目标与计划管理

1、目标与计划管理目标与计划管理总部人力资源部总部人力资源部 2005年年11月月 目标管理的概念和要素目标管理的概念和要素 目标管理的好处目标管理的好处 目标管理的特征目标管理的特征 目标管理的基本内容目标管理的基本内容 目标管理的难点目标管理的难点 为什么没有好目标？为什么没有好目标？ 好目标的特征好目标的特征 设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤 如何化解来自下属的阻力？如何化解来自下属的阻力？ 目标管理：就是管理目标，也是目标管理：就是管理目标，也是依据目标进行的管理（德鲁克）依据目标进行的管理（德鲁克） 注重管理行为的结果而不是对行为注重管理行为的结果而不是对行为的监控的监控 用自我控制

2、的管理来代替由别人统用自我控制的管理来代替由别人统治的管理治的管理 目标：个人或者组织希望达到的未来状态目标：个人或者组织希望达到的未来状态要素要素内容内容店长的店长的目标示例目标示例目标是什么？目标是什么？实现目标的中心思想、实现目标的中心思想、项目名称项目名称营业额、毛利营业额、毛利达到什么程度？达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态营业额营业额3000万元万元毛利毛利800万元万元怎么办？怎么办？为了完成目标，应采取为了完成目标，应采取的措施、手段、方法的措施、手段、方法1、每月增加、每月增加10万元企划费用，万元企划费用，日人潮提升至日人潮提升至15000人人2、出租率提高

3、到、出租率提高到95%什么时候完成目标？什么时候完成目标？期限、预定计划表、日期限、预定计划表、日程表程表6月：出租率提高到月：出租率提高到90%12月：出租率提高到月：出租率提高到95%是否达成了既定目是否达成了既定目标？标？完成成果的评价完成成果的评价实际收入实际收入3500万元万元毛利：毛利：1100万元万元 明确的目标，能使大家朝一致的方向努力；明确的目标，能使大家朝一致的方向努力； 使成员在各自层面上工作，确保工作效率；使成员在各自层面上工作，确保工作效率； 激发下属的工作主动性；激发下属的工作主动性； 能够抓住工作的重点；能够抓住工作的重点； 提供明确的考核依据。提供明确的考核依据

4、。 目标是由大家共同制定的；目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标与高层一致；目标衡量；目标衡量；关注结果；关注结果；要求有反馈和辅导；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。与绩效考核相关联。 以下属为主导以下属为主导 充分的目标对话充分的目标对话 上司与下属的角色平等上司与下属的角色平等 确认双方认同确认双方认同 了解相互的期望了解相互的期望 使下属充分了解组织目标使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和积极性发挥下属的工作热情和积极性 下属认同制定的目标下属认同制定的目标 “下达式下达式”：逐层下达指标。：逐层下达指标。 “上报式上报式”：下属将下一阶段工作计划：下属将下一阶段工作

5、计划报上来，上司审核批准。报上来，上司审核批准。 “征求意见式征求意见式”：上司已经胸有成竹，：上司已经胸有成竹，然后然后“征求征求征求征求”下属的意见。下属的意见。 下一级的目标必须与上一级的目标一致，下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。一级的目标。 与高层目标一致是一件十分困难的事。在与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。出现目标的错位、变

6、形、偏离。 上下目标的一致不是一件自然而然的事。上下目标的一致不是一件自然而然的事。 下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。就以为与自己的目标一致了。 有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对识了，实际上对“共识共识”的涵义理解不同。的涵义理解不同。 以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的自己的目标工作。实际上，下

7、属们都有自己的利益和想法。利益和想法。 不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的。凡是不可衡量的目标都是没有意义的。 定量的目标容易制定，定性的目标难以定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。制定。 制定的许多目标根本不可衡量，造成误制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。解、混乱和事后的扯皮。 目标管理关注的是结果，而非工作或活动的目标管理关注

8、的是结果，而非工作或活动的本身或过程。本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 主管应不断地向下属提供建议和信息，商议主管应不断地向下属提供建议和信息，商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 经常下指示经常下指示 关注过程关注过程 只关注下属的工作态度只关注下属的工作态度 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标反馈就是将下属的工作状况与设定的目标

9、进行比较，帮助下属纠偏进行比较，帮助下属纠偏 ； 辅导就是帮助下属提高工作能力。辅导就是帮助下属提高工作能力。 批评、干涉。下属没做好或没有按上司批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。的方式做就批评、责备、干涉。 自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。作，自己就亲自冲上去了。 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。和评价标准。 目标是主管给下属设定的，考核表是公司人资部目标是主管给下属设定的，考核

10、表是公司人资部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。制定的，两个对不上号，考核角度不一致。 事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。后事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。后来又要看工作态度、方法及其他事先根本就没有来又要看工作态度、方法及其他事先根本就没有约定的种种标准和要素。约定的种种标准和要素。 没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。成情况及时评估。 将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体

11、系。目标体系。 建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力一定范围内给下级最大限度的权力 ，使下级充分，使下级充分运用权力谋求目标的完成。运用权力谋求目标的完成。 制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。实行奖惩。 在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。目标管理过程，开始新的循环。 目标变来变去目标变来变去 讨价还价

12、讨价还价 不能达成共识不能达成共识 目标难以量化目标难以量化 下属不主动下属不主动 在设定目标时，着眼于近期可以实现的目在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标；标； 对于不太确定的目标，设定几种情况，分对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。别制定几套不同的方案。 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。的过程。 尽管有的下属可能要与你讨价还价，但是，尽管有的下属可能要与你讨价还价，但是，这

13、绝不是消极的，而是积极的，比起过去这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。把问题掩盖起来的效果要好得多。： 让下属了解他们可能不知道的情况：组织让下属了解他们可能不知道的情况：组织的目标、可能的变化、资源的支持等。的目标、可能的变化、资源的支持等。 下属可能基于自身利益的原因尽量压低制下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门主管可以运用自身的定的工作目标，部门主管可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见。与自己达成一致的意见。 让下属知道，今后的工作过程中，你会帮让下属知道，今后的工作过程

14、中，你会帮助和辅导他们完成设定的工作目标。助和辅导他们完成设定的工作目标。 行政部门的经理在同下属制定工作目标时，行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准。提出定性的工作目标和工作标准。 工作质量的高低也可以用工作质量的高低也可以用“数字数字”将定性将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。并进行细微的对比。 主管要不断地督促、检查他们；主管要不断地督促、检查他们； 对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地

15、工作，并学会自我管理。地工作，并学会自我管理。 目的和目标的混淆目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题多重目标的问题 目标间的冲突目标间的冲突 不了解好目标的特征不了解好目标的特征 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。观上的结果。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期。目标常常附有数字和日期。 目标是同目的联系在一起的，不是孤立存目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的在的 。 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目

16、标。 定性目标一般是用叙述性语句描述的目定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。标，不用数字说明。 认为有的目标只能定性，无法定量，所认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。定性目标无法制定，不如不要。 根据上司的主目标进行分解确定根据上司的主目标进行分解确定 根据根据“高效益活动分析高效益活动分析”加以确定加以确定 目标不要过多，一般一到三个主目标即目标不要过多，一般一到三个主目标即可。可。 评估冲突的重要性。评估冲突的重要性。 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。得到解决。 如果必须在

17、冲突目标中选择其一，应该牺如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。牲或拖延较不重要的目标。 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。有时还需要得到上司的帮助。 与高层一致与高层一致 符合符合SMART原则原则 具有挑战性具有挑战性 根据公司的组织结构由上到下会形成一个根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列目标系列 下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解的分解 下一层工作目标必须严格与上一层工作

18、目标保下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致持一致 部门所制定的目标是盲目的，部门不知部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。部门经理和员工的时间和精力。 部门主管们为了突出自己部门在公司中部门主管们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。己的利益，尽量多的要求公司的资源。 需要

19、中层主管人员准确地把握公司目标需要中层主管人员准确地把握公司目标 注意与其它相关部门保持有效地接触，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队进的团队 S明确具体的明确具体的(Specific) M可衡量的可衡量的(Measurable) A可接受的可接受的(Acceptable) R现实可行的现实可行的(Realistic) T有时间限制的有时间限制的(Timetable)今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%20%目标具体明确、可进行衡量、有时目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，可能否达成呢？间限制，可能否达成呢？6

20、 6月月2020日前，企划部必日前，企划部必须提交下月的企划案须提交下月的企划案规定了很严格的时间限制，比较具规定了很严格的时间限制，比较具体；这是通知不是目标。体；这是通知不是目标。小王，你这个月的目标小王，你这个月的目标是提高卖场出租率是提高卖场出租率目标非常不明确、不具体，更缺乏目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准明确的衡量标准行政助理的目标是：行政助理的目标是：6 6月月1 1日前，召开一次招日前，召开一次招聘会；面试应聘人员；聘会；面试应聘人员；对新进员工进行培训。对新进员工进行培训。目标清晰具体，有明确的时间限制目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，

21、和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。的工作目标。 有难度，但经过努力是可以实现有难度，但经过努力是可以实现 目标太高使下属感到自身的工作能力根目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目本不能达到，所以也没有信心去实现目标。标。 目标太低就难以激发员工的潜能，也不目标太低就难以激发员工的潜能，也不利于员工成长。利于员工成长。 第一步第一步正确理解公司的整体目标并向下属传达正确理解公司的整体目标并向下属传达第二步第二步制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标 第三步第三步检查目标是否与上司的目标一致

22、检查目标是否与上司的目标一致第四步第四步列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法解决方法第五步第五步列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识第六步第六步列出为达成目标所必需的合作对象和外部列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源资源第七步第七步确定目标完成的日期并对目标予以书面化确定目标完成的日期并对目标予以书面化 正确理解：知其然并知其所以然正确理解：知其然并知其所以然 让你的下属了解公司的目标。这往往是中让你的下属了解公司的目标。这往往是中层经理们容易忽略的地方。危害：层经理们容易忽略的地方。危害： 可能削弱下属的积极性；可能削弱

23、下属的积极性； 是理解部门目标及制定个人目标时可能是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。出现偏差。 目标难以量化的问题目标难以量化的问题 为什么没有好目标？为什么没有好目标？ 目标太多的问题目标太多的问题 可以借鉴可以借鉴“20/80原则原则”，选择最具价值，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。的三个左右的目标，作为最重要的目标。 董事会董事会战略目标战略目标总经理总经理大区经理大区经理店长店长部门主任部门主任员工员工年度目标年度目标大区目标大区目标单店目标单店目标部门目标部门目标个人目标个人目标 这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺

24、利达成很重要。所谓标的顺利达成很重要。所谓“有备无患有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。制定应急方案。自我管理自我管理绩效管理绩效管理团队管理团队管理角色认知角色认知 时间管理时间管理有效沟通有效沟通目标管理目标管理激励管理激励管理 绩效评估绩效评估 领导领导 教练教练授权授权团队发展团队发展 降低管理成本：大业主、物业公司谈判降低管理成本：大业主、物业公司谈判 降低企划成本：租户、厂商、政府部门联合办降低企划成本：租户、厂商、政府部门联合办活动、物色合格供应商

25、活动、物色合格供应商 大区或全国性的合作招商大区或全国性的合作招商 与劳动部门合作招聘与劳动部门合作招聘“40、50”员工、应届毕员工、应届毕业生实习业生实习 要落实到专人专项要落实到专人专项 让下属自己将最终确定的工作目标进行整让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。门经理处，以此对员工的工作进行检查。 尽量压低工作目标，讨价还价尽量压低工作目标，讨价还价 对工作目标无所谓对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示习惯于接

26、受命令和指示 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 解释目标带来的好处解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进循序渐进 目标与绩效标准的统一目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持向下属说明你所能够提供的支持 带给组织、部门的利益是什么带给组织、部门的利益是什么 下属可以从中得到什么下属可以从中得到什么 使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；实际，对潜在的问题提出设想和解决方案； 培养下属独立思考和解决问题的能力。培养下属独

27、立思考和解决问题的能力。 先易后难先易后难 近期目标较详细，远期目标比较概括近期目标较详细，远期目标比较概括 时间滚动时间滚动 不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准 制定了目标后要同时确定目标的绩效标准制定了目标后要同时确定目标的绩效标准 授权，充分授予下属为达成目标所必需授权，充分授予下属为达成目标所必需的职权。的职权。 明确告诉下属为达成目标所必需的能力明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。是什么，以及下属的差距是什么。 辅导辅导 计划的概念和特点计划的概念和特点 计划的内容计划的内容 制定计划的技巧制定计划的技巧 制订工作计划

28、表制订工作计划表 好计划的特征好计划的特征 工作追踪工作追踪 计划是实现工作目标的支持系统，是描述计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。特点：目标的方法。特点：目标集中于管理活动，计划提供了系统目标集中于管理活动，计划提供了系统路线图路线图计划是系统的计划是系统的工作计划将战略转移成日程表，使经理工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标们承诺目标 目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进 行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到

29、 人员责任：谁来做人员责任：谁来做 开始日期开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序理程序 结束日期结束日期 预算成本预算成本 可行性分析可行性分析 分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。 判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。 找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。 分析所拥有的资源，如人、机、料、法、分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。金钱等。 依据所拥有的资源和决定性因素，分析研依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法。究各种达到目标的可能方法。 选择最有可能的方法。选择

30、最有可能的方法。 根据所选定的方法拟定具体实施方案，将根据所选定的方法拟定具体实施方案，将各项工作分配给各人员并建立相应的评估各项工作分配给各人员并建立相应的评估和考核方法。和考核方法。 对于行动进行有效而合理的排序。对于行动进行有效而合理的排序。 决定完成各个行动项目所要的时间，并得决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需的时间。出整个计划完成所需的时间。 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于及时发现有利于及时发现 把工作分类把工作分类 理清工作关系理清工作关系 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推不要把不喜欢的

31、事往后推 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头 一说到工作计划就认为是指长期计划一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、没有充分考虑实现计划所需要的人员、 资源和时间等条资源和时间等条件，不符合实际件，不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素没有包括一套处理各种情况的要素 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 没有明确对于下属的工作标准和期望没有明确对于

32、下属的工作标准和期望 在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 详尽并且清晰，使目标不存在疑问详尽并且清晰，使目标不存在疑问; ; 完整，以避免行动之中造成脱节；完整，以避免行动之中造成脱节； 一定要符合实际；一定要符合实际； 具有弹性；具有弹性； 列出优先顺序；列出优先顺序； 附有衡量该计划成功的标准；附有衡量该计划成功的标准； 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/ /她做她做到的，哪些是一定要做到的；到的，哪些是一定要做到的； 事先同合作者进行充分的沟通；事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进

33、展情况。定出日期以便定期检查计划的进展情况。 原则一：适时的原则一：适时的 原则二：重要的原则二：重要的 原则三：明确的原则三：明确的 原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的 原则五：经济的原则五：经济的 衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划 客观性的标准：工作成果客观性的标准：工作成果 主观性的标准：工作的方法和品质主观性的标准：工作的方法和品质 个人工作报告个人工作报告 部门、公司内部的客观数字资料部门、公司内部的客观数字资料 会议追踪会议追踪 协同工作协同工作 他人的反映他人的反映 对人的反映对人的反映( (统统不能予以采用统统不能予以采用) ) 对事的反映对事的反映( (作为上述几种方法的印证作为上述几种方法的印证) ) 不可能一次使用所有述及的方法来评估下不可能一次使用所有述及的方法来评估下属属 按照工作重要性进