江门卓益岗位价值评估报告

1、江门市卓益纺织布业有限公司岗位价值评估报告CBHandsun 深 圳 市 华 盈 恒 信 管 理 顾 问 有 限 公 司第一部分岗位价值评估过程概述第二部分岗位价值评估结果排名第三部分岗位价值系数测算第四部分岗位薪酬层级关系图第五部分岗位价值评估模型目录0304070810第二部分：岗位价值评估结果排名1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的对收入、成本的影响，以及职责范围、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。2、岗位价值评估的三个基本特点：（ 1 ）

2、岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（ 2 ）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（ 3 ）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。3、关于岗位价值评估的理解：（ 1 ）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（ 2 ）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（ 3 ）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（ 4 ）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。4、江门卓益岗位价值评估是由公司评价

3、小组共同评价的结果，共分为7 组，共有13 位员工参加了岗位价值活动，同时在岗位价值评估的过程中，华盈恒信的眭昆顾问、王建超顾问对全过程进行了跟踪，在此基础上，公司总经理又对所有岗位（包括B 层级及 C 层级岗位）进行了评价。5、江门卓益岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的眭昆顾问和王建超顾问汇总而成的。6、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。7、江门卓益的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信

4、建议江门卓益每隔12 年进行一次岗位价值评估。A、B层级岗位价值排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创 新性决策责 任工作失误的后 果工作范 围知识广 度学历岗位经 验下属 人数沟通自然环 境工作环境收入成本费 用总经理A180120609015070303050501002020970营销部经理B1508040601255030304020852015745计划部经理B1208040601255030304030852015725稽核专员B150805075100603030400551015695开发部经理B1208040601005025306010551015655财务部

5、经理B120804060755025304010551015610人力资源部经理B120803045755015303010551015565物流部经理B120803030755015203010552010545C层级岗位价值排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责 任工作失误的后果工作范 围知识广 度学历岗位经 验下属 人数沟通自然环 境工作环境大客户业务员C12030304575402020300853010535质检组长C60303045754015253010703015475总帐会计C6040304575402030400551015460跟单组长C60303

6、030754015203015703010455染整组长C3020304575401520305703010420设计员C6030404575301525200551015420成本会计C4530304575401525300551015415米购员C4540203075401520150702010400总仓管理员C4530304550401025300701010395业务员C4520203075401520150703010390计划员C452030457530202530055015390巡检员C4520304550301520150703010380营销部助理C60302030752

7、51520200551010370跟单员C4520303050301520150703010365总务C454015305040520150551010335出纳C3020203050301020150551010300质检员C4520203050251020150401010295设计助理C4520152050301525150401010295发货员C451010101025510100553010230人事文员C30202020303052010030010225统计员C301015203025102015030010215销售内勤C301015203025102015030010215

8、样板仓管员C30101520102551010030010175说明：1、大客户业务员、业务员采取提成制，另行薪酬宽带设计。2、杂务工采用协议制工资，不需进行薪酬宽带设计。岗位价值汇总部门名称岗位名称层级岗位价值部门名称岗位名称层级岗位价值总经理总经理A970物流部总仓管理员C395营销部营销部经理B745营销部业务员C390计划部计划部经理B725计划部计划员C390财务部稽核专员B695计划部巡检员C380开发部开发部经理B655营销部营销部助理C370财务部财务部经理B610计划部跟单员C365人力资源部人力资源部经理B565人力资源部总务C335物流部物流部经理B545财务部出纳C30

9、0营销部大客户业务员C535计划部质检员C295计划部质检组长C475开发部设计助理C295财务部总帐会计C460物流部发货员C230计划部跟单组长C455人力资源部人事文员C225计划部染整组长C420计划部统计员C215开发部设计员C420营销部销售内勤C215财务部成本会计C415开发部样板仓管员C175计划部采购员C400第三部分：岗位价值系数测算表1 :层差计算层级B层级C层级最高分745475最低分545175高低差200300层内级数1111层差20.030.0薪酬宽带77表2:岗位价值系数计算级别标准岗位价值岗位价值系数级别标准岗位价值岗位价值系数B018054.60C0156

10、53.23B027854.49C025353.06B037654.37C035052.89B17454.26C14752.71B27254.14C24452.54B37054.03C34152.37B46853.91C43852.20B56653.80C53552.03B66453.69C63251.86B76253.57C72951.69B86053.46C82651.51B95853.34C92351.34B105653.23C102051.17B115453.11C111751.00B045253.00C041450.83B055052.89C051150.66B064852.77C06

11、850.49第四部分：岗位薪酬层级关系图B层级薪酬层级关系图薪酬层级B01B02B03B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B04B05B06部门岗位岗位价 值805785765745725705685665645625605585565545525505485营销部营销部经理745计划部计划部经理725财务部稽核专员695开发部开发部经理655财务部财务部经理610人力资源 部人力资源部经理565物流部物流部经理545第五部分：岗位价值评估模型薪酬层级C01C02C03C1C2C3C5C6C7C8C9C10C11C04C05cog部门岗位岗位 价值56553550547544541

12、538535532529526523520517514511585计划部质检组长475财务部总帐会计460计划部跟单组长455计划部染整组长420开发部设计员420财务部成本会计415计划部米购员400物流部总仓管理员395计划部计划员390计划部巡检员380营销部营销部助理370计划部跟单员365人力资源部总务335财务部出纳300计划部质检员295开发部设计助理295物流部发货员230人力资源部人事文员225计划部统计员215营销部销售内勤215开发部样板仓管员175序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分彳1 B一对企业的影响30%3001-现在影响之收入60%1802-现

13、在影响之成本费用40%120二解决问题30%3001-解决问题的创新性20%602-决策贝，任30%903-工作失误的后果50%150三工作范围及范围内知 识广度10%1001-工伤E围70%702-岗位知识的广度30%30四学历经验10%1001-学历40%402-岗位经验60%60五指导工作和监督人员5%501-所后卜属人数100%50六沟通10%1001-沟通频率与内外因素100%100七环境5%501-工作环境60%302-自然环境40%20合计/100%1000/1000因素1级2级3级4级5级6级7级8级一、对企 业的 影响现在 影响 之收 入分数15304560901201501

14、80基本 定义直接影响销售收 入低于200万， 或者影响实现部 门目标达成率低 于10%直接影响销售收 入低于400万， 或者影响实现部 门目标达成率低 于20%直接影响销售收 入低于700万， 或者影响实现部 门目标达成率低 于30%直接影响销售收 入低于1000万, 或者影响实现部 门目标达成率低 于50%直接影响销售收 入高于1500万， 或者影响实现部 门目标达成率低 于75%直接影响销售收 入高于2000万， 或者影响实现部 门目标达成率低于 100%直接影响销售收入高于5000万直接影响销售收入高于8000万间接小直接人4尸n说明根据间接影响收入的大小程度划分为1-6级，根据直接影

15、响收入的大小程度划分为1-8级。现在分数102030406080100120影响 之成 本费 用基本 定义影响本公司5%V 控成本；或者影 响本部门 10%可控成本。影响本公司 10%可控成本；或者影响本部门 20% 可控成本。影响本公司 15% 可控成本；或者 影响本部门 40% 可控成本。影响本公司 20%可控成本；或者影响本部门 60% 可控成本。影响本公司 40% 可控成本；或者 影响本部门 80% 可控成本。影响本公司 60%可控成本；或者 影响本部门100% 可控成本。直接或者间接影 响到公司80%可 控成本。直接或者间接影 响到公司100%可 控成本。:分数51015203040

16、5060解决 问题 的决 策能 力基本 定义从事简单事务性 工作。基本上不需要作 出工作判断，发 生意外需要给予 帮助。偶尔需要作出工 作判断，发生意 外需要请示给予 指引。需要根据有关环 境条件作出工作 判断，发生意外 需要请示给予指 引。需要通过一定的 深入调研和思考 作出工作判断， 确定工作步骤和 过程。要通过深入调研 和思考，涉及超 出本部门工作范 围，做出有效的 判断，需寻找更 合理的解决方 法。需要进行预测判 断解决：要通过 全盘分析和思 考，做出正确的 判断和较大的创 新。需要把握全局， 进行风险决策， 平衡各种创新与 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。r分数01020

17、30145607590二、解决 问题决策 责任基本 定义不需要作任何决 策。在本岗位内偶尔 作出简单决策， 但结果需要上级 参与确定。在本岗位内经常 作出简单决策， 以达成既定的工 作目标或结果。 但通常需要上级 的指导。在本部门内经常 作出简单决策， 但决策结果不超 出本部门的职 权。在本部门或特定 的专业知识领域 内偶尔做出一些 对实现部门目标 有影响的决定。在职责权限范围 内，作出影响公 司目标的重要决 定，但一般需要 通报上级。在多个领域内做 出有广泛而重大 影响的决策。在 决定前有时需要 征询公司其他高 层管理者的意 见。在既定战略目标 的范围内独立做 出重大决策。所 做决策在中长期

18、 内对公司的未来 发展及经营有广 泛的影响。分数010305075100125150工作 失误 的后 果基本 定义不会造成有影响 的后果。所造成的后果影 响小，易于纠正， 基本上不会波及 到其他工作。仅对部门内的工 作有影响，导致 部门工作延误、 效率降低。对部门的职能有 一定的影响。一 般会导致部门工 作效率降低和成 本增加。对部门的关键职 能有比较严重的 影响。一般会导 致相关部门工作 延误、效率降低 和成本增加。通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能也有一定影 响。影响不同部门之 间的业务结果或 利润。对公司业 务或声誉可能有 严重影响，需要 公司管理层采取 行动纠正错误。

19、对公司主要部 门，以及当前和 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司的 声誉及总体经营 业绩。（续）因素1级2级3级4级5级6级7级8级三、工作范 围及范 围内知 识广度工作 范围分数1520253040506070基本 定义只从事固定、单一 或重复的工作（本 岗位）。按部门职责从事 一项工作（本岗 位）。按部门职责从事 一项工作，可以协 助其他岗位工作。按部门职责从事 二项（或以上）工 作。负责部门部分工 作；按部门职责从 事三项（或以上） 工作。负责部门内部全 部工作，经常跨部 门协调。工作具相 当的复杂性。负责两个部门以 上不同领域的管 理工作。把管理及 发展的概念以具 体行动贯彻到实 际工作中。负责全公司管理 工作。负责监控、 管理不同的部门。职责相当复杂，一 般都具有开创性、 战略性和决策性。岗位 知识 的广 度分数05101520253030基本 定义不需要专业知识， 或涉及其中任意1 个知识的岗位涉及其中任意2个 知识的岗位涉及其中任意3个 知识的岗位涉及其中任意4个 知识的岗位涉及其中任意5个 知识的岗位涉及其中任意6个 知识的岗位涉及其中任意7个 知识的岗位涉及其中任意9个 以上知识的岗位指肉位工作所需要日勺专业知识，主要包拈以卜儿个万卸日勺专业知识：1