德邦物流公司采购管理优化设计

1、德邦物流公司采购管理优化设计第3章德邦物流公司采购管理现状分析3.1 公司概况3.1.1公司简介德邦物流公司是从事国内公路零担货物运输业务的国家“AAAAA”级物流企业，公司于1996年成立，总部位于上海市。近年来，德邦物流公司发展迅速且稳健，截止2010年5月，企业已在全国31个省级行政区开设营业服务网点800多家，服务网络涵盖了全国600多个城市和地区，自有的服务运输车辆达到5800多台，全国转运中心的面积已达到92万平方米，现有员工总数达28000多人，日均货物处理量达5万吨。德邦物流公司长期以来都以客户为中心，秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，始终坚持自建各地区营业网点、自购运输车

2、辆、搭建优化运输线路，优化运力成本，为客户提供高效、便捷安全、可靠的服务体验，帮助客户创造更大的价值，图3.1为德邦物流近年来营业网点数量的增长曲线图。营业网点数图3.1傳却物流营业网点数据址计为达到德邦物流公司制定的自身成长与助力客户的双重目标，德邦人将“精准”做到极致，把控从客户下达订单指令到完成交货之间的每一个细小环节，确保100%的安全、无质损到达，针对运输途中可能发生的质量损失情况，德邦物流公司出台了一系列补偿服务措施和政策，最大限度的保护客户的权益，努力做到作业流程标准化及顾客服务人性化3.1.2行业的发展状况目前，在中国流通服务领域，很多所谓“物流企业”规模很小，管理的水平也处于

3、一个低级的层次，管理模式上虽偶有创新，但运行的效率和在市场上竞争的能力都不够强大进入21世纪以来，物流行业的发展势头迅猛，但是反观国内物流行业的状况，却不尽如人意，总体呈现小，散，乱等的特点，并且管理模式的整体落后情况也不容乐观，物流从业人员相对分散，流动性强、文化素质水平不高等特点，先进技术在物流行业中应用不广信息技术和设备落后，信息系统的功能不够完善，导致大多数物流企业只能提供货物配送简单低附加值的流通加工，传统仓储等服务，而不能提供类似物流规划、物流信息系统平台搭建、企业供应链管理等高附加值的物流服务内容。据统计，2012年国内流通服务行业GDP约占总额的比例不到40%，这一数字与发达国

4、家相比差距明显。但我国对流通服务的现实需求极大，因此，为了满足国家经济发展对行业服务能力的需求，各个物流企业要尽快提升自身的管理水平，包括对业务各流程的梳理，对相关业务的过程控制，勇敢打破地区限制，加快建设全国范围内的统一的流通行业大市场，充分促进流通行业的发展。当然，如何在行业的转型中，转变业务运作流程，建立并升级物流企业的管理和服务能力，提升并建立形成专业化的服务方式成为了流通行业需要解决的根本问题。现代物流企业的运作需要各种专业的信息化系统，如流通货物定位跟踪系统、物流信息反馈与实时查询系统、订单接收处理系统、运输车辆调度系统等。但是，目前我国大部分的物流企业的信息化应用程度还停留在国外

5、上世纪90年代的水平，主要应用在办公自动化和日常事务处理方面，信息化水平单一，这一水平与发达国家相比有很明显的差距。在企业的整体运作和管理能力等方面，中国绝大多数物流企业尚未达到能够广泛利用现有先进的信息技术对其运作的能力进行升级优化。但可喜的是，很多企业已经逐渐认识到这点，对物流信息化建设逐渐重视，对信息化建设方面的资金投入逐步增多。物流行业必须依靠信息技术的支持，才能实现业务经营以及管理模式的优化及提升对客户的服务水平。3.2 物资采购的组织架构3.2.1物资采购的组织架构现状现今，德邦物流公司在物资采购组织架构方面有如下安排： 总部设有采购中心：负责全国各个分公司的大部分采购需求； 各个

6、事业部均设有采购中心：负责不适合总部采购中心进行统一采购的采购需求 采购中心下设4个部门（供应商开发部门、商务谈判部门、采购执行部门、采购支付部门）：负责常规物资采购；第3章德邦物流公司采购管理现状分析 采购中心下设3个部门（工程采购部门、车辆采购部门和IT采购部门）：负责特殊物资采购；本文均以常规物资采购为分析对象。常规物资采购的各个部门的职能如表3.1所示。表生1采购中心各个部门职责部门负责工作拱应商丹笈菅理部拱应商、资格审機、僅料表商务谈判菅理部招标.训比价、合同采嗚执厅管理却i单、跟册、供应商考機采购支付审核、付款采购中心其他若干部门的职能如下所示：（1）采购资产管理部门：对采购的物资

7、进行检测、验收、试用及物资发放，并且包括对供应商的供应能力的评估以及服务水平考核。（2）采购部门：对采购流程体系的建立、完善、优化以及推广执行进行相关的工作。（3）各个事业部采购中心下辖的采购人员：地区性采购活动的执行者。（4）需求设计部门：制定本公司所采购的各项物资的技术和工艺标准，包括实物与服务项目等，并且对供应商提供的样板或服务标准进行评估，参与供应商工艺管理方面的标准制定过程。德邦物流公司除上述采购中心各部门的职能外，还存在一些与采购有关的部门，现将这些与采购有关的各部门主要工作列在表3.2中。在以上组织架构下，德邦物流公司的采购组织管理模式如下：德邦物流公司现阶段的采购模式是“一级管

8、理、二级采购、三级计划”的集中采购模式。一级管理指的是德邦物流公司的总部以及各个大区公司的物资采购计划均由总部的采购中心制定和实施，包括统一计划、统一采购、统一管理。其余部分的采购由分公司自行实施，但需要在总部采购中心的监管之下进行，总部采购中心需要对分公司的采购管理的制度和规定进行审核，并且集中汇总各个分公司所需要集中采购的物资需求和物资的类别。分公司根据相关规定和管理办法确定需要上报的采购物资，同时自行确定采购物资，并制定合同等作业。两级采购，它是指依据德邦物流公司总部采购中心统一采购管理办法，下辖的分公司拥有一部分物资的采购权力。因为公司总部的采购中心无法负责一些特殊零散的采购需求以及一

9、些应急情况下的需求问题。所以，经过对所需采购的物资进行分类，扩大分公司自行采购物资的类别范围，使得分公司能发挥其灵活采购更加高效的特点。三级计划是为德邦物流公司的各个大区的事业部而制定的。因为各个市一级别的分公司其采购组织结构还不完善，分公司的管理相对不够科学，部门的职能划分不够清晰，所以迄今为止，市级别的分公司不能享有自主采购权，只能将采购需求上报给上一级的大区事业部，由大区事业部的相关部门完成采购工作。表3.2与采购有关各部门的主要工件序号管理体系主要活动部门主要输h表单1供应商开笈及淮入认证管理供应商瓷旗调査采腐部门电拱应商登记表供应商怙息确认采购部门/需求部门/质检部门絆见场考察报告拱

10、应商评估确认采购部门、评审小组电拱应商评审表2供应商产品规格及样品确认管理样品需求玦设计需求部门/专业研究部|'1设计图纸或方案电打样政更改中请表样品制作采腐部门样品样品试用需求部门/专业研究部|'1试用报告祥品确认需求部门/专业研究部门/质检部门&样品确讥书3供产商商务谈判管理制定谶判策略采腐部门商务谈判采嗚部门伽价记录表合醛订采腐部门合同文本1供应商帕用评级及考核管理考核指掠的建立采腐部门电拱应商考檢表考核执行采购部门、质检部门、物料部门考整结果供应商帕用等级评愉采购部门伯用等級评价结果5供应商管控管理拱应商日常管控采购部门、质检部门拱应商订单管理采腐部门农订单为配

11、审批表拱应商处罚管理采腐部门电拱应商处罚中请表応良拱应商管理采腐部门6良供应商确认表6供应商档案管理基础资料的维护及建档采购部门、质检部门在ERP供应管理索统实现合同管理令同保管部门按照公司合同管理条例执行3.2.2 物资采购组织架构存在的问题采购组织管理是进行集中采购的条件，影响着集中采购的开展。所以，分析解决采购组织中的管理方面的问题是优化采购的关键环节。在工作中，德邦物流公司采购组织管理有以下几个方面的问题：（1）各个部门的职责划分不够明确。因为采购不仅仅是采购部门的工作，同时也需要其他有关部门，如需求部门和审批部门的参与，并且在采购部门的内部也依旧有很多的科室，在实行集中采购的过程中，

12、因为各个部门职责的不清晰，交流的不够通畅，造成如采购的单据没人处理等情况时有发生，并且在追查责任的过程中，部门之间的相互推诿，使得最后的追查无法确定相关负责人。整个采购业务处理速度也因此受到非常大的影响，采购周期延长，需要采购物资的有关部门无法正常接收到所需要的物资。（2）从业人员整体素质不高，并且缺乏行业人才。集中采购工作设计初始计划、采购过程、采购管理、物资验收多个环节的作业，需要处理人员的业务能力和管理能力都要很强，总体来说，德邦物流公司员工缺乏这些方面的能力。（3）预算缺乏灵活性。每一年的采购预算是德邦物流公司总部采购中心在年初的预算会议上制定的，所以本年公司总部和各个地区的分公司都是

13、按照此预算进行采购作业。但是市场是不断变化的，当市场上所需采购的物资价格出现波动，或高或低的时候，公司都不能及时的对价格的变化做出及时的反应，严重的影响了采购效率。3.3物资采购流程3.3.1物资采购流程现状德邦物流公司针对采购活动制定了相关的规定及采购流程，用于规范相关采购职能部门的采购活动，保证采购的有关物资符合客户以及相关合同规定的要求，具体要求如下：（1）招标采购德邦物流公司招标采购范围： 公司本部及各分子公司进行的基础项目建设，包括项目的施工与工程建设有关的重要设备、材料的采购。 公司本部及各分子公司的设备或技术改造项目采购。 公司本部及各分子公司的大宗物资采购，凡适合进行招标的，都

14、应当招标采购。 公司本部及各分子公司的大宗服务外包项目。 原则上单次单项采购金额超过20万（含20万）的采购项目，以及年采购金额累计超过60万（含60万）的不受区域限制的物资均须执行招标流程。德邦物流公司具体的招标流程如图3.2所示。（2）议价采购德邦物流公司的非招标类物资的采购就是采用议价采购的方式，具体流程如下：物资分为两类，库存类物资申请在公司的OA系统中业务管理后勤管理系统中下单，非库存类物资是指需求部门通过公司办公软件OA工作流模块起草固定资产采购工作流或低值易耗品采购工作流。公司的采购中心首先由供应商开发部门接到采购的需求，其中需求包括采购的规格和需求的时间以及其他服务的需求，供应

15、商开发部门根据需求的具体物资开发或从原有的供应商中选择出至少三家供应商，然后把需求部门的物资需求规格和几家供应商吉林大学硕士学位论文的情况交接给商务谈判管理部门，商务谈判管理部门通过价格和其他服务方面具体的谈判最终选出了一家最符合的供应商，选出之后经过上级经理的审核通过之后起草合同与供应商签订合同交接给采购执行部门，由采购执行部门跟踪订单和物资到货情况，当需求的物资到货之后，采购执行部门交接给下一个采购支付部门，通过支付部门支付货款，最终完成采购的全部过程。另外，德邦物流公司目前采用的物资分类策略，没有明确的区分集中采购的物资和非集中采购的物资，分类的标准只是从物资分类的性质进行了划分，划分的

16、类型相对比较杂乱，总体把物资分为六个大类、十九个小类。并且按其物资的重要程度进行分类，一类为业务运转必需品，如德邦公司进行运输作业的车辆及相关设备，这类物资所占采购金额比重较大，对经济效益起决定作用，这类物资尽可能从严控制，保证质量和精确的采购数量也拥有最高的处理优先权。另一类的辅助工作产品，如办公用品，以及一些日常消耗品等这类物资数量较大，可以影响公司经营质量，公司比较重视，在质量、价格、服务等方面有所要求，这类物资在库存方面的要求也比较严格。3.3.2物资采购流程存在的问题德邦物流公司集中采购具体的流程主要包括采购需求汇总、招标、与供应商签订采购合同。但是在各环节细节方面还是存在一些不足之

17、处，具体表现在以下几方面：（1）在采购的需求汇总过程中，采购物料的类别不能够很好的被区分。无论采购哪一种物资，汇总采购需求阶段都要求各个分公司和需求部门提供与物资相关的基本信息，但对于以前从来没有采购过的物资是难以描述的。因为没有物资的规格标准，需求部门只能根据自己的理解说明物资的信息，这种方式会使实际采购的物资与真正需求的物资之间存在差距，采购到不合适的物资。在提出物资需求的时候没有严格的要求，这使得需求汇总工作变得非常繁琐。（2）招标监管欠缺。实现网络公开招标采购是德邦物流采购管理信息化的关键环节，但是缺乏监管就无法确保实施的效果。德邦物流公司的供应商是由公司总部和分公司提供的，无论是公司

18、总部还是分公司对供应商的选择都要经过筛选、评定和审核的几个环节。但是由于供应商的数量比较多，供应商的选择过程比较复杂，而评审人员为了减少工作量，往往将评选的过程简约化，而关注结果。忽略了与供应商之间进行有效的沟通和了解，最终实现互利的目标。（3）对采购信息不能够及时作出反应。科学的决策需要及时的信息作保障，而采购管理所面对的市场是不断在变化的，如果不能够把持对信息的及时并且充分的了解，一切决策都是武断不负责任的行为，因此，需要利用现代化的信息技术手段，对价格的变化能有敏锐的感知和及时地了解，并建立相应的价格信息收集网络。一般来说，价格信息的收集主要有3种渠道：其一，采购人员亲自走入市场，进行实

19、地调查，记录市场价格的变化情况，再写出价格分析的报告；其二，广泛地参加各个单位的招标会议，了解市场价格；其三，利用信息手段，如电话、互联网等进行价格咨询。除此之外，信息还可来源于企业自建的内部系统，报刊杂志等。新时代的信息就是一笔财富，对价格信息的广泛收集是进行采购决策的基础。作为一个成熟的企业，理应为采购部门配备现代化的通讯以及信息收集工具，建设高效的信息化网络，使得采购人员的工作能够得到全方位的信息支持，保证采购决策的正确性。（4）采购过程中信息交流不畅。过去的采购部门是独立的部门，单独工作，不与其他部门的人员有工作上的交流，通常情况，采购人员起的是传递信息的作用。所以，一旦某一个细小环节

20、出现了因为信息交流不畅而造成的信息传递或理解的偏差，最终有可能会导致物流的采购不够及时或者重复性的采购工作，影响企业的经营发展。同时，德邦物流公司目前采用的两级采购策略需要总部采购中心对需要集中采购的物吉林大学硕士学位论文资进行进一步的细分，要针对不同类别的物资采用不一样的策略。而现在实行的物资分类方法只是简单的对德邦物流公司总部和各个大区的分公司进行了一定的要求和说明，这同时也会造成采购相关人员在采购的过程当中不能有针对性的对不同类别物资进行区别采购，严重影响了采购效率。3.4供应商管理3.4.1供应商管理现状德邦物流公司的采购可以分为招标采购和非招标采购两种情况，本文重点针对非招标采购的情

21、况。德邦物流公司总部采购中心的供应商管理是由公司的供应商开发部门依据公司制定的有关供应商开发的原则，寻找并开发符合公司物资采购要求的供应商。当某一部门有物资需求时，向供应商开发部门提供物资需求有关信息，供应商开发部门根据需求信息，在市场中选择符合采购需求条件的物资供应商（原则上至少3家供应商），之后将所选择的供应商交接给商务谈判管理部门进行有关的谈判工作，商务谈判管理部门根据备选供应商提供的有关信息，例如物资的规格标准、价格、交货期、售后服务、准时率、质量等服务方面的信息，通过对这些信息的比较与评判，选择最优供应商并与之签订合同最后交接给下一个有关部门执行后续的工作。具体的管理流程如图3.3所

22、示。图3.3供应商管理流程*和'他uvn'Fjcg心n、二?孔1-r皿仇*1：|血ii>i（1）供应商开发现状在采购的前期，需要采购人员能从众多的供应商当中选择出企业最需要并且最适合企第3章德邦物流公司采购管理现状分析业的供应商。在实际购买的过程当中，我们需要考虑很多的因素，整个过程中，不仅需要有做决策的人员参与，还要有能影响决策的人员也要参与其中，他们共同组成一个决策集体进行相关的决策活动。德邦物流公司的供应商开发工作由采购部牵头，质量部和技术部共同参与。采购部负责供应商开发主导工作；质量部负责供应商样品的确认；质检部、技术部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评

23、核。 供应商资源的初选?ERP中已有的供应商资源库?需求部门推荐的供应商?新的寻源，可采用互联网及市场查找等各种方式 供应商资质调查了解该供应商的注册资金、历年产品销售情况、主要客户及业绩等情况，了解该供应商的人员组成、技术能力、企业规模、产品质量、加工设备等情况，分析其综合实力。（2）供应商的选择现状德邦物流公司的公司采购分为招标采购和非招标采购，以下所说的供应商选择为非招标采购的情况。德邦物流公司的供应商选择过程是：供应商开发部门根据需求信息，在市场中选择符合采购需求条件的物资供应商（原则上至少3家供应商），之后将所选择的供应商交接给商务谈判管理部门进行有关的谈判工作，商务谈判管理部门根据

24、备选供应商提供的有关信息，例如物资的规格标准、价格、交货期、售后服务、准时率、质量等服务方面的信息，通过对这些信息的比较与评判，选择最优供应商并与之签订合同最后交接给下一个有关部门执行后续的工作。下面以德邦物流分公司广州陈村事业部采购阅览桌为例，具体过程见表3.3和表3.4所示。表3.3阅览京询比价记灵表产品塔称规格数虽（张）海新冠盖家具荷限公司州荣业家具冇限公司诺梵（1：海】办公系绞仃限公司单愉（元/张）阅览聲尺寸：1500+800材质:桌而防火板颜芭：门色1858700783运费9S000总价157228003132质保期55T6T是否含增值锐专发票是是是供货虫效（供货周期）毎个二作H20

25、个二作II30个1：作日推荐:杭州荣业家具有限公司询价人；表37阅览京供应商评审表拱应商评审表讪简命广州陈村需求阅览桌采购貝王超超推荐供应商杭州荣业家具和限公司推荐理由及评级意见选择3審供应商进疔询比饴.在相同条件F杭州荣业審具有限公司产品仰格最优，且可以提供5年的质廉期和20伞工作日的供货周期.因此推荐杭州荣业家具冇限公司从表3.3和表3.4中可以看到，德邦物流公司在此次的采购活动中，邀请了三家符合要求的供应商提供了相关物品的报价，由于交货方式、供货周期和是否含增值税发票将与采购成本有直接的关系，因而德邦物流公司增加了以这些条件为基础的附加条件，通过综合计算报价与这些附加条件来确定采购成本，

26、最后综合考虑上述因素，选出能够提供最低综合成本的供应商，将其作为此次采购活动的合作伙伴。（3）供应商考核评价现状常规类供应商的考核本文按照采购物资所属的类型，把对常规类物资供应商的考核类别分为以下6类，具体每类的考核方式及考核周期如表3.5所示。表3.$考檢方式从考檢周朋类别考核方式考機周期周定资产类全部考核李度/半讣网点二程类低值昜耗品持续性采腿K月乜血采购额在2万Wl#T考樓李度定制类类别考核方式考機周期服务类单项采购额在1。万以上给予考核项1丨性质类考機1：程项日类考核流程：由采购部门负责考核工作的组织，负责供应商服务、配合度的考核打分，由质检部门负责质量部分的考核打分，由材料部门负责产

27、品交付部分（时效）的考核打分具体的打分评价标准如表3.6所示。?采购部根据月度考核结果加强对供应商的日常管理如下91-100分-AA优先使用86-90分=A优先使用71-85分-BB保持合作60-70分=B保持合作0-59分-C不合作表3*考整打分表序号评价项訂总分评价标准140分外包装脏污、破扭.扣5井外包装标识欠完整、欠拮晰扣5廿内包装破扭.扣5分丈际浄重与标识兀符扛5分在业产过程中质量不舎格且需退货的扣10分2交張情况30分未经公司同意，空货时间与商议确左的送货日期不符，但潑仃舵响乜产的，扣1分未经公司认可，兗货时间与商浜确定的送货H朋不符.井影响土产的.扌F1&分未及时交货因両

28、造成公司士产活动陣产的，扣10分310“供应商报价/该种产品的业内平均价格水平円结果不丈于其为誦分大于郃隔小于等于io。恋，扌n2廿大+100%小于等于115,fn3大于115開以上.扣5分1配合度20分旧现问题不积极配合解决,扣2分在“式会议上被批评或投诉.扣2分发二客户止式投诉.罚&分造成直接经济损先.抑10分?对于初次合作的供应商的评级AA：表示供应商经营的稳定性极强，此类供应商履行相关合同能够提供非常强的安全保证，即使当环境因素发生变化，但是这些发生的变化对供应商进行的供应活动影响甚微不会从本质上影响其长久稳定的发展趋势，此类供应商具有极强的可靠性，违约的风险也是极低。A：表示

29、供应商经营的稳定性很强，此类供应商对履行相关合同或协议能够提供很好的安全保证，当环境因素发生不利变化时，其稳定性可能会受到一些影响，但违约的风险很低。BB：供应商经营的稳定性较强，供应商对履行相关合同或协议能够提供较好的安全保障，对于抵御环境发生不利变化时的能力较弱，但违约风险较低。B：在正常条件下，供应商在履行相关合同或协议时可以提供充足的安全保证，但发生不利经营环境时，存在或有违约风险。C：违约风险咼或非常咼。因此针对初次合作的供应商，公司采用以下选择标准优先使用评定等级为AA、A的供应商；谨慎使用评定等级为BB、B的供应商；不使用评定等级为C的供应商。3.4.2供应商管理存在的问题德邦物

30、流公司在早期采用的供应商选择和评价方法为企业的发展带来了强大的动力，并且创造了很好的经济效益，使得公司在早期的采购活动中，更加有针对性的进行采购，完善了采购流程，选择和评价合格的供应商保证了采购物资的质量，与供应商建立良好的合作伙伴关系，评价的结果给采购人员提供了更加清晰、直观的参考依据，减少了采购人员在采购过程中由于主观盲目性所造成的损失。但是，市场的一刻不停的变化，企业业务量的高速增长，企业所需采购的物料类别和数量相比于初期，有了量和质的双重提升，以及市场上备选供应商也不断增多，这些现实的变化使得公司在供应商选择和评价过程当中，原来所采用的方法已经不能满足当前现实情况的需要，其主要的缺点突

31、出的表现在以下几点：（1）现在实行的供应商选择办法，在备选供应商的评价指标数量相对较少，无法对供应商进行充分客观的评价。目前所使用的几个评价指标，仅仅考虑了交货情况、质量、价格和配合度，显然是不够的，类似的如质量的保证能力，持续供货的能力均无法体现，而这些指标却是在采购过程中属于非常重要的评价指标，它们的好坏决定了物资采购的结果是否更加令人满意。（2）供应商开发部门在对供应商进行考核的过程中，需要设立考核小组，而现行的办法所组成的认证考核小组的人员组成是存在一定问题的，人员简单地由采购部门组成，并未涉及其他相关部门人员的参与，而某些部门的人员却是对相关供应商的供给物资有更加深刻的了解，所以这些

32、相关部门人员的评价也是非常重要的，这样可以避免采购人员只是单纯主观的评价和选择，同时也可防止人为操纵行为的发生。（3）现行的供应商选择和评价方法没有运用科学的方法进行评价和选择，只是主观的从价格、供货周期、质量、售后服务、运输及时性这几个方面进行评估，缺少量化的指标手段。第4章德邦物流公司采购管理方案优化4.1转变采购组织模式采购是企业为了保证正常经营和生产活动而开展的活动，从市场预测、商品交易、直到采购的物资或服务交付给客户的整个过程。其中，包括了市场调查、设计与规划、计划安排、采购形式、供应商选择、价格谈判、交货期的确定、运输方式、协商谈判、签订合同、质量验收、成本控制、加强协作等工作。德

33、邦物流公司一直采用“一级管理，两级采购，三级计划”的集中采购模式，在现今的采购过程中出现了很多问题。虽然问题存在，但是这种模式的实施可以保证采购过程的顺利执行，可以对各个大区分公司对物资需求的变化做出迅速的响应，并且这种模式可以控制公司所采购物资的质量和数量。所以，当进行采购组织模式的转变时，需要保持原有的采购组织结构，在这个基础上通过引进合理的监督管理机制，清晰地划分各个部门的职责。组织模式升级优化后能使更多部门和人员进行采购决策和实施的相关工作，设立采购监督委员会，成员来自德邦物流公司的各个部门、各个岗位，各级副总经理主管采购监督委员会。集中采购的相关规章制度和一些采购项目的申请都要经过采

34、购监督委员会的审批通过，再交由各级采购部门负责相关的集中采购工作。在审批过程中，监督委员会召开采购组织会议，与会的每个成员，根据其所属的部门和职务级别，就相关的采购项目阐明自己的意见和看法，再由委员会总负责人将各个与会人员的意见进行集中，进行讨论最后达成一致，形成相关决议，当决议完成后，所有与会成员都需要签字确认，而相关责任由整个委员会承担。委员会负责人组织会议的进行，但无权在没有正当理由的情况下，否定会议所做的决议。JIT采购是直接面向需求的采购模式，既能够使用户的库存量最小，也能迅速而灵敏的满足用户随时的需求。JIT采购思想的核心是客户在有需求的时候才会向供应商发出自己的需求订单，供应商将

35、会按照订单要求在规定的时间内供应相应的产品。它是用于解决不必要的浪费，而进行不断改进的采购方式，来源于准时化的生产。所以，准时化生产需要有供应的准时化，而JIT采购则必然成为了这种生产模式的要求，他与传统形式相比，对于质量的控制，供需关系的处理，交货期管理等许多方面都是不一样的。德邦物流公司可以遵循下面的步骤完成优化： 制订计划。德邦物流公司需要目的明确的制定相关的采购策略，制定出具体的措施和方法来改进当前的采购方式，确定行动的方位，负责行动的人员，预计完成的时间，进度安排，计划完成考核等，并且要尽量减少供应商的数量，合理评估供应商，与合格供应商签订合同等内容。企业要主动与供应商交流与合作完成

36、JIT采购目标的设定，保持良好顺畅的沟通。 创建准时化采购班组。JIT采购班组全权负责与JIT相关的工作，规定相应的流程，协调处理各部门与采购相关的人员的关系。准时化采购班组还包括了一些管理生产的人员他们对JIT采购的方式在其实践岗位上有更加深刻的体会，如果条件允许可以辅之以必要的培训。 精选少数供应商，建立伙伴关系。JIT采购一般采用较少的供应商，有时候甚至只有单一的供应商。如何与供应商建立合作伙伴关系与利益联盟是需要首先处理的问题。产生的供应商与客户之间的互利伙伴关系，使得双方合作更加紧密，相互依赖性更强，共同承担责任与义务，交流也会更加频繁，形成了一种利于双方共同发展的和谐氛围。 进行试

37、点工作。以某一种产品为试验对象，进行采购物资的准时化的供应试验。在实验过程当中，首先，要寻求相关部门的肯定与协助，根据试点的试验结果，总结试点的经验，调整计划，为JIT采购将来的全方位实施打下坚实的基础。 向优秀供应商发放免检证书。在进行JIT采购的过程当中，要求供应商提供最新、最准确的并且完整的关于产品的质量方面的文件，其中包括设计的图纸、产品的规格、检验所需的程序和其他方面的内容，来确保供应商提供的产品是合格的。 建立准时化的交货方式配合生产。要建立的交货方式应该是这样的：当生产线缺少某物资时，供应商能及时的将物资供应到位，使物资恰当的到达生产线，使得对这种物资的库存量达到最小，降低运输成

38、本，提高产品质量。应用JIT采购模式后，德邦物流公司在采购环节不仅很好的满足了顾客的多种需求，同时可以降低了库存水平、避免了浪费，从而企业的运营成本相比于原来的组织模式下的成本得到大幅度降低，提高了德邦物流公司的竞争力，此方法是优化德邦物流采购组织模式的有效方法。4.2 加强业务人员培训长期以来，对于采购人员的要求重点在于其品质方面，“忠厚老实”、“责任心强”、“细致认真”等品质是非常重要的条件，企业对“防弊“的观念非常注重，所以在挑选采购人员的过程中，任人唯亲的现象普遍发生，但随着采购对企业发展的重要性的提升，这些年企业选报高学历、高素质的人才负责采购工作的情况逐渐增多。对于大多数企业来说，

39、原材料费用占整个成本的70%以上，但很多企业的采购人员缺少成本意识，以为只要能保证材料的供应，不影响企业的生产经营就是完成了采购任务，而对于采购的成本没有考虑太多，这种现象导致企业的成本居高不下，如果采购不当的话，还会造成企业的巨大损失。所以，为了保证企业在采购环节上的顺利，必须要建立一个由成本意识很强的采购人员组成的采购部门，采购人员的素质提高才是在采购环节能够很好地降低成本的关键点。从采购的实际角度考虑，采购人员需要具备两个方面的基本素质，一是采购的基础知识，二是采购的专业知识和专业操作能力。基础知识包括有关采购的相关政策和法律、物第4章德邦物流公司采购管理方案优化品市场方面的知识、计算机

40、网络知识和基本的办公软件知识等。从专业能力的方面来看，需要具备预测和采购分析的能力、综合筹划的能力、信息网络能力及相应的专业岗位操作能力。加强采购人员的专业培训和实践的锻炼，是提高采购人员知识水平和基本业务技能的重要途径。同时，要对采购人员进行定期的关于采购的培训，建立新老员工的“以老带新”培养机制，采购部门要根据实际工作的要求，对员工的业务技能进行有针对性的训练，使整个部门形成一种相互学习的工作氛围，使采购人员具备所在岗位的专业知识和实际的操作能力，并且组织员工参加一些素质拓展活动，全面了解学习国内国外先进的采购理念及方法保证采购工作的顺利、高效进行。加强业务人员培训后，员工素质有了大幅度提

41、升，与培训之前相比较，员工的业务水平明显提高，业务的完成率显著上升，采购水平不断攀升的同时，对于采购成本的控制相对成功，公司企业文化和工作氛围初步的形成，对于人才有更大的吸引力，这一优化策略为德邦物流公司的采购管理工作效率的提升帮助巨大。4.3 改进物资分类标准针对当前实行的物资分类策略存在的诸多问题。德邦物流公司应该根据公司的实际运作情况，通过对物资采购的难易程度和其在采购成本中所占比重的大小进行分析，将其划分为一般物资、一般重要物资、重要物资和战略物资四类。如图4.1所示总部授X大区事业部行采购【一股重要物曬）总部统一采购战略物谨）大区事业部可以门行采购大区共同采购（一般物资）糊蚩采购的軀

42、易程度占总成本比重图*1牧資分臾策略战略性物资，是指对公司的正常经营活动起决定性作用的物资，这种物资采购的金额所占的总成本的比重是最大的，一般在60%左右，同时这些物资的拥有者大多是垄断企业对这类物资的采购通常有很大的风险。所以，公司必须对战略物资的采购给予足够的重视而总部统一采购的模式也会有效的降低其采购风险。重要物资，是指在公司的运作过程中成为了瓶颈因素的这些物资。这类物资的采购难度很大，能提供这种物资的供应商很少，所以，在进行这类物资的采购时，选择的模式要考虑到这类物资的特点。一般重要物资，是指某些需要采购的物资占总成本的比重较大，但是其供应商数量较多，所以采购的难度不大。这类物资多是普

43、通的产品，采购的风险比较小，价格基本保持长期稳定的状态。一般物资是指除上述所介绍的物资以外的物资种类。这类物资容易采购，同时成本很低，可以随时随地的进行采购，采购风险也几乎为零，这种物资的采购可以交由德邦物流公司的各个大区事业部自行采购。根据上面的分类方法，目前根据德邦物流公司的实际情况对集中采购的物资可以归类如表4.1所示。表4.1集小采购物资分炎集屮采吃物資类别采购物说战略物資打木架木材打包膜.包装袋等包装川品重要物资运输牟辆.打包机.二程建设川品般童耍物資电脑、空调、打卬机等固定谜产切品一般物资营业网点办公円品（1）战略物资的采购：考虑到战略物资的采购成功关系到公司的正常运营，同时采购的

44、金额比较大，且供应商都具有很强的谈判能力，企业针对这类物资的采购工作由总部的采购部门统一开展，然后分配到大区的公司或市级的公司。例如公司对打包膜和木材的采购，由总部采购部与供应商签订采购的框架协议，并向分公司分配物资。这种模式的优点是通过增加公司一次性采购的规模，加大谈判力度，努力压低采购价格；德邦物流公司总部的采购中心统一化采购，与供应商建立战略合作伙伴关系，以达到降低采购成本和风险的目的。（2）重要物资的采购：寻找恰当合适的供应商，与供应商签订协议，保持长期的合作关系是重要物资采购的保证。所以，在采购的过程中，总部采购中心以整个公司的名义和供应商进行谈判，而在实际采购过程当中，要与各个大区

45、的分公司协商合作，共同开发供应商并建立合适的采购策略，同时鼓励分公司的采购部门积极的进行和参与到相关供应商的开发过程中去。（3）一般重要物资的采购：因为一般重要物资的需求量不大，采购的价格不够稳定，但由于其采购所占的成本比重较大，所以，选择由大区分公司自行招标采购的采购策略，这种策略既能降低采购的成本，也可以对不稳定的需求做出有效及时的反应。（4）一般物资的采购：因为这类物资标准化程度高、供应商数量较多、采购费用所占总成本比重低，并且这类物资采购非常频繁，需要花费大量精力和时间，所以需要各个大区分公司自行采购。此种分类优化策略的提出，细化了德邦物流公司采购物资的类别，无论是总部采购中心的战略物

46、资和重要物资的采购，还是各大区的一般物资采购，都将会按照此划分类别方法进行采购，保证了采购的高效率以及准时性，使得德邦物流公司的采购管理更加完善与细致，对德邦物流公司的进一步发展提供了保证。4.4 供应商选择与评价优化针对德邦物流公司供应商选择与评价的问题，提出了相应的优化解决办法。优化以后的供应商选择与评价方案，重新整合了供应商选择与评价的组织，德邦物流公司建立了专业化的供应商评价班组，班组成员来自采购、财务、物资需求等部门，小组的成员必须有团队合作精神，并且有一定的专业技能；评价小组需要同时得到供应商和德邦物流公司最高领导层的支持。建立供应商选择与评价的指标体系和评分标准；最后对供应商选择

47、与评价的权重和等级评定进行设置，并进一步给出选择与评价模型。在供应商选择与评价的权重设置中，给不同类型的供应商设置不同的评价权重。4.4.1供应商选择与评价优化方法(1) 供应商评价方法现在国内外通常使用的供应商评价方法主要有：经验评价法、综合评分法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法(AHP)、平衡计分卡法(BSC)等。 经验评价法。经验评价是调查人员结合自身经验，对调查相关资料进行分析和评价的方法，学者们经常使用的经验评价法主要包括头脑风暴法和德尔斐法。头脑风暴法是美国创造学家AlexFaickneyOsborn(1939)提出的激发群体智慧的决策方法。头脑风暴法

48、可以分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法或者称为反头脑风暴法。第一种是在进行专家决策会议的时候，激励每一位与会专家，在决策过程中，展示自己的创造性，提出创造性意见和方法；后一种是针对前者决议提出的各种方法进行可能性分析和质疑，进而决定决议能否通过。这种方法依据的是少数服从多数的原则，通过这种方法完成供应商的选择决策。德尔斐法是OlafHelmer和NormanDalkey在1940年创立的，通过T.J.Gordon和兰德公司的完善，利用集体智慧对未来进行预测。德尔菲法首先进行程序设定，其次向专家发放问卷，紧接着专家以匿名的方式表达自己的意见，最后经过专家组若干次的集体讨论意见修改和反馈，达成一致

49、后的意见作为最后的预测结果。这种方法容易操作，具有一定的科学性和实用性，可以避免进行会议讨论的过程中，某些参与者因为害怕而随声附和，不敢表达自己的看法，或者某些与会人员一意孤行，固执己见等的情况发生，同时可以使大家的意见迅速的达成一致，得出普遍接受的决策，具有很强的客观性。 综合评分法。综合评分法是现今企业一般采用的选择供应商的方法，此方法易于程序化，虽然在评分的过程中可能会带有评分人的主观色彩，但是量化的分数评价方式更加直观，也更加容易理解，实施起来也非常的简单。 招标法。招标采购是政府部门以及企业采用的基本采购方式之一，它的主要特点是其对外公开，任何符合规定的供应商都有权利参与竞标。这种供

50、应商之间的竞争可以使得企业在采购中获得一个有利的地位，拥有自主选择权，在众多备选者当中选择自己更为亲睐、更加适合企业的供应商。但此种方法手续繁杂，订购的柔性很差，假如双方无法达成一致意见，便导致货物无法顺利及时到货的情况的发生。 采购成本比较法。采购物资的质量情况和交付及时性如果都能满足的若干个供应商，需要进行比较的是他们的成本，包括价格和采购中发生的各种费用，通盘考虑，选择成本最低的供应商。 ABC成本法。ABC成本法又称作业成本分析法，是RobinCooper和Robert.S.Kaplan(1988)在前人研究成果的基础上，提出的一种成本控制方法，该方法实际上是以作业量为基础计算产品和服

51、务成本的方法。 层次分析法(AHP)。此方法是美国匹茨堡大学运筹学教授托马森(ThomasL.Saaty)1980年提出的一种把定性因素与定量因素结合起来进行分析的方法。层次分析法把与决策相关联的所有重要元素分划到目标层、准则层、方案层等多个层次当中，在此之后开始定性和定量的分析。AHP的基本思路与人分析、判断一个复杂的决策问题的过程大体上是一样的。进行供应商选择时，它克服了备选方案之间难以评判谁优谁劣及无法决策的困难，而且，其权重值也很容易确定。(2) 供应商选择流程优化为了对原有供应商选择的流程进行改正，供应商评价小组应该要把相关的一些管理部门的人员纳入到小组之中，优化整个流程。具体优化过

52、程包括以下几个方面：将对需要购买的物资进行定位纳入到供应商选择与评价的流程，根据物资费用的大小和供应风险的级别确定供应商的权重，使得供应商选择与评价的目的性更加明确。 成立评价小组，将供应商选择与评价相关部门纳入到小组中，进行供应商评价，保证评价的客观性。在评价过程中，供应商自身也参与到了评价过程当中，为评价小组提供信息，在现场接受评价小组的审核。 引入反馈机制，评价的结果及时反馈，有效的与供应商进行交流，激励供应商进行改进。建立奖惩的评价方式，对表现优异的供应商进行褒奖，对表现很差的供应商取消其供应商资格。4.4.2供应商选择与评价优化本文在借鉴以往学者研究理论的基础上，针对传统供应商评价体

53、系中存在的问题，从第4章德邦物流公司采购管理方案优化整个供应链的全局角度出发，构建了供应商评价指标体系，力求有所突破。本体系的构建思路如下：（1）本文针对供应商评价为多目标的决策问题，按照分层次和分类别的思想来构建评价指标体系的框架。本指标分为三个层次，依次是目标层、准则层（包括6个一级指标，17个二级指标）、方案层。（2）根据对多个需求企业的调研过程中，以及以往学者的理论研究当中，我们可以看到，在对供应商的评价过程中，质量、价格、交货期这些评价指标长期以来占有非常重要的地位，因此，我们要把这些因素作为重点指标考虑到其中。（3）当前，市场环境复杂多变，用户的需求多样，这就要求企业必须提高响应需

54、求，所以，在构建供应商评价指标体系时，不仅要考虑质量、成本等基本指标，还要考虑供应商响应需求的敏捷性。（4）达成供应链合作伙伴关系，追求的是长期、稳定、放心的合作关系，因此，在对供应商的评价时，供应商的未来发展潜力是评价过程中需要考虑的问题。4.4.3层次分析法在德邦物流公司供应商选择与评价中的应用下面以德邦物流公司采购日常办公用品的办公桌为实例，应用层次分析法对供应商进行评价与选择。具体步骤如下：（1）确定分析对象，并设立目标。如在供应商评选中，选定最佳的供应商作为该项目的目标。（2）建立分析层次结构，即确定供应商评选的关键指标，并确定参与评选的供应商。确定供应商评选指标也可以分层次，如可以

55、设立关键指标，并依据关键指标设立细项指标至少分三个层次：目标层、指标层、方案层。如图4.2所示。（3）两两指标进行重要性比较本文在进行两两指标和供应商之间各个指标重要性判定时，采用专家打分法，专家成员包含供应商选择方面的研究学者、质检人员、需求部门人员、采购人员。采用共同打分求平均值的方法评分，减少判断的主观性。目前，比较普遍采用9个重要性等级或5个重要性等级；判断系数是判断矩阵最大特征值对应的特征向量的各个分量，然后给出各个方案和指标的权重值。本文的评分标准采用九分尺度判断表，如表4.2所示。由组建的评分小组根据评价指标对备选供应商进行评分，并对收集到的资料进行合并整理，形成各级判断矩阵，进

56、而确定指标权重，经过评估各判断矩阵的计算结果见表4.3。（即B1质量指标、B2售后维修指标、B3供应商资质指标、B4交货指标、B5研发指标、B6价格指标）。|«|«尽if图4.2E次结构图7.：讨：曲.、芒itJMJBiIKLl表43指标系数比(4) 运用yaahp软件建立决策目标中间要素和备选方案层。如图4.3所示。(5) 对于各个评价指标间的重要性进行比较，构造决策目标的判断矩阵并进行一致性检验，当矩阵的一致性比例小于0.1时，则判断检验一致通过。展址骑4W凰删!S革讨！!过杲庚里B-6虎匡甘列时捋H.SI3#怖恬TBS图4.3建立层次结构模型对每一层次各个准则的相对重要性进行两两比较，并给出判断。比如：绩效评估与发展潜力的对比。这些判断用数值表示出来，写成矩阵，即所谓的判断矩阵。在进行层次单排序和层次总排序时需要进行一致性检验。正确的判断矩阵，其各个准则重要性排序是有规律的，比如，发展潜力比绩效