第2、3章供应链运营：获取战略匹配与战略范围、供应链战略

1、第第2、3章章 供应链运营：获取战略匹配供应链运营：获取战略匹配与战略范围、与战略范围、供应链战略第第2章章 供应链运营：获取战略供应链运营：获取战略匹配与战略范围匹配与战略范围第一节第一节 竞争战略与供应链战略竞争战略与供应链战略2022-5-13 公司竞争战略公司竞争战略由公司的产品与服务刻意满足的顾客需求的类型界定。沃尔玛 -产品：日常用品（包括从家居用品到衣服 的所有商品），这些商品随处可见 ； -较低的价格与较高的产品供给水平较低的价格与较高的产品供给水平麦克马斯特 -产品：维护、修理和经营用商品，其产品 目录及网址上列有20多万种商品； -以方便顾客为中心以方便顾客为中心（产品种类

2、与反馈时 间），不具备低价格所带来的竞争优势DELLDELL与康柏公司与康柏公司2022-5-14DELL -个人计算机； -合理的价格提供个性化、多品种产品，但顾客要等大约一周的时间；康柏公司 -个人计算机； -大众化产品，不需要等待案例分析：案例分析： 在每一个个案中，竞争战略建立在顾客对产品的成本、产品送达与反馈时间（订货提前期）、产品种类与产品质量偏好的基础上。 公司的竞争战略的设计以顾客偏好为基础。竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需要的产品或服务。2022-5-15公司价值链公司价值链2022-5-16财务、会计、信息技术与人力资源新产品开发新产品开发 市

3、场营销市场营销生产经营生产经营服务服务配送配送图图 2-1 公司价值链公司价值链 财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。 战略是指每一种职能特别应该做好的事情。公司价值链公司价值链n产品开发战略：公司即将开发的新产品的证券投资组合，指出开发是内部主动型还是外部力量驱动型。n市场营销战略：如何分割市场，产品如何定位、定价与推 出。n供应链战略： 确定原材料的获取和运输、产品的制造与服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略与物流战略。库存、运输和生产设施的决策与供应链中的信息流构成了供应链战略的全部。 供应链战略强调公

4、司内部所有职能战略之间的密切联系。2022-5-17第二节第二节 获取战略匹配获取战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 竞争战略 -满足顾客的优先目标 供应链战略 供应链能力目标 公司的成败的两个关键要素：公司的成败的两个关键要素： - 竞争战略与所有的职能战略必须相互匹配，以构成一个统一协调的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现战略竞争目标。 - 公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。2022-5-18 案例分析：DELL竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品。可供选择的供

5、应链战略： - 高效率的供应链： 限制产品的品种与提高规模经济，强调低成本生产PC机的能力。 - 柔性的供应链：生产多品种的产品。 强调灵活与反应能力的供应链与DELL提供多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优于另一条供应链。 2022-5-19一、如何获取战略匹配一、如何获取战略匹配为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配三个步骤： - 理解顾客：目标顾客群的顾客需要 - 理解供应链：供应链的类型与能力 - 获取战略匹配： 如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相匹配，公

6、司应重构供应链以支持其竞争战略，或改变其竞争战略，以适应供应链。2022-5-1101 1、理解顾客、理解顾客要想理解顾客，公司必须明确所瞄准顾客要想理解顾客，公司必须明确所瞄准顾客群的需要。群的需要。 例如： - 7-11连锁店：住宅附近，产品种类齐全，顾客需要的是便捷。 - 森斯俱乐部（沃尔玛的一部分）：产品单一，但价格低廉。2022-5-111（需要区分紧急订单与一般性订单）（需要区分紧急订单与一般性订单）不同顾客群的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性(顾客的需求特性)：每客户包装中所需要产品的数量顾客所能承受的订货周期所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期2022

7、-5-112潜在需求不确定性：潜在需求不确定性：需求不确定性：反映了顾客对某种产品需求的不确定性；潜在需求不确定性：是供应链不确定性直接后果，指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。潜在需求不确定性的影响因素：潜在需求不确定性的影响因素：响应周期的影响 例如：为紧急订单供货的公司比为较长的供货期提供同样产品的公司要面临更高的潜在需求不确定性。2022-5-113顾客需求特性的影响例如：按照所需要钢材的数量与品种，对钢材的需求具有一定程度的不确定性。-钢材销售中心：低于一周的时间提供多品种的产品 潜在需求不确定性大-小型钢铁企业：少品种，周期长-钢铁联合公司：供货周期在数月之间

8、潜在需求不确定性较小，可以将顾客的订单纳入到生产计划服务水平的影响 供给水平的提高也会提高潜在需求不确定性2022-5-114顾客需要导致潜在需求不确定性？需求量增长供货期缩短要求的产品品种增多获取产品渠道增多创新速度加快要求的服务水平的提高增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰2022-5-115表表2-1 顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响图图2-2 潜在需求不确定性

9、图谱潜在需求不确定性图谱纯粹功能性产品：纯粹功能性产品：汽油汽油全新产品：全新产品：掌上先锋开发掌上先锋开发既有产品的新形样：既有产品的新形样：新福特托瑞斯新福特托瑞斯组装产品：组装产品：佳洁士牙膏佳洁士牙膏高潜在需求高潜在需求不确定性不确定性具有一定确具有一定确定性的需求定性的需求具有一定确具有一定确定性的需求定性的需求低潜在需求低潜在需求不确定性不确定性费舍尔（Fisher）指出，潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系有： - 需求不确定的产品通常是不成熟产品，它很少有直接竞争对手。因此，其边际效益居高不下。 - 当需求更加确定时，对需求的预测更加准确 - 潜在需求不确定性增加，谋求供给

10、与需求平衡的难度会增加。 - 潜在需求不确定性较高的产品，由于产品经常出现积压，不得不销毁的产品量较大。 2022-5-116需求特性低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性1、产品边际效益2、平均预测误差3、平均产品脱销率4、季末平均被迫销毁率低101-20高40-10010-4010-252022-5-117表表2-2 潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系例如： 汽油：边际收益低、需求预测准确、产品脱销率低、事实上不存在销毁情况。 掌上电脑：边际收益高、需求预测非常不准确、产品脱销率高（如果产品经营成功）、产品销毁量大（如果产品经营失败) 2022-

11、5-118主机板供应商：客户一：按订单生产PC机的制造商，如DELL要求：在订单送达的当天供货预期措施：建立必要的库存，或者柔性生产系统，以便为DELL提供所需要数量的产品。特点：预测误差大，产品脱销率也会很高，边际效率会很高客户二：按预测生产PC机的制造商，产品品种较少要求：有较长的供货期 二种不同类型的客户：同一种产品，不同的顾客群也会造成不同的潜在需求不确定性案例分析：2、理解供应链、理解供应链问题：公司采取何种措施满足目标顾客群的问题：公司采取何种措施满足目标顾客群的特定类型的需求？特定类型的需求？供应链的反应能力 - 对大幅度变动的需求量的反应； - 满足较短供货期的要求； - 提供

12、多品种的产品； - 生产具有高度创新性的产品； - 满足特别高的服务水平的要求。 供应链拥有的上述能力越多，供应链能力供应链拥有的上述能力越多，供应链能力就越强。就越强。2022-5-119反应能力与物流成本物流成本与供应链赢利平低高反应能力高低成本2022-5-120图图2-3 反应能力赢利水平边界反应能力赢利水平边界表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。最低成本建立在现在的技术基础上。2022-5-121图图2-4 反应能力图谱反应能力图谱钢铁联合公司：提钢铁联合公司：提前数周或数月安排前数周或数月安排生产计划，缺少变生产计划，缺少变化或弹性化或弹性DELL：个性化的：个性化的PC机，数

13、日内供机，数日内供货货多数汽车制造商：多数汽车制造商：在在2周内送达多种周内送达多种产品产品亨尼斯服装：传统亨尼斯服装：传统的生产的生产-库存制造库存制造商，生产提前期为商，生产提前期为几个星期几个星期高反应能力高反应能力一定的反应能力一定的反应能力一定的赢利水平一定的赢利水平高赢利水平高赢利水平强调反应能力的供应链与强调赢利能力的供应链的目标，都是以最低成本生产和供给产品。日本的7-11公司 - 提供早餐、午餐及晚餐食品； - 商店经理提前12小时发出补给库存订单；DELL - 提供数千种型号的PC机； 森斯俱乐部会员店提供少品种、大包装的产品。2022-5-122示例：供应链所拥有的生产能

14、力越大，供应链的反应能力就越强。赢利高的供应链通过降低其反应能力，来降低成本。3、获取战略匹配、获取战略匹配 问题：如何进行供应链反应能力与客户潜在需问题：如何进行供应链反应能力与客户潜在需求不确定性之间的匹配？求不确定性之间的匹配？不确定的需求供应链反应能力确定的需求供应链赢利水平潜在需求不确定性变动范围?反应能力变动范围2022-5-123图图2-5 不确定性不确定性/反应能力反应能力 图中点代表潜在需求不确定性与供应链反应能力的一种组合形式。潜在需求不确定性代表顾客需求或公司的战略定位，而供应链反应能力代表供应链战略。 问题：潜在需求不确定性与供应链反应能力哪些组问题：潜在需求不确定性与

15、供应链反应能力哪些组合形式能够实现战略匹配？合形式能够实现战略匹配？2022-5-124DELL - 目标顾客群：最新款个性化的计算机，数 日内供货；（潜在需求不确定性高）（潜在需求不确定性高） - 选择：成本低或高赢利的供应链或高反应 能力的供应链。布瑞勒（Barilla） - 提供面食； （潜在需求不确定性低）（潜在需求不确定性低） - 根据顾客订单进行产品加工，由快速运输 方式送达； - 存在的问题：价格太高。 重新设计？重新设计？ 结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹

16、配。2022-5-125不确定的需求供应链反应能力确定的需求供应链赢利水平潜在需求不确定性变动范围反应能力变动范围战略匹配带图图2-6 找出战略匹配带找出战略匹配带 公司应该把竞争战略（导致潜在需求不确定性加大）和供应链战略（导致反应能力增加）调整到战略匹配带上。竞争战略供应链战略生产战略库存战略提前期战略采购战略运输战略信息技术战略财务战略人力资源战略产品开发战略市场营销战略2022-5-126图图2-7 竞争战略与职能战略之间的匹配竞争战略与职能战略之间的匹配 全面实现战略匹配的关键是全面实现战略匹配的关键是:(1)价值链中的价值链中的职能战略彼此相互协调，并支持竞争战略；职能战略彼此相互

17、协调，并支持竞争战略；(2)供应链中的次级战略与供应链的反应能力水平供应链中的次级战略与供应链的反应能力水平相一致。相一致。2022-5-127 要点：获取战略匹配的最后一个步骤是：要点：获取战略匹配的最后一个步骤是：将战略匹配带中的供应链反应能力与潜在需求将战略匹配带中的供应链反应能力与潜在需求不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略必须支持供应链的反应能力水平。必须支持供应链的反应能力水平。赢利型供应链反应型供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大业绩边际收益较低，因为价格是吸

18、引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩短供货期在成本与服务质量上进行选择更多依赖低成本的运输方式快速对需求作出反应创建调节系统，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要的驱动因素维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，以满足非预期需求大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、柔性与服务质量上进行选择更多依赖快速运输方式表表2-3 赢利型供应链与反应型供应链的对比赢利型供应链与反应型供应链的对比2022-5-128 讨论要点：讨论要点： (1) 抛开竞争战略，就不存在正确的供应抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略；链

19、战略； (2)对于给定的竞争战略，存在正确的供应对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略。链战略。二、影响战略匹配的其它问题二、影响战略匹配的其它问题2022-5-129案例： - 高级百货公司：出售滑雪衫、T恤衫 - 格雷杰公司：维护、修复、经营用品 福特和波音（价格）、小公司（速度） - 施特劳斯(Levi Strauss )：个性化与标准 化的牛仔服装赢利水平高的供应链？反应能力高的供应链？赢利水平高的供应链？反应能力高的供应链？ 1、多种产品与顾客群、多种产品与顾客群2022-5-130方案的选择：方案的选择： 为每一种产品或顾客群单独建立供应链 - 前提：每一个顾客群大到足以支持一条

20、供应链 - 缺点：没有体现规模优势理想状态：适合每一种产品的需求理想状态：适合每一种产品的需求例例： - 较好反应能力的产品（柔性生产线生产） - 较低反应能力的产品（刚性生产线） - 在靠近顾客的仓库中存放需要快速运输的产品 - 在中心仓库中存放运输速度不作要求、潜在需求 不确定性高的产品2022-5-131 2、产品生命周期、产品生命周期销量时间导入期增长期成熟期衰退期图图2-8 产品生命周期的一般曲线产品生命周期的一般曲线 产品生命周期包括四阶段：产品生命周期包括四阶段： 导入期（导入期（Intruduction）、增长期（）、增长期（Grouth）、成熟）、成熟期（期（Maturity

21、）、）、 衰退期（衰退期（Decline） 2022-5-132导入期产品的需求特点 - 需求非常不稳定 - 边际收益非常高。对于获得销售额而言，时间非常 重要 - 对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要 - 成本通常是第二位考虑的因素案例：制药公司新开发的产品案例：制药公司新开发的产品 -初始需求非常不确定，边际收益特别高 - 产品的供给能力是占领市场份额的关键采取的供应链战略：反应能力较强的供应链采取的供应链战略：反应能力较强的供应链 产品在不同生命周期的需求特点及采取的产品在不同生命周期的需求特点及采取的供应链战略供应链战略2022-5-133成熟期产品的需求特点 - 需求变得更加确定

22、 - 随着竞争对手的增多，竞争压力加大，边际效益降 低 - 价格成为左右顾客选择的一个重要因素案例：制药公司的成熟产品案例：制药公司的成熟产品 -药品需求很稳定，但边际收益却下降 - 顾客以价格为依据对各种产品作出选择采取的供应链战略：赢利型供应链采取的供应链战略：赢利型供应链 产品的增长期可能相当短，随后是长一些产品的增长期可能相当短，随后是长一些的成熟期。的成熟期。2022-5-134 讨论说明：随着产品趋向成熟，相应的供讨论说明：随着产品趋向成熟，相应的供应链战略会由反应能力较强的类型转变为赢利应链战略会由反应能力较强的类型转变为赢利水平较高的类型。水平较高的类型。产品导入期反应能力产品

23、成熟期赢利水平潜在需求不确定性变动范围反应能力变动范围战略适用范围图图2-9 供应链战略在产品生命周期中的变化供应链战略在产品生命周期中的变化2022-5-135案例分析案例分析Inter 公司的新处理器公司的新处理器 - 导入期：新处理器的需求量取决于高级终端型PC机的销售量，具有较大的不确定性（较强的反应能力） - 成熟期：潜在需求不确定性较低，价格成为销售量的首要决定因素。（赢利型的）PC机制造商机制造商 -新机型时，边际效益高，但需求非常不稳定 -随着产品走向成熟，需求稳定下来，边际收益下滑。2022-5-136 讨论要点：讨论要点： 要获取战略匹配，公司必须设计其供应链，要获取战略匹

24、配，公司必须设计其供应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。以便最好地满足不同顾客群的需要。 要维持战略匹配，供应链战略必须随着产要维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命周期进行调整，因为竞争格局发生了变品生命周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。化。第三节第三节 拓展战略范围拓展战略范围供应商市场营销战略供应链战略产品开发战略竞争战略客户零售商分销商制造商2022-5-137横向：战略匹配跨越不同的供应链阶段横向：战略匹配跨越不同的供应链阶段纵向：战略匹配范围包括了相互协调的不同职能纵向：战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略战略-竞争战略、产品开发战略、供应链战略、竞争战略、产品开发战略

25、、供应链战略、市场营销战略市场营销战略供应商市场营销战略供应链战略产品开发战略竞争战略客户零售商分销商制造商2022-5-138一、一、 公司内、经营部门内范围：最小局部成公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点本的观点图图2-10 公司内、经营部门内供应链战略范围公司内、经营部门内供应链战略范围供应链各个阶段的每一经营部门独立设计战略供应链各个阶段的每一经营部门独立设计战略 - 仓库（库存成本最小）、运输（运输成本最小） -由当时采用的绩效评估方法决定示例示例 - 单独运输 5$/件 卡车运输1$/件 - 缺点： 延长了反应时间 增加了库存成本供应商市场营销战略供应链战略产品开发战略竞争战

26、略客户零售商分销商制造商2022-5-139二、二、 公司内、职能部门内范围：职能部门成公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点本最小化的观点图图2-11 公司内、经营部门内供应链战略范围公司内、经营部门内供应链战略范围供应链职能部门包括生产部门、仓储部门以及运输部供应链职能部门包括生产部门、仓储部门以及运输部门等门等 - 供应链职能部门的总成本最小化 -战略匹配为供应链某个阶段的所有职能部门示例示例 - 单独运输 5$/件 卡车运输1$/件 - 仓储成本8$/件 供应商市场营销战略供应链战略产品开发战略竞争战略客户零售商分销商制造商2022-5-140三、三、 公司内、职能部门间范围

27、：公司利润最公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点大化的观点图图2-12 公司内、经营部门内供应链战略范围公司内、经营部门内供应链战略范围不同职能部门的目标可能会发生冲突不同职能部门的目标可能会发生冲突 - 如：市场开发、销售部门如何增加公司的收益如何增加公司的收益 - 如：增加库存，提高服务水平 麦克马斯特 供应商市场营销战略供应链战略产品开发战略竞争战略客户零售商分销商制造商2022-5-141四、四、 公司间、职能部门间范围：供应链剩余公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点最大化的观点图图2-13 公司内、经营部门内供应链战略范围公司内、经营部门内供应链战略范围供应链各个阶

28、段是独立的经济实体，在努力使自身利供应链各个阶段是独立的经济实体，在努力使自身利润最大化的同时，并不能保证供应链剩余最大化润最大化的同时，并不能保证供应链剩余最大化只有当供应链所有阶段共享战略时，供应链剩余才会只有当供应链所有阶段共享战略时，供应链剩余才会最大化最大化 2022-5-142 要点：公司间的战略匹配范围在今天看来要点：公司间的战略匹配范围在今天看来是必须的，因为竞争领域从公司与公司的竞争是必须的，因为竞争领域从公司与公司的竞争转化为供应链与供应链的竞争。公司在供应链转化为供应链与供应链的竞争。公司在供应链中的伙伴们确实可以决定公司的成败，因为公中的伙伴们确实可以决定公司的成败，因

29、为公司与供应链紧密相关的。司与供应链紧密相关的。 公司间的战略匹配范围要求以整条供应链公司间的战略匹配范围要求以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模增大。使供应链各个阶段共享的剩余规模增大。案例分析：供应链库存的设置问题案例分析：供应链库存的设置问题 - 应从供应链整体考虑库存问题，而不是某一个阶段2022-5-143五、五、 柔性的公司间、职能部门间范围柔性的公司间、职能部门间范围静态的战略匹配问题，即供应链中的厂商和顾客的需静态的战略匹配问题，即供应链中的厂商和顾客的需求不会随时间发生变化求不会随时间发生变

30、化供应链系统的动态性供应链系统的动态性 动态的战略匹配问题 第四节第四节 学习目标小结学习目标小结 解释为什么获取战略匹配对公司获取整体成功至关重要 阐述公司是如何在供应链战略与竞争战略之间获取战略匹配讨论在整条供应链上拓展战略匹配范围的重要性2022-5-144课堂作业一课堂作业一: (P47:1,2,3) 诺德斯丘(Nordstrom)百货公司竞争战略是以要求高度市场反应能力的高消费者为目标。当他们需要某些商品时，这些顾客愿意为拥有它们支付额外费用。诺德斯丘公司利用库存来支持这项竞争战略，该公司以多品种、大容量的货物储备来确保高水平的现货率。事实上，诺德斯丘所拥有的货品储备比其它百货公司大

31、得多，并因此承受更高的成本，但却可以从顾客那里获得额外的边际利润，因为这些顾客愿意为由诺德斯丘的库存所支撑的高水平服务支付费用。2022-5-145课堂作业二课堂作业二: (P47:1,2,3) 论零售王国沃尔玛公司的竞争战略及其运用2022-5-146第三章 供应链战略管理第一节 供应链战略概述第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展 2020世纪世纪6060年代中后期，尤其是年代中后期，尤其是2020世纪世纪7070年代，美国年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在

32、，临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇来自于军事的词汇“战略战略”开始引入管理界开始引入管理界 2020世纪世纪8080年代，大量生产和大量配送系统受到了更年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 2020世纪世纪9090年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。的法宝，放弃了制定战略计划。 加里加里哈默尔和哈默尔和C.K.C.K.普拉哈拉德

33、在普拉哈拉德在19941994年合著的年合著的为未来而竞争标志着战略计划的复兴为未来而竞争标志着战略计划的复兴 。 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。 供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 事实上，不论公司层次上的产品和服务有多好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越，他们独自获得竞争能力。20世纪90年代那些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他们实际了供应链战略管理，将

34、他们的关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。 当今顶尖公司的业务规划包括三个部分: 战略规划过程的第一个方面是定义企业的目的； 成功实施战略规划第二个方面是明确企业的战略性竞争任务； 有效战略计划的最后一个方面是形成公司的核心动作策略。竞争任务竞争任务供应链战略管理规划供应链战略管理规划核心运作策略核心运作策略企业目的企业目的库库 存存 运运 输输 变变 动动 灵灵 活活 性性 信信 息息 设设 施施 三、供应三、供应链战略的链战略的基本内容基本内容 循环库存的部署策略安全库存的部署策略季节库存的部署策略运输方式的选择如何路径和网络选择如何自营与外包反应

35、能力和赢利水平的权衡工厂、配送中心如何布局设施能力大小如何选择生产方式？是按订单还是按库存生产如何选择仓储方式反应能力和赢利水平的权衡推动型抑或拉动型如何进行供应链协调与信息共享需求预测与整合计划的准确性如何提高技术工具如何选择反应能力和赢利水平的权衡 另外，我们也要知道在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所在权分裂的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？ 供应链战略除了以上五个方面以外，还包括传统的供应商战略、生产战略和物流战略等。不仅如此，供应链战略还强调企业内部所有职能战略之间的密切关系。 供应链战略也是企业战略的有机组成部分，与产品开发战略和市场营销战略并列为三大职

36、能战略，支撑竞争战略。 建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新的市场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或不敢进入的竞争空间。 建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。 建立供应链战略优势需要从以下四个方建立供应链战略优势需要从以下四个方面入手：面入手： 执行有效的战略执行有效的战略设计具有竞争力的设计具有竞争力的企业企业进行赢得市场的变革进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道建立有效的业

37、务渠道 总成本领先战略差异化战略 集中战略 总成本领先战略是是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，既要在高效率的设备，积极降低成本，紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。1 1、总成本领先战略、总成本领先战略 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与从不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。2 2、差异化战略、差异化战略

38、 集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定的购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定重点，以期产生巨大有效的市场力量。3 3、集中战略、集中战略 尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者仍是有区别的。 总成本领先和差异化战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势。 企业在确定竞争战略时首先要根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择，从而确定具体目标、采取相应措施以取得成功，当然也会有另外。4 4、三种

39、战略的比较及选择、三种战略的比较及选择 但因为这两种战略有着不同的管理方式和开但因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两同的市场观念，所以企业一般不同时采用这两种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞种战略。在市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。争战略循环变换的现象。 要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企制

40、程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。选择可行的战略。 企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满企业竞争战略由企业的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型所决定足的顾客需求的类型所决定，建立在顾客对产，建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的品质量偏好的基础上。因此，企业竞争战略的设计必须以设计必须以顾客偏好顾客偏好为基础。竞争战略的目的为基础。竞争战略的目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。是提供能满足顾客需求的

41、产品和服务。 各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其各职能战略都要相互支持并帮助公司实现其竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其竞争战略目标。各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。财务、会计、信息技术、人力资源财务、会计、信息技术、人力资源 服务服务 分销分销 生产生产 市场营销市场营销新品开发新品开发图图3-2：企业价值链：企业价值链 首先我们来了解一下什么是战略匹配： 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来、满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。二、获

42、取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义二、获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。三、如何获取战略匹配三、如何获取战略匹配理解顾客理解顾客理解供应链理解供应链实现战略匹配实现战略匹配顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种

43、类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加

44、快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求

45、具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡(2)理解供应链供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应

46、对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求提供多种产品提供多种产品生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求满足特别高的服务水平的要求成本成本反应能力反应能力高高低低高高低低高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢 铁 企 业 ：钢 铁 企 业 ：提 前 数 周 或提 前 数 周 或数 月 安 排 生数 月 安 排 生产 计 划 ， 缺产 计 划 ， 缺少 变 化 或 弹少 变 化 或 弹性性服装：传统服装：传统的生产的生产库存制造，库存制造，生产提前时生产提前时间为几个星间为几个星期

47、期多数汽车制多数汽车制造 商 ： 在造 商 ： 在 2 2周内送达多周内送达多种产品种产品戴尔公司：戴尔公司：个性化的个性化的PCPC机，数日内机，数日内供货供货不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应供应链的反应能力能力供应链的盈利供应链的盈利水平水平反应能力变动反应能力变动范围范围确定的需求确定的需求不确定的不确定的需求需求潜在需潜在需求不确求不确定性变定性变动范围动范围战略匹配带战略匹配带确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致(3)获取战略匹配四、四、影响战略匹配的其它问题影响战略匹配的其它问题

48、多品种和顾客群多品种和顾客群产品生命周期产品生命周期竞争性随着时间变动竞争性随着时间变动 公司出售多种产品，并向不同需求的顾客群提供服务，结果不同的产品和不同的顾客群具有不同的隐性需求不确实性。这样公司就面临如何在赢利水平与反应能力之间取得平衡的选择。方法1：单独建立相应的供应链；方法2：将供应链设计成为适合每种产品的需求形式。1、多品种和顾客群、多品种和顾客群 产品在生命周期的不同阶段，其需求特点和顾客群的要求也会发生变化。高技术产品的生命周期特别短，只有当顾客对其感兴趣时，这种产品才进入其生命周期中的开发阶段，并沿着产品、商品、市场完全饱和的临界点这条道路渡过整个生命周期。 产品生命周期中

49、的新产品开始阶段，隐性需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品的反应能力，提高产品供给水平。当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不确定性降低，2 2、产品生命周期、产品生命周期 产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品的反应能力，提高产品供给水平。 当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供应链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。 结论：随着产品趋向成熟，相应供应链战略会由反应能力较强的类型向赢利水平较高的类型转变。2 2、产品生命周期、产品生命周期 竞争可以改变市场格局，从而要求调整公司竞

50、争的战略。在今天看来，竞争的焦点在于合理的价格生产出品种丰富的产品。由于竞争格局发生变化，公司不得不调整竞争战略。由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配。 总之，要获取战略匹配公司必须设计其供应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。要维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。3 3、竞争性随着时间变动、竞争性随着时间变动公司经营部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。

51、这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营部门的成本最低。部门的成本最低。公司职能部门内的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻求的是职能部门成本最小化。求的是职能部门成本最

52、小化。公司职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因此会造成公本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因此会造成公司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优，司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优，更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调，更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调，从公司的角度出发制定战略

53、，能实现公司利润的最大化。从公司的角度出发制定战略，能实现公司利润的最大化。公司间、职能部门间的战略匹配供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略供应链战略供应链战略市场营销战略市场营销战略前面提到的公司利润的最大化，并不等于供应链利润的前面提到的公司利润的最大化，并不等于供应链利润的最大化。只有供应链上的企业以整条供应链为出发点，相互最大化。只有供应链上的企业以整条供应链为出发点，相互协调彼此战略，在整条供应链上实现战略匹配，才能最好的协调彼此战略，在整条供应链上实现战略匹配，才能最好的满足顾客需求，实现供应链利润最大化。满足顾客需求，

54、实现供应链利润最大化。产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。业进一步提出了战略匹配的弹性要求。 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 供应链战略的概念供应链战略的概念供应链战略供应链战略焦点焦点供应链战略方法供应链战略方法BP公司的全球战略公司的全球战略第一节第一节 供应链战略概述供应链战略概述Defi

55、nitionsCorporate/business strategy(经营战略)a plan defining precisely what the organization wants to do and how to do to meet the market needs.Functional Strategy(职能战略)Translates corporate strategy into specific actions for each business functional areasOperation Strategy Model战略管理的过程-模型环境分析设定目标战略实施战略制定

56、战略控制 对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与控制合并为一个步骤。Identify Margin Growth and Sales Opportunities Identify and focus on profitable products and customersPrevent revenue leakage in service renewalsIncrease Customer Service Levels Detect potential issues with quality or timeliness of shipments Detect issues with customer