管理者的职业修炼

1、 管理者的职业修炼管理者的职业修炼目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励一、管理者的角色认知n 管理者应努力追求个人成就绩效n 管理就是监督和控制n 业务与管理的轻重n 管事与管人n 注重过程与关注结果n 管理者主要是对他们的上级领导负责n 管理者的六大雾区一、管理者的角色认知n 管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 -你的下属的成功决定你的成功。管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果

2、，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师n 管理者角色的新观念一、管理者的角色认知n 管理者角色的新观念n 设计师设计师l从根本上解决问题l高瞻远瞩l幕后英雄n 仆人仆人l永远忠于公司的目标l服务于下属n 导师导师l传道授业解惑一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知n 团队管理者的角色定位n 领导者领导者n 规划者规划者n 教练员教练员n 评判者评判者n 服务者服务者n 专业精英n 管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系一

3、、管理者与企业的定位关系l企业利益第一的主人精神授权管理者l服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者l公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责n 管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范二、管理者遵从的法律与道德规范l国家法律l企业制度l企业员工的基本行为准则l企业文化l道德的力量与局限n 案例分析管理者的职业道德一、管理者的角色认知案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏

4、生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。案例讨论：案例讨论：从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？105105105成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力独立贡献者管理者领袖层 三、管理者的情感强度一、管理者的角色认知n 管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知n 应用:团队管理的基本原则n 遵从制度遵从制度, ,慎

5、用宽容慎用宽容n 业绩为先业绩为先, ,能力是基础能力是基础n 大局为重大局为重, ,屏弃个人好恶屏弃个人好恶n 与下属保持适当的情感距离与下属保持适当的情感距离 积极心态（积极心态（PMAPMA）的力量）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环境（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折n 管理者的心理素质一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知n 管理者的学习能力n 终身学习对成长的投资n 人人都可学习，时时都在学习n 提高学习的效率目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、

6、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励二、管理风格与情境领导模式n 管理风格特质论一、哲学家柏拉图：一、哲学家柏拉图：哲君二、孙子：二、孙子：智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信言出必行，建立威信，获部属信赖。仁仁德、爱护及关切部属。勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。三、松下幸之助：三、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力二、管理风格与情境领导模式 管理方格图987654321123456789高对职工的关心度低低高对生产的关心度1.19.19.91.95.5认为区别管理者与非管理者是某些

7、特定行为存在差异。n 管理风格行为论A A、放任型、放任型B B、温情型、温情型C C、专制型、专制型D D、中庸型、中庸型E E、综合型、综合型 二、管理风格与情境领导模式强 制 型：强调立即服从权 威 型：提供长远目标和愿景亲 和 型：注重建立和谐的人际关系民 主 型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教 练 型：以对下属长期的职业发展培养为出发点美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强强制制权权威威亲亲和和民民主主定定步步速速型型教教练练型型n 管理风格行为论 根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。高参与型低高低关系行为 领领导导生生命命 周周期期理理论

8、论高R4良R3中R2低R1准备度高准备度低工作行为授权型告知型推销型S3S4S2S1领领导导者者行行为为被被领领导导者者行行为为二、管理风格与情境领导模式n 管理风格情境领导模式问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n 管理风格情境领导模式二、管理风格与情境领导模式目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指

9、导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励三、员工的指导和培养n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别n管理中的杠杆原理任务分配的分类处理原则：任务分配的分类处理原则：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n 了解你自己三、员工的指导和培养n 了解你的员工员工发展的四个阶段n 成长期n 挫折期n 徘徊期n 成熟期三、员工的指导和培养n 在岗教练的主要障碍n 时间和精力的大量投入n 业务出现问题的风险三、员工的指导和培养n 教练技

10、能的修炼问题讨论：问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?n 教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养要点：要点： 一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：要领：治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略n 教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养缺乏人际沟通知识缺乏时间管理知识人际管理技能欠缺工作次序与重点不清喜欢技术工作，不愿放弃个人职业发展方向不明确工作任务严重超负荷合作部门协作困难知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍举例：某员工的诊断箱三、员工的指导和培养n 常用的

11、教练方法n 先问后说n 多听少说n 日常观察n 现场考察n 交流研讨n 案例分析n 模拟演练三、员工的指导和培养n 提升员工的执行力执行不是一个新的概念 三、员工的指导和培养什么是执行力？n 提升员工的执行力执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工

12、作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：问题：以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养执行是相对什么而言 ?n 提升员工的执行力三、员工的指导和培养执行为什么如此重要 ?n 提升员工的执行力三、员工的指导和培养n 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，

13、战略不能战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪n 执行力数据统计三、员工的指导和培养n 缺乏执行力，制度纸上谈兵n 缺乏执行力，计划打折或偏向n 缺乏执行力，企业丧失机会n 缺乏执行力，组织失去生命力n 缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何 “知易行难” ?n 执行的二个基本层面n 人的执行力与企业的执行力n 提升员工的执行力三、员工的指导和培养案例分析：案例分析：一个足球团队,在战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?n 提升员工的执行力三、员工的指导和培养n “瞎忙型”员工

14、没有重点n “感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好n “口号型”员工随意承诺，很少兑现n “潜力型”员工高能力低绩效n 案例讨论提高问题员工的执行力三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法明确目标次序n 先决条件n 明确重点n 克服瓶颈木桶原则n 动态调整拧螺丝n 创造短期成效n 提升执行力的方法提高运作水平：计划性n 养成计划的习惯n 善于利用各种计划工具n 日常管理沟通n 对计划执行情况进行监控、评估和调整三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法提高运作水平：规范化n 遵守制度n 符合标准n 注重细节n 一次做好三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法及时跟进：解决问题n 深入现场一线n

15、 让下属充分发表意见n 采取四段模式三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法及时跟进：有备无患n 评估风险n 减少不确定性因素n 快速反应n 随机应变备选方案三、员工的指导和培养n 提升执行力的方法及时跟进：善于总结n 我们当初的计划是什么？n 我们最终的结果怎样？n 我们的差距在哪里？n 如何调整与改进？案例：美国军队的事后学习法案例：美国军队的事后学习法三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n 举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式n 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n 重点选拔（GE的“飞机测试”）n 离场测试n 岗位轮换（2+2+2原则）n 模拟试用（GE的“爆米花摊”）

16、n 主备制度（资源池建设）n 员工的培养方向n 业务骨干/专家n 初级管理者三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养自我测评：自我测评：你是不是一名优秀的教练？三、员工的指导和培养n 组织学习与团队学习管理经典：管理经典：知识倍增理论三、员工的指导和培养n 组织学习的基本方法n系统的培训学习n现代学习平台的建立n对学习与成长的奖励三、员工的指导和培养n 团队学习的基本方法n日常相互的学习n学习交流会n专题研讨会n鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养n 鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下

17、来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设n 案例：HW公司学习型组织的建设目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励四、情境沟通问题讨论问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容） %2、声调 %3、表情动作 %四、情境沟通1、专注、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。2、同理心、同理心

18、站在对方的立场，而不是你的立场去理解。3、接纳、接纳 听到不同意见时会屏蔽信息。4、对完整负责、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听 ”感觉n 沟通的前提倾听四、情境沟通 了解你的上司了解你的上司n 与上司沟通的基本技巧l上司的管理风格l上司惯用的沟通方式l上司工作的时间特点l上司的情绪特点l上司的思维习惯四、情境沟通问题讨论：问题讨论：如何与六种不同管理风格的上司沟通？如何与六种不同管理风格的上司沟通？1、强 制 型：强调立即服从2、权 威 型：提供长远目标和愿景3、亲 和 型：注重建立和谐的人际关系4、民 主 型：建立默契，产生新思想5、定步速型：以自我为榜样，追求高标准6、教 练 型：

19、以对下属长期的职业发展培养为出发点四、情境沟通n 与上司沟通书面沟通技巧l简明扼要l逻辑清晰l突出重点l运用非口语化语言四、情境沟通n 与下属沟通的基本技巧l对事不对人l为对方着想l以客观事实/数据为依据l以日常行为观察为凭据四、情境沟通问题讨论：问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？四、情境沟通破坏性语言：破坏性语言： 建设性语言：建设性语言：你的仪态很差你讲话速度太快了你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做n 指出下属问题时的语言技巧四、情境沟通n 与客户的沟通问题讨论：问题讨论：业主为什么会不满意？n 与特殊客户的沟通技巧四、情境沟通l易怒的客户l霸道无理的客户l永远的

20、批评家l喋喋不休的客户四、情境沟通n 与客户沟通的基本技巧l为客户解决实际问题l记住并经常说出客户的姓名l让客户始终具有优越感l寻找客户与自身的共同兴趣点l及时的反馈与落实跟踪目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励五、员工激励n 员工激励模型国际权威机构对世界国际权威机构对世界100100家著名企业激励因素的调查结果：家著名企业激励因素的调查结果：n 激励的三个基本维度五、员工激励良好的收入，包括薪酬与长期激励组织氛围与工作条件个人职业发展空间n 激

21、励的基本原则n工资的刚性原则n有效激励原则n激励所激发的力量=效价期望n皮格马利翁效应五、员工激励五、员工激励 目标与标准设定目标与标准设定 最突出最突出 74 计划与工作安排计划与工作安排 64 决策与风险衡量决策与风险衡量 57 倾听与组织信息倾听与组织信息 最弱最弱 22 清晰思考与分析清晰思考与分析 34 评估部属与绩效评估部属与绩效 34l与与“事事”有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均均 指数指数 53。l与与“人人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显

22、得较弱。，显得较弱。l美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。劳伦斯.艾坡里的 亚洲经理人管理能力调查结果：亚洲经理人管理能力调查结果：n 绩效考核与薪酬激励资料来源：世界经理人文摘 2002年8月五、员工激励五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：A-B-C优秀正常需改进n 绩效考核与薪酬激励级别的划分五、员工激励定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10良好实际绩效达到或部分超过预

23、期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5n 举例：H公司评价等级划分比例与划分原则五、员工激励“ Top20”“ The Vital 70”“ Bottom 10” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越

24、来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇n 举例：GE前CEO韦尔奇的“活力曲线”五、员工激励五、员工激励n 绩效考核的流程H公司的范例员工自评直线主管分流相关意见1相关意见2相关意见3直线主管评价上级委员会评审过程提交结果反馈n 光环化倾向：光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。n 宽容化宽容化 / 严格化倾向：严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。n 中间化倾向：中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。n 近期

25、行为偏见：近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。n 绩效考核的八大误区五、员工激励n 好恶倾向：好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。n 逻辑推断倾向：逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。n 倒推化倾向：倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分

26、数倒推分布于各考核项目。n 轮流倾向：轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。n 绩效考核的八大误区五、员工激励n 绩效反馈沟通问题讨论：问题讨论：绩效反馈沟通时，需要重点关注哪三类人员？五、员工激励n 避免冲突l冲突的结局：职位的不对等，冲突是以LossLoss的局面收场。它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。面谈以失败而告终。l冲突的处理：1、情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置， 改日再谈。 2、理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停止面谈， 从长计议。n 绩效反馈沟通五、员工激励主管A：你

27、03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚

28、持原则，还有。主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）。n 案例讨论：主管A在绩效沟通中存在哪些问题?五、员工激励五、员工激励n 绩效考核结果的应用不同部门之间考核差异的处理方式l方法1根据部门业绩不同，给予不同部门同样考核成绩人员不同的奖金系数l方法2根据部门业绩的不同，调整部门内部各等级的比例分布l方法3方法1与方法2的结合五、员工激励n举例：与浮动工资/奖金的关系（五级分制） 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A 90 优秀 10 1.2 B 90M80 良好 20 1.1 C 80M70

29、合格 60 1.0 D 70M60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 n 绩效考核结果的应用五、员工激励n 绩效考核结果的应用 年度年度工资调整表工资调整表 第一区间 第二区间 第三区间 备注 A（优秀） 可升23档 可升12档 可升01档 B（良好） 可升12档 可升01档 不变 C（合格） 可升01档 不变 D（需改善） 不变 下调01档 下调12档 1.上调2档及以上者，至少月度考核中有连续评 A 等 2次； 2. 达到该职级最高档后，不予调整。 E（差） 下调01档 下调12档 下调23档

30、或可降级、调岗、辞退 工资区间 绩效等级 调幅 n举例：与工资调整的关系 潜力 无激励 物质激励 精神+物质人在激励状态下的潜力发挥人在激励状态下的潜力发挥n 物质激励与精神激励的结合五、员工激励五、员工激励n 善用精神激励n 目标激励n 示范激励n 尊重与信任激励n 参与激励n 情感关心激励n 竞争激励常用的精神激励常用的精神激励五、员工激励n 目标激励n SMART原则n 挑战性原则n 外部可比标杆n 内部改进标准五、员工激励n 示范激励n 以身作则n 前后一致n 掌握重点n 了解真相n 持续沟通五、员工激励n 尊重与信任激励问题讨论：问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？五、员工激励

31、n 参与激励n 合理化建议制度n 参与目标设定n 参与考核n QCC等小组活动n 各种集体活动五、员工激励n 情感关心激励n 赞美与表扬n 生日礼物n 困难慰问n 带家属活动五、员工激励n 竞争激励案例：案例：团队的游戏激励n 国际企业案例：物质激励与精神激励的结合n 趣味抽奖n 给别人的发奖n 个人自由选择得奖的物品n 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接n 旅游与学习相结合五、员工激励1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等n 善用小型的激励

32、五、员工激励五、员工激励测试：测试：你的职业取向？n 员工职业发展规划五、员工激励n 员工职业发展的四条路径n传统的职业路径n横向发展路径n网状职业路径n双重职业路径n 职业发展的三类目标n 知识和技能的提高n 职业期望的目标n 对组织的实际贡献目标输出五、员工激励n 分析：以下目标各属于哪一类目标1、所辖小区管理水平名列公司第一2、熟练掌握与业主沟通的技巧3、成为设备维护高级工程师4、达到基本英语会话能力5、获得注册会计师资格6、可以独立负责某个重大项目的实施7、成为本部门中级管理者8、小区管理费及时回收率提高10%五、员工激励n 职业发展规划演练案例一：案例一：提高时间管理能力，04年重点任务完成率提高 10%；案例二：案例二：04年，提高财务管理的知识和技能，能够 熟练读懂一般财务报表；案例三：案例三：提高人际管理技能，重点提高人际沟通能力， 04年沟通问题不再成为个人成长的主要障碍；案例四：案例四：04年度，提高培训的组织计划能力，大型培 训活动满意度达到85分以上。五、员工激励n 举例：个人职业发展规划表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李