推行BPR项目比较成功的是美国沃尔玛公司

1、推行BPR项目比较成功的是美国沃尔玛公司3。90年代中期以来，沃尔玛在原来的基础上更是充分利用了最新信息技术成果，加强与供应商的紧密合作，建立了“快速补货体系”。在该体系中，沃尔玛所采取的商品订购处理新方式主要是基于计算机及网络技术进行的：沃尔玛每天不仅将特定供货商的销售数据发送到总部，还通过“RetailLink”网络共享软件包，利用互联网，将该数据发送给供货商，使得供货商可以“实时监控”商品销售数据，并可以提前组织资源。这样一来，便很好地解决了让人头疼的牛鞭效应问题，并且也极大地降低了库存费用，同时提高了供应链管理效率。 图沃尔玛的快速补货系统 可见，只要解决好了信息技术如何应用的问题，就

2、一定可以通过改善供应链提升企业绩效。沃尔玛供应链的方式和特点  供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/I

3、ntranet的供应链交互信息管理。3物流配送系统管理自主、灵活、高效 沃尔玛完整的物流系统如下图所示：图   沃尔玛物流系统示意图沃尔玛的配送中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用，这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。 当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被

4、直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，也可以实现商品的抽样检查等功能。高效的运输队伍 沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够

5、每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次，因此每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。沃尔玛公司在美国本土的近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。智能的自动补货系统 沃尔玛最早的自动补货系统采用条形码(UPC)技术和射频数据通讯（RFDC）技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本

6、，加速了商品流转。目前，随着RFID技术的应用条件的成熟，沃尔玛依然借助其强大的影响了领导者零售业的这一新的变革，其自动补货系统的运作能力又得到了进一步的加强和提高。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%

7、，在凯马特是8.75，在希尔斯则为5，远远领先于竞争对手。 4供应链交互信息管理加快商品流转信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。上世纪80年

8、代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现

9、了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。5. “无缝”供应链的运用物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺

10、畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量

11、是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采

12、用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美

13、国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流

14、的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。6. 线上线下的协同效应建立配送中心。虽然继续使用第三方公司对订单进行处理，但W通过自己的配送中心控制商品配送和客户服务。2000年8月，沃尔玛公司在佐治亚建立了一个配送中心，单独用于存储和配送来自W的订单商品。同时，沃尔玛总公司与公司签订了分销协议，以便让W能充分分享沃尔玛公司多年的物流经验，为顾客节约每一分钱。整合店面与网络之间的关系，积极提供新服务。例如，顾客可以在网上实时查询店内商品是否

15、有库存；可以在W上面订购轮胎，然后到当地的沃尔玛商店去安装；医药部门允许顾客从网上下订单，然后到当地的实体店取货；顾客可以把照片放在店里，然后通过上网查看最终的版本，并通过电子邮件发给朋友。如果顾客对网购的商品不满意，可以到当地的实体店退换。店里没有的商品，网站上可能会有；推出“今日到达”(Pick Up Today)的项目，即允许顾客在网上订货,并选择由快递送上门,或到指定的门店提货。对沃尔玛而言,该项目的目标顾客还包括那些位于沃尔玛实体店覆盖不到的人群。沃尔玛的优势来源于技术和规模，特别是物流、配送和库存控制技术。此外，沃尔玛还拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。它的可携式

16、条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有的。这些硬件和软件上的优势，给线下业务带来了飞速增长，也为线上业务提供了有力支撑。2009年，沃尔玛与联邦快递进行合作，在洛杉矶和波士顿地区推出了新服务，即顾客在网上下订单，沃尔玛可以将商品免费配送到顾客所在地的联邦快递公司网点，这种服务是对“网到店” （Site-to-Store）的模仿，弥补了有些地方没有实体店或实体店稀疏带来的不足。总之，网站为沃尔玛带来了额外的订单，雄厚的实体也支持了网上业务的发展，“网到店”服务则将线上线下的协同效应得到有效释放。对中国零售企业的启示目前我国已经有不少企业正

17、在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。因此沃尔玛供应链管理的成功秘诀能够给国内零售企业提供很多启发和借鉴。1增强供应链管理的意识。随着经济全球化，市场竞

18、争无国界和无企业界限的趋势越来越明显，企业的竞争优势不完全取决于企业自身系统，而取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。这就要求企业必须树立合作竞争意识，加强与供应链上各成员企业的协同经营，共同营造具有竞争优势的价值链。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。2要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集的顾客期望，及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和准确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配货的现状。3要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批量地获得，并能安全可靠地存储和快