说明：参见案例一3

10、。供应商的选择依据目的：确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高我们的竞争优势。选择和评价的过程：从质量影响因素来看：第一层：达到技术及质量要求。第二层：优选或首选第三层：验证/授权4。供应商的评价标准决胜市场的因素：1.实力（15%）:技术、技能、容量、竞争力2.合作/服务意识（10%）:回应速度（24H/7D）3.质量（15%）:效率、产品设计、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL4.时间：（10%）:交货周期、准时到货5.成本/价格：（50%）设计费、制造费、维护费实力（Weight，.）1#商家2#商家3#商家研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处

11、工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均（M）WeightXAverage(WXM)合作/服务(Weight=.%)1#商家2#商家3#商家供应商管埋层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均(M)%*平均(WXM)质量(Weight=.%)1#商家2#商家3#商家拒收质量保证程式下包商管埋ISO9000ISO14000TQSR平均(M)%*平均(WXM)反应时间(Weight=.%)1#商家2#商家3#商家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均(M)%*平均(WXM)总成本(Weig

12、ht=.%)1#商家2#商家3#商家最小总成本降低成本计划平均(M)%*平均(WXM)总结果1#商家2#商家3#商家实力（）服务（）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果5。如何做供应商的认证认证的目的：与核心供应商，沿供应链建立起长期战略供应商关系，建立起供应商对不断改进质量的承诺。1）合格供应商的评审程式：供应商的调查：10供应商资讯：1。工商营业执照，税务登记证，资信等级、注册资本，经营范围2。行业资质和资格证书3。产品。技术。设备，人员，质量，4。资源：工厂分布，运输，技术支援，服务等级5。客户名单6。强项与战略计划2。供应商的质量认证程式（TQSR）TOTALQUALITYSyste

13、mREVIEW1）实施必备条件：高层领导的支援，配备资源，计划安排2）物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析3）供应商的认证过程：供应商的自评，差距确认，确定提高目标和采取的行动计划。4）形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户满意度，质量审核，供应商及市场调研。级别级别名称考察程度评价重点0批准级供应商的基本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、服务质量2优选级30%TQSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源评分子系统（根据具体情况取舍）领导班子和风格100质量战略计划60人力资源120质量保证80程序控制200商务运作60

14、资讯系统及分析80客户满意300供应管理200时间管理300总分1500如何去评价？评分有系统化和防范措施评估和提高的回圈良好集成80-100%设计很好的系统并由防范经由不段评估/改进的回圈细化整个系统内很好集成50-80%有很好的系统存在已建立有一些0-50%没有系统/刚开始没有很少/没有以质量战略计划3。0为例：（60）最高分数MAX实际百分比（%）实际分数=MAX*%3010质重提图计划与公司业务计划-?1010%13。2。顾客意见后无在质量计划中考虑？53。3。供应商的需求和能力启元在质量计划中考虑？53。4。53。5。0103。6。53。7。53。8。103。9。5子系统总计60实际

15、百分比（%）=10%=420%+10%+0%）/3措施实行情况实行结果20%10%0%认证流程1。供应商自我评价：填写供应商资讯表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。2。跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同。小组成员由此5-6人组成，代表不同智慧或需求部门并受过相关的培训I。3。评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。*收集资料的技术：观察、记录、调查、讨论*整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。如：ability120FirstPassYield951TBF)(%)6075*与供应商双向沟通整

16、个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。*请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。*认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商*适当时间（3月后）再次拜访供应商Rel三、供应商的管理（0。5小时）1。资料库管理：质量水平（ISO认证，QS9000等），交货质量记录，样品及检验测试记录，技术水平记录等。2。供应商的绩效管理1）供应商的绩效评定（SupplierPerformanceReview）合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低2）质量保证能力提高：设备、人员安排、工艺改进、进货检验3）供应商大会供应商资格年度再确认供应商日绩效评审反

17、馈4）供应商的年度审核（AnnualAuditandcertfication）3。供应商的合同管理：合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款、价格变动条款、索赔条款等。4。供应商的关系管理Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。致供应商的公开信。商务行为是否有欺诈。贿赂等行为。有否违法。违轨及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会授权/评定证书的周期性的评估。四、采购流程的设计与实施（2小时）10采购流程与内部流程?内部申请流程：?内部审批流程：?采购流程：?PO/CONTRACT形成?PO/CONTRACT审批流程?付款与验收流

18、程?文件控制流程?内部审计?外部调查采购流程?目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司公司的各项规定。?控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BY-PASS）采购申请的审批?公司内部的规定：?固定资产购买：财务处?融资租赁、不动产购置：?集团内购买：?涉及竞争对手的采购：法律部门?涉及知识产权、专利、软体等?涉及大型专案转包性外购?涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的审批?采购申请的批复许可权：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的许可权?采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责

19、招聘费用等等。采购流程?PR的接收与审核?专人/记录/汇总?分发/登记/询问?采购员的分工：?按支援部门分；按购买的物品COMMODITY分；按负责的区域分。?高于某个界限（cliplevel）:必须适用采购技术.竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。?采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。?在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等.?将供应商上述资讯输入电脑中的电脑（MRPsystem/financialsystem,POmodule）?与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。?供应商选择综合：要阐明选择的原因（见上）并

20、证得上级的批准.?阐明的原因必须有明确的文件支援（如传真报价，E-Mail）等，必要时要有申请人及其经理的签字。?供应商资讯调查表（含财务资讯等）要有财务部门的做资信调查.?出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发.?紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批.?如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。?假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批。?假若购买物品涉及Y2K,条款中应有Y2K限制条款。?有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支援文件/PO上签字。?经过授权经理签字生效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商，并

21、分发给财务，收货人（库房或申请人）及采购存档。?请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款?有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同?必要时向供应商催货；有预付款要事先安排和报批。?生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。?内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字。?验收:生产部门、质量部、工程部：报验/库房?入库:库存管理负责输入系统.?质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。?确认无误，准备付款。付款条款与验收条款?付款一般为货到验收付款，预付小于50%o?国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。?对生产部门，质量检验部放行、库房

22、验收报告是付款的前提。?对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。?申请付款日期要看发票日期和付款条件。职责划分?申请人，采购人，付款人，收货人分开。?任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。?特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。无授权采购（By-pass）?定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。?危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。?防范：1。NoPO,NoWork,NoPayment。2。对供应商管理，无PO,无付款。3。对犯规者及其经理进行批评教育。总结?采购部是采购

23、流程的OWNER。?采购流程要体现采购活动的增值性。?采购流程要在控制范围内近可能提高效率和反应能力。降低TURNAROUNDTIME,提高内部客户满意度。?采购流程对供应商要透明五、采购技术（2小时）1。招标、竞标的基本原则及实施技巧?竞标?竞争性评估?价格比较?成本（费用）明细竞标?带价格的竞标?不带价格的竞标竞价?货比三家以上?多因素比较价格比较?同一家或同行业?与以往价格比较价格评估?合理利润?尽可能有相近的参照的价格依据费用明细?近可能详尽地列出费用构成的各个专案?参照实际的经济规模?合理利润竞标实务供应商的名单确认：?由采购经理和申请人经理共同确认?供应商的资质和商业信誉考查?供应

24、商的表现和践约的能力工作说明书的撰写：?避免不合理的要求和倾向性?有明确的标书截止时间要求?有各方面首肯的明确的评定标准工作说明书的撰写?工作量/交货时间和?工作水平/工作内容能量化?全面而准确的描述工作的质量要求和验收标准?报价结构能保证一致?标书的准备和寄出：?供应商名单/地址电话及传真?截止日期一致且合理的准备时间。?采购经理签字发出竞标实务供应商的现场答辩?主要申请人必须参加。?采购部主持会议，如超过一定金额，采购经理必须参加，申请人的经理也必须参加。参加人员应保持始终一致。?明确向每位供应商指出：答辩时间应控制在相同范围内。?提问与回答也应控制在适当范围内。开标与评标?-申请人所在部

25、门的经理/负责人在-采购经理主持开标：?-确定评比的标准与评审中标的程式。?-同时打开所交的建议书。?-记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素?-评议优点及不足?-参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。?-采购部门汇总计算。?-综合评估后公布结果给申请人及经理。?-请申请人/经理，采购员/采购经理汇签。?-发出中标信及败标信，感谢供应商的积极支援与认真的准备工作。采购合同管理1.合同编号：年代-采购员代码-序列号2.合同保存：6+1年3.合同模式：1）标准条款（法律等内容）2）工作内容及要求3）付款条款4）交货及验收条款采购合同管理4.合同审核：法律顾问/商业行

26、为控制5.合同的行政管理：合同中央集中管理：- 专人负责存档案（自查和审计的需要）- 序号的管理- 印花税的交纳-合同的软体集中：记录的准永久保存与查询。（CD-RW）六、采购管理(1。5小时)1.采购人员的考核和管理一商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查?内部审计的必要性(Businessconduct/Internalaudit)?外部环境的需求(supplier/competitor)?采购员教育/培训(Skilldevelop)?采购员商业道彳惠的考量(businessethics)?采购员绩效的评定(performancereview)公司内部监控2 .独立的员工商业行为调查监控

27、部门。3 .独立的商务行为控制部门。4 .公司审计/稽查部门。5 .职责的划分：6 .采购内部的审批程式7 .采购授权7.系统控制?合格供应商评审及年审结果?库存物品盘点?不合格品记录?冗余物品清单等公司外部监控?国家财税检查：流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件(GST,VAT)等。?质量管理检查：CCEE认证，ISO9000,ISO14000认证，产品鉴定等。?t咨询机构：D&B,会计师事务所.?供应商管理?供应商关系管理:?Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。?致供应商的公开信。?供应商管理：?商务行为是否有欺诈。贿赂等行为。?有否违法

28、。违轨及超越其能力的承诺?定期的供应商的交流大会?授权/评定证书的周期性的评估。2.采购人员的管理与培训?米购人员考察：?定期（每月/季度）商业道德的教育?公司内部举报可直达总部?指标的考核及压力?采购过程的考察：文件支援/成员之间的向后核查（PEERAUDIT）?竞标名单及价格的合理性?价格的竞争性/公司及申请人的预算采购人员的结构：?梯度管理（知识结构/能力）?分专案管理?轮流/交换管理培训：1 .公司规章制度（采购流程）2 .谈判技巧/合同管理/竞标实务3 .采购系统（MRPII,PO）4 .IT/英语/国际贸易/法律采购员必修课程1知识产权法律概念2采购谈判3竞标与评价4SOW的概念5

29、客户关系管理6有效采购技术7供应商的差异管理8法律常识9采购的财务基础10产权法概念11国际贸易及风险分析12合同模式及管理13异国文化背景差异14多文化背景团队的协同15采购入门16采购及筛选策略的培训17战略成本管理18战略供应商关系管理19采购流程电子化管理20采购合同电子化21供应商资料的电子化管理3.采购人员绩效的考评：1 .内部反馈：申请人及使用者2 .市场调查：3 .文件的准确率及自圆其说4 .对公司目标的贡献5 .所涉及供应冏的质量及反映6 .水平有无提高7 .采购队伍的成熟与激励8 .对来自申请人/使用人/其他相关部门/供应商的意见及时反应：奖惩分明1 .目标明确，措施得当。

30、2 .市场行情及时把握。3 .及时提拔和奖励突出表现。4 .建立采购部门商业道彳惠的信誉5 .长期/稳定的突出贡献者重奖6 .及时发现较差人员，培养教育/观其后效。7 .及时剔除表现平平者。?商业道德败坏者无法立足.4。采购风险控制1）风险种类：价格失去优势险。人员受贿险。人员错误险合同诈骗险。合同违法险。货物灭失险货物质量险（货单不符/质量问题）货物包装险货物短少险产地证书险关税多交险交货迟缓险外汇变化险利率变动险价格变动险国家风险战争险不可抗力险技术过时险合同违约险系统控制险资讯流失险2）风险的分类法律的风险合同的风险执行的风险道德的风险素质/能力的风险3）。风险的防范风险高低/损失大小谁

31、造成如何防范法律的风险高/大双方法律顾问，授权控制，培训合同的风险大双方法律顾问，合同管理，合同审核与批复执行的风险（假货，质量，交货问题等）中对方资质认证，资信调查，第二方认证（CCEE,UL）,SPR道德的风险高/大双方（自己方面更重要）设立审计部门，举报监督，职责分清，规章明确，人员轮换，调查流程的风险高/大己方主管部门定期审查流程，规定必要考评、审计的制度素质/能力的风险中/小-大己方人员培训，系统监控，分级管理，双检，有限授权5。采购审计目的：协助审计物件发现未知或虽知但未能即使解决的问题、提示审计物件及其管理者改正，确保流程与实际执行的差异得到纠正。审计组的组成：独立的审计/财务/

32、法律等高阶管理人员。审计种类（内部）：教育/培训，评测，正式审计审计的流程审计准备：2。被审计物件的现在流程3。授权表4。审计物件人员SODmetrics。5。审计工作量的计算6。审计组的组成审计的流程1 0审计通知：发给被审计物件的最高管理层和被审计物件及其上级。（含审计期间，审计内容，问题清单（RFI）,回复截止日期，审计组成员名单，需求清单等）2。审计流程介绍审计流程和时间安排听取被审计部门的流程/系统/范围/覆盖和任何已知的问题及风险处理措施。Q/A到场安排审计开始审阅RFI及SOD审计任何localprocedure审计主要采购资料：总定单数量，金额，高于Cliplevel定单数量审

33、计合同管理流程审计系统进入报告审计流程抽样：定单、合同、保密协定。抽样原则：主要设计大金额涉及主要采购员涉及新采购员涉及大金额/交易频繁涉及新增供应商涉及有投诉的供应商审计重点文件完整性：PR,PO,报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支援文件，授权签字，合同，合同法律审查，文件的准确性：日期的顺次是否符合逻辑，签字是否有效，临时授权信。供应商文件：收信人：承诺内容与价格是否与合同，与申请内容金额吻合.供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否适用采购技术竞标专案文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字.评标标准是否提前确定，有否及时通知供应商竞标结果.新供应商如何确定，经理是否同

34、意，资信调查结果供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商.对有投诉的供应商要重点看.审计内容采购流程采购系统管理(MRPII,ASCA,FOX)SOD采购定单流程供应商选择及价格判定供应商管理，评审及表现总结及反馈应付帐款管理报销管理库存管理资产在供应商审计内容(继续)保密资讯管理国际性采购商业行为规范合同管理采购部绩效(Measurement)管理工作场所保密工作资讯系统保密审计报告审计结果：满意/不满意审计报告内容：审计内容审计发现的问题审计部门的建议/意见沟通/修改/确认被审计部门签字终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监.采购经审计后工作针对审计报告所提到的问题

35、及推荐的意见，写出行动计划和完成日期.行动计划有财务总监审阅批复后，请GM和审计组批准.在计划到期日，上交行动结果.七、企业内部物流管理(2小时)1。MRPII与采购计划-加强采购的技术性和科学性1) MRPII的发展历史作为一种库存订货计划-MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求计划生产计划与控制系统-闭环MRP(close-loopMRP).TOYOTA的看板,TQC,JIT以及数控机床等支撑技术.MRPII的发展历史企业经营生产管理资讯系统-MRPII(ManufacturingResourcePlanning)代表技术CIMS.企业资源计划ERP(En

36、terpriseResourcePlanning)代表技术INTERNET/INTRANET/EXTRANET.2) MRPII的供应商第一梯队-SAP,BAAN,ORACLE第二梯队-SCALA,SUN,FOURSHIFT第三梯队-其他UFERP,MIS3)采购计划目的:合理利用资金，减少紧急采购，降低仓储成本，降低采购成本与风险.采购计划分类：固定资产添置计划生产计划/生产材料采购成本计划维修/备品，备件计划办公用品计划杂品预算/计划生产计划4)采购计划的制订定义采购物料清单(BOM)定义每一种原料的各种基础资料：供货周期，安全库存（最低库存）标准成本.采购计划=需求（欠单-库存-半成品-

37、.）2。库存管理1)基础知识：订货计算：10永续检查：ROP=D*T+SS日需求量D,完成周期T,安全库存量SS,实际库存量AS再订购点=日需求X完成周期+安全库存量平均存货=订购量/2+SS(SS=0)D=20,T=10,SS=0,ROP=20*10+0=200。平均存货=100。2)。定期检查ROP=D(T+P/2)+SS,P检查周期(天数)平均存货=Q/2+P*D/2+SS上例中如每周检查一次，ROP=20(10+7/2)+0=270。平均存货=200/2+(7*20)/2+0=170。2。库存管理目的:有效管理流动资金，减少材料冗余和积压，消除物资沈积，减少紧急采购，满足生产和财务要求

38、.责任部门：财务:资金周转，流动资金占用量计划:生产容量，加班安排检验(IN/OUT)采购:采购计划，供应能力考量生产:生产能力,WIP,合格率销售:客户定单交货，预测库存:库存容量，FIFO,相关资讯:材料清单(BOM),最低库存水平，标准成本，生产计划，销售预测，供货周期,合格供应商名单和报价及交货周期，资金周转量，运输能力，报关程式，库存容量，报检及检验速度和流程，在线半成品，成品率，成品检验,包装物流:需求量=供应量需求:SO+FORECAST供应:FG+WIP+INVENTORY+PURCHASING3。库存实务基础资料：物料清单BOM(BILLOFMATERIALS)标准成本STD

39、(STANDARDCOST)批准供应商名单和报价、合同生产计划(SO+FORECAST+BACKLOG)安全库存(eg:4wksinventory)流动资金4。ABC与库存管理ABCA类B类C类数量5-10%20%70-75%金额70-75%20%5%短缺量5-10%20%70-75%周转次数1264库存时间（月）123订货次数12/246/121-2次预测月/季度季度/半年半年/年库存策略最低限度/小经济批量/普通大里跟踪频率每天/周检查订单数合同模式全年/按需求按月/季度季度/半年盘点月查季度半年举例（汽车）发动机零件， 转向器装置，散热器，车轴，传动，轮胎岐管，轴承，拉杆，仪表，灯等约5

40、0%螺母/丝/栓，密封垫/片，弹簧，短管等通用60%A类B类C类总计种类1192478491215单价25-250105-2500001-1。000001-0005231*0。012。310005-0。10315*0。07523。620025-0。5126*0。3847。88005-1o0117*0。75132。75C类小计206。561c5-20089*10751562。0-5。067*3。52345。0-10。063*7。547210。0-25。028*17。5490B类小计135225-5087*37。5326250-10027*752025100-2503*1755252502*300600A类小计6412合计80。44%16。96%2。59%7970。56以月需要量1,000,000元计算，普通方式下按平均库存时间3。5月计算,需占压资金3,500,000元。按ABC分类，A类80%,库存量一个月，需资金800,000元；B类17%,库存量二个月，需资金340,000元；C类3%,库存量三个月，需资金900,000总计2,040,000元，平均备用量按25%,废弃2%计算，需投入资金2,040,000*(1+25%