集团管控：集团管控的学习笔记

1、集团管控：集团管控的学习笔记组织结构设计步骤组织结构设计步骤第一步第一步 组织诊断组织诊断集分权集分权领导领导领导领导部门协作部门协作集团战略集团战略员工满意度员工满意度管理层次管理层次与幅度与幅度组织结构组织结构诊诊 断断流程效率流程效率职能设置职能设置组织结构诊断组织结构诊断环境复杂环境复杂客户多样客户多样环环境境复复杂杂性性创业创业发展发展成熟成熟组织运行效率的影响因素组织运行效率的影响因素环境复杂环境复杂客户单一客户单一环境稳定环境稳定客户单一客户单一组织复杂组织复杂业务多样业务多样组织变革组织变革1234大大小小规规模模创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规模化阶段规模化阶段精细化阶

2、段精细化阶段领导危机领导危机分权危机分权危机控制危机控制危机决策危机决策危机创造性创造性方向性方向性系统性系统性团队性团队性集团不同阶段面临的危机集团不同阶段面临的危机组织结构的主要类型组织结构的主要类型直线型组织结构示意直线型组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型职能型组织结构示意职能型组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型事业部制组织结构示意事业部制组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型产品产品 / 服务组织结构示意服务组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型地区组织结构示意地区组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型子公司制组织结构示意子公司

3、制组织结构示意组织结构的主要类型组织结构的主要类型矩阵型组织结构示意矩阵型组织结构示意总经理总经理地区地区1经理经理地区地区2经理经理地区地区3经理经理产品产品/服务服务A经理经理产品产品/服务服务B经理经理产品产品/服务服务C经理经理组织结构的主要类型组织结构的主要类型混合型组织结构示意混合型组织结构示意组织结构类型组织结构类型优点优点缺点缺点直线型直线型组织结构组织结构管理权力高度集中，便于控制职责容易明确规定组织系统有较高的稳定性有利于强化专业管理，提高工作效率企业高层领导的工作负担十分繁重，容易顾此失彼横向协调比较困难妨碍部门间的信息沟通，适应性较差不利于培养素质全面的管理人才职能型职

4、能型组织结构组织结构能充分发挥职能机构的专业管理作用减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力履行自己的职责不利于明确划分职责与职权；横向联系差对环境发展变化的适应性差，不利于培养上层管理者事业部制事业部制组织结构组织结构能准确反映客户需求对收藏有高度的稳定性和良好的适应性有利于最高领导摆脱日常行政事务有利于培养全面管理人才便于衡量考核事业部经理的工作绩效能够有效地进行目标管理各事业部容易犯本位注意错误，影响事业部间的协作用人较多、费用较高；难以实现智能设置的规模效益子公司型子公司型组织结构组织结构母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险子公司有较强的责任感和经营积极性母公司对

5、子公司的控制被削弱双重纳税矩阵型矩阵型组织结构组织结构具有双重的职权等级关系能够保证资源得到更经济有效的利用将灵活性与稳定性结合在一起结构复杂、人员变动频繁，管理难度较大难以实现职能设置的规模效益员工专业化程度低，分工不细，影响企业核心业务的发展混合型混合型组织结构组织结构可以根据不同类型的业务的具体特点有针对性地设置组织结构由于结构较为复杂，在管理上会有一定的难度主要组织结构类型的优缺点分析主要组织结构类型的优缺点分析第二步第二步 组织变革阶段组织变革阶段组织设置组织设置运作模式运作模式控制手段控制手段管理手段管理手段集团各产业有各自的产品和市场，要求有独立的组织运作体系集团各产业有各自的产

6、品和市场，要求有独立的组织运作体系对不同股权构成的子公司采取不同的组织管理模式对不同股权构成的子公司采取不同的组织管理模式为实现占率目标，要求保持精干、高校的组织设置为实现占率目标，要求保持精干、高校的组织设置组织结构设置需要适应管控模式，以实现资产和市场的迅速扩张组织结构设置需要适应管控模式，以实现资产和市场的迅速扩张强化管理创新、企业整合和行业研究能力，通过模式移植实现迅速扩张强化管理创新、企业整合和行业研究能力，通过模式移植实现迅速扩张随着战略的实施，组织的管理将侧重于战略管理，提高运作效率和适应更大的管理幅度随着战略的实施，组织的管理将侧重于战略管理，提高运作效率和适应更大的管理幅度不

7、同产业所处的环境变化不一，在经营过程中要有一定的自主权不同产业所处的环境变化不一，在经营过程中要有一定的自主权未来集团将强调预算管理和控制、目标管理和利润管理未来集团将强调预算管理和控制、目标管理和利润管理实现集团高层精力转移、资本运作、发展新利润增长点实现集团高层精力转移、资本运作、发展新利润增长点战略对组织结构的要求战略对组织结构的要求第三步第三步 制度配套制度配套第四步第四步 反馈调整反馈调整集团战略集团战略集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，竞争优势的表现有两种，第一就是战略定位，第二就是运营效率。二者是不同的。联结战略与运营的，是战略规划。业务发展战略业务发展战略集团战略目标

8、集团战略目标愿景愿景集团战略集团战略外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素集团层面集团层面业务层面业务层面战略战略规划规划规规模模时间时间健康业务组合的公司战略健康业务组合的公司战略时间时间主要业务主要业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务健康业务组合的公司战略健康业务组合的公司战略集团企业组织模式选择集团企业组织模式选择组织结构设计组织结构设计责权体系和核心管理流程责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系集团业绩评价体系通过上述设计流程逐步推进集团的组织变革集团管控体系的集团管控体系的4个核心问题个核心问题决决定定作作用用支支撑撑作作用用财务财务管控型管控型战略战略管控型管控型运营运营

9、管控型管控型高高低低业业务务多多元元化化参与下属公司经营参与下属公司经营不同管控模式的业务参与度不同管控模式的业务参与度高高关键绩效指标设定有多种方法：关键绩效指标设定有多种方法： 包括EVA、BSC、MBO等。董事会的职责和作用董事会的职责和作用股东股东董事会董事会管理层管理层外部董事外部董事CEO/总裁总裁内部董事内部董事机构机构/个个人投资者人投资者政府政府 公司公司 职责职责 提供资金 取得回报 监督管理和帮助制定 集团方向 管理公司集团的经营积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使集团价值最大化：明晰地分配

10、董事会和管理层的职权和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层监事会监事会授权委托授权委托委托代理委托代理信任委托信任委托法人治理结构法人治理结构与组织结构相关的法人治理是指董事会治理。董事会董事会总经理总经理副总经理层副总经理层管理委员会管理委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会战略发展委员会战略发展委员会预算与审计委员会预算与审计委员会提名与任命委员会提名与任命委员会某公司的最高决策体系某公司的最高决策体系董事会董事会总经理总经理股东大会股东大会董事会组织模型董事会组织模型英美型董事会英美型董事会的组织模式的组织模式董事会董事会总经理总经理

11、股东大会股东大会监事会监事会日德型董事会日德型董事会的组织模式的组织模式董事会董事会总经理总经理股东大会股东大会监事会监事会中国董事会中国董事会的组织模式的组织模式董事会董事会董事会组织结构董事会组织结构提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会投资委员会投资委员会预算委员会预算委员会公共政策委员会公共政策委员会执行董事执行董事非执行董事非执行董事董事会秘书董事会秘书集团派出董事集团派出董事控股公司董事会构成控股公司董事会构成控股公司董事会构成控股公司董事会构成其他主要股东代表其他主要股东代表中小投资者代表中小投资者代表执行董事：执行董事：担任行政职务担任行政职务非执行董事：非执行董事：不担任行

12、政职务不担任行政职务非执行董事非执行董事独立董事独立董事董事长董事长总经理总经理财务总监财务总监非上市公司，可以不设立独立董事。（理论上，董事长为独立董事）控股公司董事会构成控股公司董事会构成股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层委托委托委托委托股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层委托委托委托委托财务人员委派财务人员委派审计人员委派审计人员委派资产管理人员委派资产管理人员委派母公司母公司子公司子公司制定人员委派管理制度制定人员委派管理制度参与高层管理参与高层管理子公司高层定期子公司高层定期述职报告述职报告母公司监管母公司监管/审计审计股东穿越股东穿越（全部或几乎全部持有股权）（全部或几乎

13、全部持有股权）股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层选任负责选任负责职职 工工选任负责监事会监事会债权人债权人供应商供应商客客 户户社社 区区社区责任社区责任委员会委员会负责选任监督职工董事职工董事列席会议列席会议信息沟通债权转股权利利 益益 相相 关关 者者信息沟通关系协调公司治理机制公司治理机制监督中国董事会的模式中国董事会的模式国际领先公司的董事会模式国际领先公司的董事会模式股东大会股东大会董事会董事会管理层管理层外部董事外部董事首席执行官首席执行官内部董事内部董事机构机构/个个人投资者人投资者政府政府ABC8人人 11人人 13人人 1人人 1人人 1人人 无无 7人人 无无 9人人

14、 19人人 14人人 合计合计战略管理战略管理资本运营能力资本运营能力资本运营效率资本运营效率技术专利技术专利品品 牌牌政府关系政府关系战略伙伴战略伙伴市场运作市场运作生产制造生产制造技术研发技术研发运营能力运营能力成长能力成长能力无形资产无形资产重要资源重要资源资源能力资源能力平台平台 实现持续增长能力实现持续增长能力 关键核心资产关键核心资产 关键政府关系关键政府关系 专业性的营运能力专业性的营运能力 营运相关特殊资产营运相关特殊资产 营运相关政府及战略营运相关政府及战略合作伙伴合作伙伴集团总部资源能力定位集团总部资源能力定位分、子公司资源能力定位分、子公司资源能力定位企业资源能力平台企业

15、资源能力平台集团总部可以担任的角色集团总部可以担任的角色随着企业的发展，集团总部担任的角色即功能定位，需要逐渐由作业管理向规划、指挥、规划、指挥、服务、协调、业务发展方向服务、协调、业务发展方向转变。总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行集团总战略 政策 文化 计划流程 监督及财务控制 奖励 资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通 培训 传输 网络化 最佳实务移植 机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并集团集团总部总部战略业务战略业务单元单元（子集团）（子集团）子公司子公司/分支机构分支机构 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预

16、算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的爱屋预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理层管理层核心的管理核心的管理侧侧 重重经营经营战略战略集团三个层次的管理功能定位集团三个层次的管理功能定位决决 策策 中中 心：心：对集团的整体战略负责投投 资资 中中 心心 ：对集团所有对外的资本性投资和集团范围内的资源配置负责运营管控中心：运营管控中心：

17、保证下属企业的运营不背离集团整体战略职能支持中心：职能支持中心：为下属企业提供人力资源、法律咨询等各方面的只鞥支持 利润中心：利润中心：对本事业部的整体利润负责对本事业部的整体利润负责利润中心：利润中心：对本业务单元的利润负责对本业务单元的利润负责成本中心：成本中心：对本业务单位的成本与费用负责对本业务单位的成本与费用负责分、子公司分、子公司事业部事业部总裁、总部职能总裁、总部职能组织各层面具有不同的角色定义组织各层面具有不同的角色定义股份公司的组织形式股份公司的组织形式控股子控股子公司制公司制事业事业部制部制职能制职能制规模小规模大集权分权股份公司的管理形式股份公司的管理形式培育培育扶持扶持

18、指标管理指标管理效益监控效益监控DCAB分立 共享 共享业 同一业 技能 务系统 务系统运营管理战略性计划战略性导向财务投资相互关联相互关联 / 整合的程度整合的程度对对下下属属企企业业干干预预的的程程度度参考：参考：某股份公司的组织现状某股份公司的组织现状高高低低低低高高影响影响决策决策频率频率分权分权集权集权集权和分权的影响集权和分权的影响 管理模式管理模式分权分权和人员配置和人员配置财务控制型财务控制型战略控制型战略控制型运营控制型运营控制型总总部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分权程序集分权程序分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务中心投资管理中心资本运作中心

19、战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心战略规划中心运营管理中心营销研发采购 / 物流 销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理不同管理模式下的集团总部定位不同管理模式下的集团总部定位集团管控第二版集团管控第二版外部环境外部环境 政策动向 产业格局 技术趋势 行业竞争 结构 客户与消费者 竞争对手 供应商 资本市场 法律法规愿景愿景/战略目标战略目标 组织愿景与使命 长期目标 战略选择业务与职能战略业务与职能战略产品 / 研发策略市场策略 品牌策略 渠道 / 销售策略 供应链策略组织结构组

20、织结构 管理模式 治理结构功能定位 责权体系核心管理流程 整合机制业绩管理组织文化业绩管理组织文化核心价值观 企业宗旨与信念员工行为领导风格领导风格 组织变革能力 激励能力建立共享价值观业务流程业务流程 品牌管理 产品开发生产制造供应链管理技术技术 核心技术 应用能力 生产工艺 研发信息管理信息管理IT战略 IT基层架构IT系统人力资源人力资源人力资源政策 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 知识管理 / 共享培训发展 核心竞争力 组织效率 员工士气变革能力 质量 创新设计周期制造周期 运营成本 其他盈利能力ROA / EVA市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动产出率其他方向

21、性因素方向性因素结构性因素结构性因素运营性因素运营性因素公司内部公司内部整体组织绩效整体组织绩效内部内部外部外部大型多元化集团企业管理模型大型多元化集团企业管理模型政策动向政策动向技术趋势技术趋势产业竞争结产业竞争结构构供应商供应商客户与客户与消费者消费者竞争对手竞争对手大型企业大型企业产业格局产业格局资本市场资本市场大型企业的外部环境大型企业的外部环境法律法规法律法规大型企业大型企业指标指标含义含义人力资源政策人力资源政策是指企业在人力资源方面所采用的各种政策岗位管理岗位管理是指企业对工作岗位的设置和管理绩效管理绩效管理是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效低激发员工潜能，提僧员工素质

22、，对企业培养人才、发现人才、检验人才有着不可替代的作用薪酬管理薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，有效的薪酬应能够刺激雇员努力工作、多做贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员知识管理知识管理就是对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识以及组织内部知识等进行系统的管理，把知识书面化，将员工脑子里无形的知识转变成有形的知识，形成一个可管理、再生、传播的知识的过程培训发展培训发展是指企业为提高员工的技能，在人力资源开发的过程中所采用的一系列手段人力资源因素指标分析人力资源因素指标分析核心竞争力核心竞争力组织效率组织效率员工士气员工士气变革能力变革能力质量质量创新创新设计周期设计周期制造

23、周期制造周期运营成本运营成本其他其他盈利能力盈利能力ROA / EVA市场份额市场份额客户满意度客户满意度毛利收入毛利收入公司形象公司形象品牌形象品牌形象人均劳动产出率人均劳动产出率其他其他内部绩效内部绩效外部绩效外部绩效组织整体组织整体绩效绩效大型企业的整体组织绩效模型大型企业的整体组织绩效模型结构和流程结构和流程 结构：结构：主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体； 流程：流程：主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是现实管控的行动保证。预算控制预算控制资金集中资金集中

24、业绩评估业绩评估会计控制会计控制审计审计总 部 集团战略 财务计划 投融资计划分部 / 子公司（强受控）典型的集权型集团的财务职能典型的集权型集团的财务职能优点缺点关键问题 对战略更好地实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参与分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模化 总部的管理控制能力是否够强上报上报预算预算上交上交利润利润业绩业绩评估评估会计会计报告报告审计审计总 部 财务目标财务目标分部 / 子公司（弱受控） 部门战略 财务计划 投融资计划典型的分权型集团的财务职能典型的分权型集团的财务职能优点缺点关键问题分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高总部管理费用低 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大已形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要管理模式的确定管理模式的确定 业务组合的确定直接关系到组织结构的设置，它是“战略决定结构，结构传承战略”的具