现代企业理论及其运行机制

1、现代公司理论及其运行机制论文学院：管理学院专业：企业管理2013-6-27企业集团公司的管理体制研究摘要：随着经济的发展和国家经济体制改革的深化,我国企业结构正在发生巨大变革。市场经济的发展使得竞争的加剧，因此不少企业以不同形式进行联合,增加成员单位,形成强有力的专业化,建立起企业集团公司。企业集团公司管理体制主要包括战略、产权、投资、人事和财务管理等方面。企业的管理体制并不是完美无缺的，经过研究发现存在着母子公司不正当交易，财务管理失控，内部管理以行政控制为主，权利分配出现矛盾等问题。要改进和完善我国企业集团公司治理,应该建立和完善母公司的功能，处理好集团内部的集权与分权，绝对控制公司的核心

2、业务，努力调整政府与企业的关系等，这样对于我国其他企业集团公司的发展也提供借鉴。关键词：企业集团公司 管理体制 集权与分权 Enterprise group company management system research【Abstract】With the development of economy and the deepening of national economic system reform, our countrys enterprise structure is undergoing tremendous changes. The development of mark

3、et economy makes the competition stronger, so many enterprises in various forms of join with each other, increase the members, formed a strong professional and set up enterprise group co., LTD. Enterprise group management system mainly includes the strategy management, property rights management, in

4、vestment management, personnel and finance management, etc. Enterprise management system is not perfect, through the research found that there exists many problems such as a parent-subsidiary unfair trade, financial management out of control ,internal management is given priority to with administrat

5、ive controls and power distribution appears antinomy, etc. To improve and perfect our country corporate governance, enterprise group should establish and perfect the function of the parent company, deal with the group's internal centralization and decentralization, absolute control over the comp

6、any's core business, to adjust the relationship between government and enterprises, etc., this also important to the development of the other enterprise group in our country .【key words】 Enterprise group company management system the centralized and decentralized目录1企业集团的含义12企业集团的管理体制概述12.1产权关系12

7、.2法律关系12.3交易关系13集团化管理的内容13.1战略管理13.2产权管理13.3投资管理13.4人事管理23.5财务管理24.集团公司管理体制存在的问题24.1母子公司之间存在不正当关联交易24.2财务管理存在失控现象24.3对核心企业的控股权不够24.4集团外部受行政干预明显,内部管理以行政手段为主24.5权利分配的矛盾存在于集团公司内部管理中35.完善集团公司管理体制的对策35.1健全和完善母公司的功能35.2处理好集团内部的集分权管理35.3合理划分责任中心35.4绝对控制集团公司的核心业务35.5规范化企业集团,调整政府与企业的关系,推进改革的进程46.结语4参考文献51.企业

8、集团的含义企业集团是很多公司为了共同的利益，以资本为主要连接纽带，以母子为主体，以集团章程为规范的企业法人联合体。一般来说，企业集团拥有雄厚资产、众多生产、经营机构的大型公司。2.企业集团的管理体制概述 集团公司管理体制的关键问题是集团公司母公司和子公司之间的责权利关系，母公司是子公司的依靠，为子公司提供资金、设备、技术和人才等。集团公司的母子公司之间的基本关系主要有产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。2.1产权关系母公司一般是拥有雄厚的资金、先进的技术、优秀的人才等的大型的公司。母公司为了拓展自己的业务，就在各个地区设立分公司，这样母公司作为子公司的出

9、资人和股东，投资于子公司，它们之间的主要关系就是投资与被投资关系。 2.2法律关系法律为各项事业的发展提供制度保证，集团公司的母子公司都要以公司法规范公司的组织和行为，此时的子公司也相当于一个独立的公司，他们分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东，享有法定的股东权，当子公司出现问题时，母公司以其对子公司出资额为限承担有限责任，不必承担无限责任；子公司享有母公司及其它股东投资形成的全部法人财产权，但受母公司的控制与支配，它不能随意支配公司的财产，并且利用公司财产获得的收益归母公司及其它股东所有。  2.3交易关系母子公司会存在内部交易，这是供应方和需求方分

10、别是母公司和子公司。主要有五种内部交易关系：一是产品购销中的内部交易，尤其是集团产业链中各成员企业的产品形成上下游关系的；二是资产重组时的内部交易，发生在公司改制、调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让；三是融资中的内部交易，包括母子公司之间和子公司之间资金借贷和担保；四是费用负担中的内部交易，发生在公共受益的项目建设、研究开发、等所需费用的分担；五是租赁关系中的内部交易，发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。 3.集团化管理的内容 3.1战略管理战略是从公司的全局和长远考虑，来制定整个集团公司的战略。公司的战略应该包括公司的战略的需求分析、战略规划、战略方案

11、的制定、战略的选择、战略的执行、战略的反馈等环节，贯穿于公司发展的各个阶段。 3.2产权管理产权对于集团公司来说是其建立的基础和核心。拥有集团大部分产权的公司对企业集团有绝对的决策权。产权管理的方式主要有：建立产权代表制度；设立产权代表的业务归口管理部门；建立产权代表联系制度。只有把产权管理好了，才能更好的建设集团公司。 3.3投资管理一般母公司才有真正意义上的投资决策权，而子公司的投资权限都被严加限制，其投资方向必须符合集团战略和发展规划。 因为母公司是子公司资金的来源，所以子公司的资金决策权掌握在母公司手中。子公司的战略规划必须符合母公司的要求。3.4人事管理

12、母公司一般通过干部委派或人员派遣达到控制子公司经营管理的目的。母公司的委派人员在子公司中担任一定的职务，这样他们能更好的的掌握子公司的资金运用情况和子公司战略是否符合母公司的要求。并且母公司任免事业部和子公司（包括独资子公司、控股子公司）的管理层，而中层干部则由它们自己任命，报集团备案。对与一些参股公司，母公司往往通过派遣人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。 3.5财务管理财务部掌握着一个集团公司的资金流向，财务部的决策决定着企业资金的增值和周转情况。财务管理处于集团内部管理的中心地位，它要求配备素质较高的专业人员，而且常常采取财务总监委派制，以达到对各成员单

13、位的监控管理的目的。  4.集团公司管理体制存在的问题 4.1母子公司之间存在不正当关联交易 我国母子公司间关联交易具有普遍性，交易形式不断翻新，关联交易当中利润操纵现象明显，资金占用与担保现象突出1。 母子公司之间的利益转移大部分通过关联交易实现，母公司对子公司的干预较多2。母公司可以无偿或廉价占用子公司的资金，这样母公司就掌握了子公司的资金命脉；母公司向子公司高价供应配套产品及原材料，这样子公司就支付较高交易成本；母公司利用控股权向子公司转让非优质资产，这样就不利于子公司优化产业链；子公司为母公司承担管理费用、广告费用、研发费用，这样加重了

14、子公司的成本和财务风险等等。这些不正当交易对子公司来说是非常不利的，加重了子公司的负担。4.2财务管理存在失控现象 很多企业集团公司中都存在财务权力分散，缺乏监督；会计信息失真，假账严重；费用支出失控，亏损增加3；对外投资泛滥，损失严重；“内部人控制”损害出资人和企业利益等问题，这样加大了公司的财务风险，不利于集团公司的资金的正常运转。  4.3对核心企业的控股权不够 集团公司的规模往往很大，一般来讲，在集团公司中越是重要的企业，集团越需要较多地控制其产权，但是很多集团公司却做得不够。这样很多集团公司不能很好的控制其核心企业，不利于其核心业务的发展。&#

15、160;4.4集团外部受行政干预明显,内部管理以行政手段为主很多企业集团公司与政府存在着很紧密的联系，他们的很多政策也受到政府的影响，存在着政企不分，权责不明确等现象4。一些集团公司既是利益实体、又有行政管理职能。在这些集团内部组织制度建设中,往往急于求成,不顾条件成熟与否,推行“六统一”、“九统一”,取消二级法人，这样严格限制的工人的自由发言权和建议权。有的集团公司对下属独立企业的正常兼并、合并横加干预，这样下属企业就无法正常运转。有的集团公司只是一些同类产品生产企业的简单聚合,管理困难,效益较差。4.5权利分配的矛盾存在于集团公司内部管理中很多企业集团的子公司没有彻底的独立权，往往受到母公

16、司的干预，这样他们的权利分配会受到母公司的干预。有些集团内的下属企业,并没有实行生产经营一体化,由于公司的行政干预,原先下放给企业的经营自主权,被公司截留。5.完善集团公司管理体制的对策 5.1健全和完善母公司的功能 首先，集团母公司要转变职能，做到政企分开、权责明确，避免沿袭行政管理的老办，坚持企业法人地位的平等原则，不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益。其次，集团母公司要 坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分，逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念。再次，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集

17、团发展相统一的原则。最后，母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。  5.2处理好集团内部的集分权管理 随着市场经济的发展，股份制成为企业组织的重要方式。重视企业投资主体的多元化，调整企业集团股份化的方式,规范地确定企业集团股份化经营的长期战略。把原来掌握在高层领导手中的权利下放到下层，让下层掌握更多的权利5。从总体上看,企业集团作为取得规模经济效益的大型企业,要实行股份制改革,就必须以股权为纽带、广泛吸收内会资金,实现投资胡子剃的多元化和社会化6，调整和明晰产权关系和企业组织制度,是

18、既符合各方利益、又符合集团发展的长远利益的。 5.3合理划分责任中心 理顺集团公司的上下关系7,停止行政主管局赋予某些集团的行政职能,使集团公司能够发挥其整体优势，取得规模效益8。转变母公司的角色9，在以股权为纽带的母子公司体制下，母公司不仅是投资中心，而且还是战略决策中心、资金调度中心、资本运营中心、人力资源开发中心、信息中心，并以实现企业价值最大化和实现企业的可持续发展为目标。子公司作为集团发展战略的实施单位，是母公司的商品经营中心和利润中心，着眼于“专业化、系列化、产业化、一体化”的商品经营和产业经营，增强自己的独立决策权和执行权，以股东价值和员工价值的最大化为目标。

19、5.4绝对控制集团公司的核心业务 为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制10；负责整个集团的战略规划和管理，为子公司的发展提供指导性和支持性的战略，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略，然后将这些发展战略彻底执行。 集团公司对子公司的管理和控制方面。首先，子公司的总经理要由集团公司认命，由总经理提名副总经理，并且报母公司审批。其次，集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，这样有利于集团公司及时了解子公司的政策的变动。再次，集团公司要实行财务总监和

20、审计总监委派制，派监事人员参与子公司的监事会。最后，要强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。 5.5规范化企业集团,调整政府与企业的关系,推进改革的进程长期以来，国有企业大都由政府控制，所有的资源由政府来调配，资金由政府来管理。政企不分，权责不明确成为阻碍很多大型国有企业顺利发展的瓶颈11。企业集团的起步与发展以及市场经济的发展，对原有的国有工业企业管理体制提出了现实的改革要求。政府下属的工业局,集所有者与管理者于一身的地位,不利于企业自身发展的顺利进行，不适应企业组织制度的变革。要实现企业集团公司的顺利发展，就必须实现国家两种身分、两种职能的分离。由专门的国有资产管理机构管理和监督企业集团的国有资产,保证国有资产的完整和增值,同时以业绩考评来对集团经理人员进行监督和管理。政府管理职能通过经济手段、法律手段和适当的行政手段相结合的方法来发挥作用,调节企业集团的经营方向,提高企业集团介入市场的程度,加强产业结构和投资行为的合理性的管理。6.结语企业集团公司是现在市场经济的重要组成部分，对我国的