《peg流程管理》ppt课件

1、PEG流程管理2005-8-6：t./ ；:；2流程管理流程管理第二部分第二部分企业流程设计原那么企业流程设计原那么第三部分第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素第一部分第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述引引 子子关注流程关注流程第一篇关注流程第一篇关注流程流程管理流程管理第三部分第三部分流程优化流程优化第四部分第四部分如何管理流程的继续优化如何管理流程的继续优化第五部分第五部分流程管理是价值链管理的中心流程管理是价值链管理的中心第六部分第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第二篇流程优化流程管理流程管理第九部分第九部分流程管理与流程

2、管理与ITIT规划规划第十部分第十部分流程管理与流程管理与IT效益效益第八部分第八部分信息化建立是实现流程管理的重要手段信息化建立是实现流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理与信息化建立流程管理与信息化建立第三篇流程管理与信息化建立第三篇流程管理与信息化建立流程管理流程管理 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Hammer流程管理流程管理引 子关注流程关注流程摘 要企业的困惑企业的困惑案例分析案例分析流程管理流程管理n 部门壁垒 n 一放就乱,一抓就死n 两低一高企业的困惑企业的困惑流程管理流程管理没有对的采购过程进没有对的采购过程进展系

3、统性记录，采购展系统性记录，采购业务分散如，物料、业务分散如，物料、设备和模具由不同部设备和模具由不同部门实施采购，公司门实施采购，公司无法全盘了解整体采无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和系统的供应商档案和库存物资资料。库存物资资料。比价采购处不具备进展比价采购处不具备进展采购审批所需的技术数采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购据和供应商资料，采购人员不够专业化；人员不够专业化；在没有一致的采购订单在没有一致的采购订单的情况下，各种物料的的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无采购流程都不一样，无法对采购业务进展集中法对采购业务进展集中管理；管理；案例

4、分析：贵州轮胎流程优化案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程运用初期采购流程运用初期消费方案中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原资料定额汇总表配备动力部配备动力部消费部消费部方案调度处方案调度处原资料原资料燃料燃料消费部门兼具采购功能，消费部门兼具采购功能，分工不合理，容易呵斥舞分工不合理，容易呵斥舞弊；弊；询价、报价报价回答函消费部消费部方案调度处方案调度处动力分厂动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备资料处设备资料处固定资产设备资料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价回答函流程

5、管理流程管理仓库仓库一致各类采购业务，集中由一致各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；消费部消费部采购需求单采购订单采购方案供应商数据采购进度控制报告 E V A L U A T I O N L O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s ) o fH I G H E v a lu a tio nO b s e r v a tio

6、 n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a s in

7、g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a rly a n dth o

8、 ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d /o r d o c u

9、 m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b je c tiv e s h a v e b e

10、e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采购方案询价议价协议合同安排送货时间评价供应商12在系统内建立采购订单文在系统内建

11、立采购订单文件。与有关部门界面共享件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购，采购员可以随时对采购进度进展跟踪；集成系统进度进展跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供内储存有供应商资料及供应商评价报告，便于对供应商评价报告，便于对供应商的管理；应商的管理；3一切的采购都遵照一致的流一切的采购都遵照一致的流程、步骤和订单，并一致由程、步骤和订单，并一致由采购部担任采购，集中管理采购部担任采购，集中管理，利于对采购业务的监视；，利于对采购业务的监视；1234供应商供应商采购流程优化后采购流程优化后已审批采购需求单各部门各部门原资料、燃料需求固定资产需求设备资料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部

12、一致管理各类采购，采购部一致管理各类采购，具有一定的专业程度。具有一定的专业程度。4贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化采购部ERPNoImage流程管理流程管理思索思索流程管理流程管理第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述摘 要流程管理流程管理什么是流程什么是流程 HammerHammer定义：流程就是一组可以一同为客户发明价定义：流程就是一组可以一同为客户发明价值的相互关联的活动进程。值的相互关联的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组可以发明价值的活动。其次，流程是一组可以发明价值的活动。 ISO9000ISO9

13、000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。动进程。 流程管理流程管理流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用构造 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目的性有明确的输出目的或义务 相关性流程的活动是相互关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 构造性有串联，并链，反响等构造 输入资源输出结果假设干活动我称心，由于流程为我发明了价值流程管理流程管理思索思索流程与程序的区别？流程与程序的区别？流程管理流程管理什么是流程管理什么是流程管理经过对企业管理构成要素活动、过程、资源进展改善

14、分析，经过对企业管理构成要素活动、过程、资源进展改善分析，建立强化的继续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境建立强化的继续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合和内部环境相吻合管理技术市场变化企业管理改善流程管理流程管理企业在不同阶段流程管理的特点企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的生长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的生长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的义务决议着他们在管理上的表达出不同的特点。义务决议着他们在管理上的表达出不同的特点。NoImageNoImageNoImage创业期生长期成熟期转型期收入高效，灵敏，没有规范的流

15、程，没有内部控制机制。开场建立规范的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。流程管理流程管理企业必需面对平衡效率和控制的挑战企业必需面对平衡效率和控制的挑战从进入生长期开场，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政从进入生长期开场，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。假设不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：策。假设不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：管理层和任务人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现管理层和任务人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现在进展流程优化时，只注重效率，而忽

16、视内部控制，呵斥管理层对企业的风险缺乏有在进展流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，呵斥管理层对企业的风险缺乏有力的监控；力的监控；流程过于复杂，没有建立责任机制；流程过于复杂，没有建立责任机制；管理层高度集权，呵斥企业运营缺乏效率；管理层高度集权，呵斥企业运营缺乏效率；盲目建立信息系统，呵斥信息系统不能支持业务战略。盲目建立信息系统，呵斥信息系统不能支持业务战略。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。的信息支持系统是一个很大的挑战。流程管理流程管理现有管理方式和流程的完好了解、国际先进实际的广泛自创、

17、差距和差距减少途径的客观评价、中心改良方面和方向的准确界定1 1、现有管理、现有管理方式和流程方式和流程的完好了解的完好了解2 2、国际先进实、国际先进实际的广泛自创际的广泛自创 n 了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程n 了解和勾勒：完好的现行流程 自创和分析：在管理方式和管理流程上，国内外同类型企业的胜利阅历3 3、差距和差距减、差距和差距减少途径的客观评价少途径的客观评价 对1和2的比较：存在差距的方面、差距的缘由 分析：改良的时机和困难、改良的本钱效益 从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合本钱效益原那么的改良方面 从中提出改良建议4 4、中心改良方面、中心改良方面和方向

18、的准确界定和方向的准确界定中心管理流程改良的目的中心管理流程改良的目的流程管理流程管理流程管理的价值表达流程管理的价值表达满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高任务效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司战略得以有效地执行；确保建立和完善职责分别的机制；改良信息系统的平安性和可靠性；管理层得以有效的监视和控制企业运作；及时搜集有价值的信息，为管理层决策提供根据。满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。明确职责，建立高效的团队。客户客户股东股东人员人员企业战略企业战略业务运作业务运作充分发扬IT技术的功能，有效利用现有的资源。IT技术技术发明股东价值

19、。确保业务运作和企业战略的一致性。流程管理流程管理流程管理的中心流程管理的中心 流程管理中心是从流程角度出发，关注流程能否增值,籍此建立一套一致规范的企业管理体系流程管理流程管理强调思索与继续改善的哲理强调思索与继续改善的哲理每个人应思索本人在做什么？每个人应思索本人在做什么？思索本人为什么要做这项任务？思索本人为什么要做这项任务？/ /增值性增值性做任何任务都有一个流程？做任何任务都有一个流程？当前任务流程存不存在问题？当前任务流程存不存在问题？/ /效率性效率性我们应该怎样做最有效率？我们应该怎样做最有效率？我们的做法能否到达目的整体最优？我们的做法能否到达目的整体最优？如何去除不增值、冗

20、余、无效率的环节？如何去除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目的是什么？我们的目的是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？任务方式应该怎样？任务方式应该怎样？让流程增值，彻底的思索很重要让流程增值，彻底的思索很重要流程管理流程管理怎样了解怎样了解“增值增值 ？顾客情愿付费的就是增值的哈默！顾客情愿付费的就是增值的哈默！以顾客为导向，对关键流程不是岗位或个人建立绩效目的。以顾客为导向，对关键流程不是岗位或个人建立绩效目的。怎样知道哪些环节是怎样知道哪些环节是“增值的增值的 ？流程管理流程管理客户效力部：负疚，您打错部门了，我帮他转到会计部。会计部：对不起，我帮他转到仓管部。-仓管部：负疚，我帮不

21、上忙，找人事部看看。对不起 新时代的开展对新时代的开展对“科层制管理提出挑战科层制管理提出挑战某客户查询货款余额某客户查询货款余额流程管理流程管理第二部分企业流程设计原那么企业流程设计原那么摘 要流程管理流程管理如何识别一个流程如何识别一个流程假设一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，他就不要把假设一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，他就不要把 它作为一个流程它作为一个流程 哈默博士哈默博士流程管理流程管理流程管理与其他管理体系的关系流程管理与其他管理体系的关系1“流程管理是“管理丛林中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何了解？流程管理流程管理流程管理与其他管理体系的关系流

22、程管理与其他管理体系的关系2 一切的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进展切入，有各一切的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进展切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着本人的方法、技术和工具自关注焦点，各以一套体系为结果，有着本人的方法、技术和工具瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈质量管理注重质量、分析质量、保证质量、改善质量质量管理注重质量、分析质量、保证质量、改善质量流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理流程管理流程管理的主要任务流程管理的主要任务n评价企业

23、现有的业务流程情况n删减反复的、未增值的业务活动n疏通流程中的瓶颈或效率受制点n根据最正确实际，修正或重新设计增值的企业业务流程流程管理流程管理流程管理的涵盖范围流程管理的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理质量管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理流程管理流程管理如何评价现有流程如何评价现有流程n现有梳理流程清单能否完好？流程描画体系能否完善？n什么才是我们需求的流程？与现有的流程相比，我们需求在哪些地方作出改良？n现有流程缺乏之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？n现有流程假设

24、继续执行下去，将会呵斥怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目的，哪些又是我们不希望发生的？流程管理流程管理如何设计未来流程如何设计未来流程n什么是行业的最正确阅历？有哪些地方可供我们从其它地方学习？n未来流程能否会为我们提供更多的管理优势？n根据本钱效益原那么，我们所设计的流程能否都有合理性？能否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的景象？n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？n如何实现流程的不断改良与优化？流程管理流程管理流程管理关键胜利要素流程管理关键胜利要素n来自高层管理者身膂力行的指点与承诺n客户至上的目的n拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了

25、战略、人员、流程与技术之间的相互关系n扩展了的运营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起协作关系n需求有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺n注重运转结果的思想流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么流程设计应遵照的原那么n要从任务的目的而非任务的过程出发，定义岗位职责n任务目的是可衡量的n只需到达预期的任务目的，任务过程才是有意义的n假设只思索任务过程中的活动，最多只能简化现有的过程n剔除对内部客户和外部客户不增值的活动n使企业对内部和外部客户反响速度加快n在任务的过程当中设置质量检查机制n质量控制是任务过程的一个部分，只需任务的成果符合质量规范，任务才告完成n对

26、于任何任务，在任务过程中发现质量问题比在任务完成后的返工本钱要低得多n高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么流程设计应遵照的原那么n使决策点尽能够接近需进展决策的“点做出n在决策点和实践任务点之间的时间延迟会导致任务进程的停顿，造本钱钱添加n部门之间的沟通、决策和问题的处理应在直接参与作业的层面进展n凡事汇报给部门指点，由部门的指点进展沟通和处理问题的方式导致时间浪费和企业本钱添加n部门指点对详细问题的了解比基层人员少n部门指点应该利用其阅历给出适当的建议，而不是替基层人员做出决议n反复的上下沟通能够会带来信息的失真流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么

27、流程设计应遵照的原那么n尽能够使同一个人完成一项完好的任务职责完好性原那么n完好的任务添加员工的任务积极性和成就感n完好的任务使得对员工的绩效评价有可衡量的根据n由一个人完成一项完好的任务减少了交接和反复任务n在任务过程中尽量减少交接的次数n任务过程中的交接对任务的结果不添加价值n大多数的任务过程中的问题是由交接引起的n大多数的任务交接引起扯皮的景象，导致时间延迟流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么流程设计应遵照的原那么n在任务过程中建立绩效考核机制n对任务效果的评价和反响以及必要的纠正是任务的一部分，不是另外的任务n建立任务过程的内在鼓励机制n不能单纯依赖外在的鼓励机制，内在的鼓励机制更有

28、效果n内在的鼓励机制可以减少外在的对任务过程的监控流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么流程设计应遵照的原那么n尽能够将组织的目的分解到基层n将任务结果尽能够量化，以加强员工的时间和本钱观念n对基层员工授权，以加强员工的责任感n减少任务过程中的非任务时间n任务过程的等待时间是一种浪费流程管理流程管理流程设计应遵照的原那么流程设计应遵照的原那么n识别不增值的任务过程n不增值的任务并非不重要的任务n对不增值的任务过程进展判别n设计有效的手段，尽能够将企业的资源从不增值的任务中解放出来n明确定义职责、相互关系和任务的协作关系流程管理流程管理突破突破 流程管理流程管理建立建立 顾客需求产品/服务输出活

29、活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工流程管理流程管理建立建立 并且并且流程管理流程管理n 适用原那么适用原那么n 简明原那么简明原那么n流程一定要看的懂流程一定要看的懂n流程一定要分的清流程一定要分的清n流程一定要学的会流程一定要学的会n流程一定要用的着流程一定要用的着n流程一定要走得通流程一定要走得通n 无边境原那么无边境原那么n加强协作是流程设计的作用加强协作是流程设计的作用n加强互动是流程设计的功能加强互动是流程设计的功能n加强协商是流程设计的优势加强协商是流程设计的优势n加强参与是流程设计的特点加强参与是流程

30、设计的特点流程设计原那么总结流程设计原那么总结流程管理流程管理第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素摘 要流程管理流程管理企业流程管理的要素企业流程管理的要素n 战略导向n 流程战略n 继续优化n 及时整改流程管理流程管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪流程管理流程管理流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程搭建流程管理体系搭建流程管理体系步骤步骤关键工具关键工具关键流程识别矩阵关键流程识别矩阵关

31、键流程责任签证表关键流程责任签证表流程普通问题诊断表流程普通问题诊断表流程五要素对比分析表流程五要素对比分析表关键流程改良建议表关键流程改良建议表流程关键控制点责任签证表流程关键控制点责任签证表流程管理体系表流程管理体系表流程管理流程管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪流程管理流程管理流程管理开场于整体地察看公司流程管理开场于整体地察看公司流程管理流程管理采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户效力客户效力集成

32、产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念方案方案开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期把握公司流程全貌，建立流程清单把握公司流程全貌，建立流程清单流程管理流程管理识别流程、建立流程清单的任务道路识别流程、建立流程清单的任务道路合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门指点或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进展流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员构成流程清单流程管理流程管理流程设计的层级构造流程设

33、计的层级构造企业的流程普通分为三级:一级流程-中心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常任务流程企业流程也可以从价值链的角度划分:中心流程-支持流程-管理流程-流程管理流程管理例如例如某公司的中心业务流程某公司的中心业务流程:市场定位识别流程;新产品开发流程消费作业流程产品销售流程售后效力流程市场拓展流程绩效管理流程方案与预算管理流程质量控制流程流程管理流程管理例如例如市场定位识别流程售后效力流程新产品开发流程产品销售流程消费作业流程市场拓展流程绩效管理流程质量控制流程方案与预算管理流程经营流程支持流程流程管理流程管理流程设计的理念流程设计的理念n 推式管理 VS 拉式管理n 组织决议

34、流程 VS 流程决议组织 流程管理流程管理流程设计的三对主要矛盾流程设计的三对主要矛盾既自上而下又自下而上整体战略自上而下发明顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚决不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是协作者，由于他们推进流程企业的开展、客户的需求是无尽头的，导致变革将也是无尽头的管理/业务人员是妨碍者，由于流程也许会改动他们曾经习惯的方式设计的流程该当尽快付诸实施，而且应该坚决实施流程管理流程管理企业开展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1. 1. 战略规划管理战略规划管理1.11.1企业战略规划流程

35、企业战略规划流程1.21.2工程投资管理流程工程投资管理流程1.31.3绩效管理流程绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.12.1预算规划流程预算规划流程2.22.2资金管理流程资金管理流程2.32.3应付款流程应付款流程2.42.4应收款流程应收款流程2.52.5本钱管理流程本钱管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.13.1人力规划流程人力规划流程3.23.2招聘流程招聘流程3.33.3培训流程培训流程3.43.4薪资规划流程薪资规划流程3.53.5提升管理流程提升管理流程管理流程与各职能部门和业务单元有亲密关系，须藉各部门间的严密管理流程与各职能部门和业务单元有亲密关系，须

36、藉各部门间的严密协调，以到达管理功能的目的协调，以到达管理功能的目的业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程管理流程管理业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为

37、行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程流程管理流程管理 用适当的业务控制满足并超越客户如今和未来的效力期望如用适当的业务控制满足并超越客户如今和未来的效力期望如, , 添添加工程的一次性胜利率，与客户协作或参与产品设计加工程的一次性胜利率，与客户协作或参与产品设计 缩短业务处置时间，添加业务时机，超越客户需求，降低本钱，提缩短业务处置时间，添加业务时机，超越客户需求，降低本钱，提高质量如高质量如, , 缩短付款单据处置时间及效力和交付时间缩短付款单据处置时间及效力和交付时间 降低资源耗费，争取竞争机遇如降低资源耗费，争取竞争机遇如,

38、, 降低每次付款和发票处置的本降低每次付款和发票处置的本钱，进展采购合并，添加折扣良好的流程设计可以使流程本钱大钱，进展采购合并，添加折扣良好的流程设计可以使流程本钱大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法。幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法。质量质量本钱本钱时间时间 经过适当的关键控制点的设立来降低营运风险经过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险风险、本钱、速度和质量的优化和控制风险、本钱、速度和质量的优化和控制业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程管理流程管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关

39、键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪流程管理流程管理关键流程的挑选方法关键流程的挑选方法采用漏斗的原理逐渐挑选出关键流程采用漏斗的原理逐渐挑选出关键流程中心流中心流程程辅助流辅助流程程战略性流战略性流程程运营性流运营性流程程支持性流支持性流程程改良收改良收益大益大改良收改良收益中益中改良收改良收益小益小改良风改良风险大险大改良风改良风险中险中改良风改良风险小险小业务部业务部门的改门的改良建议良建议流程管理流程管理重要性重要性关键流程的挑选方法关键流程的挑选方法12345绩绩效效表表现现2345绩效表现绩效表现重要行矩阵重要行矩阵流程管理流程管理预备程度预

40、备程度关键流程的挑选方法关键流程的挑选方法12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度预备程度矩阵预备程度矩阵流程管理流程管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪流程管理流程管理优化关键流程可分为三个层次优化关键流程可分为三个层次流程管理流程管理优良流程应具备优良流程应具备n 使价值最大化而使浪费最小化使价值最大化而使浪费最小化n 有记录下来的设计有记录下来的设计n 简单且灵敏简单且灵敏n 注重紧缩时间注重紧缩时间n 与其他流程有明晰的链接与其他流程有明晰的链接n

41、 提供实时反响提供实时反响n 注重客户并对用户优惠注重客户并对用户优惠Process流程流程流程管理流程管理流程优化的五条原那么流程优化的五条原那么 要创新,不要反复流程结果发明价值优秀流程需求优秀拥有者努力于高价值的流程考核什么就得到什么流程管理流程管理搭建流程管理体系搭建流程管理体系识别关键流程识别关键流程优化关键流程优化关键流程落实关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程管理的总体思绪流程管理的总体思绪流程管理流程管理第七部分流程管理与信息化建立流程管理与信息化建立摘 要流程管理流程管理北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人方

42、案裁员20%，最后不超越400人ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例1/7流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例2/7与日本马自达公司的比较Benchmarking福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只需5人500：5规模上的差别流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例3/7采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例4/7采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例5

43、/7业务重组的成果过去：应付帐款部门需核对订单副本、收货单、发票中的14项数据能否相符才干付款，三证核对化费了大量人力和时间。如今：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件称号、数量、供应商代码即可决议付款。流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例6/7业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。流程管理流程管理ERP运用的一个经典案例运用的一个经典案例7/7业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，缘由诸多，付款不能及时准确，物料管理任务复杂，财务与业务数据难以一致。如今：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务

44、与业务数据完全一致，物料管理任务规范与简化。流程管理流程管理流程提升的新思绪流程提升的新思绪 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门流程流程A A流程流程B B客客户户需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门客客户户需需求求流程管理流程管理流程维护和优化体系流程维护和优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目的制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息流程失效和缺陷信息发现问题和缘由识别需求优化流程标杆自创发现改良途径确定流程优化的优先级流程一切者流程管理部门明确的优化目的如呼应时间、本钱降低等采取针对性优化战略设计

45、新流程经过流程审批、程序更改后，正式发布实施将更改后的流程纳入文件体系坚持跟踪，审查实施效果如没有到达目的，要分析缘由并重新优化流程管理流程管理流程优化是一个继续不断的过程流程优化是一个继续不断的过程设计好新流程之后，需求建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程可以按照设计的要求运作，并可以实现继续改良。确定流程一切者及其职责确定流程一切者及其职责确定流程管理部门及其职责确定流程管理部门及其职责流流程程质质量量评评审审流流程程维维护护、优优化化循循环环流程管理的前提是：确定流程一切者，有专人对规定范围内的流程担任；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、

46、控制、协调和改良的管理体系之下。流程管理流程管理确定流程一切者及其职责确定流程一切者及其职责部门内流程多个岗位部门内流程多个岗位部门间流程多个部门部门间流程多个部门流程质量最大的隐患是流程一切者不流程质量最大的隐患是流程一切者不明确，特别是涉及多个部门的流程明确，特别是涉及多个部门的流程企业流程一切者、企业流程一切者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程一切者、企业跨部门流程一切者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程一切者、部门流程一切者、设计者和执行者设计者和执行者公司总裁公司总裁相关副总裁相关副总裁部门总经理部门总经理职责：明确流程目的；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程

47、接口；确定子流程并职责：明确流程目的；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定一切者；监视流程的运转效果；继续改良流程。指定一切者；监视流程的运转效果；继续改良流程。流程管理流程管理流程管理部门及其职责流程管理部门及其职责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需求有部门专门担负起流程管理的职责。记录流程运转形状记录流程运转形状流程质量审核流程质量审核组织流程质量评审组织流程质量评审组织流程优化的实施组织流程优化的实施日常任务日常任务重要任务重要任务组织和协组织和协调任务调任务获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息业务人员、部门需求向流程管理部门提交“流程失效和

48、缺陷信息报告是一种流程运转的跟踪任务，是流程管理部门的流程控制任务审核内容包括：流程一切者执行流程的符合性，流程运转的有效性流程质量评审是根据企业流程设计原那么，审查流程设计能否符合各个原那么企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进展质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备企业要将流程优化纳入公司的日常任务范围，需求定期评价流程并实施优化跨部门流程或者提出整改意见部门内流程流程管理部门应作为流程优化任务的组织者、协调者流程体系规划流程体系规划流程管理流程管理流程的改良突破点：流程的改良突破点：ESIA ESIA w去除Eliminatew 简化Simplyw 整合Integratew 自动化A

49、utomate流程管理流程管理去除 删除无附加价值的步骤。删除无附加价值的步骤。过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 简化一切过于复杂的环节。简化一切过于复杂的环节。形形 式式 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化结合企业特征，设计目的流程结合企业特征，设计目的流程流程管理流程管理 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 顺顺 流流 程程 过过 程程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 运运 用用 先先 进进 的的 信信 息息 技技 术术 加速加速 流流 程运程运 转转 ， 提提 高高 流流 程程运运 行行 质质 量量 ： 数数 据据 收

50、收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 自动化结合企业特征，设计目的流程结合企业特征，设计目的流程流程管理流程管理去除 简化整合自动化过量消费表格任务乏味任务等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域反复转换格式检验协调系统优化的方法系统优化的方法流程管理流程管理流程描画体系的优化流程描画体系的优化对于流程描画来说，第一步并不是要确定详细的流程描画方法，而是要设计流程的总体描画战略。职能域职能域业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程描画战略描画战略1这种描画方法通常会导致短少高阶流程的优这种描画方法通常会导致短少高阶流程的优化，且容易堕入细节之中。化，且容易堕入细节之中。描画战略描画战略2基于价值链的高阶流程图基于价值链的高阶流程图每个高阶流程的描画每个高阶流程的描画每个高阶流程的描画每个高阶流程的描画业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动业务流程业务流程/活动活动这种描画方法采用全局思索、逐渐细