年管理层绩效考核实施细则

1、年度管理层绩效考核实施细则第一章总则第一条宗旨为进一步建立、完善公司绩效管理体系和激励约束机制，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定，对管理层的定岗定薪及职务聘任进行动态管理，有效激励管理层持续不断地提升业绩，特制定本实施细则。第二条适用范围本细则适用于公司本部及所属各分支机构10-12岗管理人员，兼任中层管理岗位的13岗及以上高层管理人员，对于兼任部分的业绩考核亦适用本细则.第二章考核体系第三条考核内容包括业绩指标和履职状况两大部分.业绩指标主要指所负责单位的年度绩效状况；履职状况主要指履行自己岗位职责的总体状况。第四条考核权重业绩指标权重为80%,履职状况权重为20%.业

2、绩指标的确定：1、各分支机构第一责任人的业绩指标即所在单位年度绩效指标（权重80%）2、公司各部门第一责任人的业绩指标分三种类别：（1）业务部门或单位（市场部、研发部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标（权重60%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重20%）组成。（2）业务管理和职能管理部门（信息技术部、无线业务部、工程技术部、维护部、财务部、商务审计部、人力资源部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标（权重50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重30%）组成.（3）综合服务部门（综合部）的业绩指标由所在部门的年度绩效指标（权重40%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重40%）组成.3、

3、各单位其他1012岗人员的业绩指标由所在单位的年度绩效指标（权重40%）和所分管工作任务完成情况（权4重0%）组成.4、各分公司财务负责人的业绩指标由所在单位的年度绩效指标（权重50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重30%）组成.第三章考核管理第五条考核周期公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。第六条考核程序二1、业绩考核：考核期终，公司根据绩效管理办法00九年度各单位绩效考核实施细则及与各单位签订的年度经营目标责任书，对各单位进行考核，考核结果直接作为单位第一责任人的个人业绩考核。考核人是公司经理会。公司经理会确认各单位的考核结果后，绩效管理工作小组按照上述第四条规定测算由被考核者的

4、考核结果，并与被考核者沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定.其中,不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其所分管工作任务完成情况的考核，由其所在单位第一责任人先行考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组，一并汇总其业绩考核结果。2、履职状况：年度结束，被考核者须向公司经理会进行年度述职并提交年度述职报告，经理会根据其述职情况进行综合评估。其中,不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核，权重各占10%,考核结果由绩效考核工作小组一并汇总并报绩效考核领导小组审核确定。附件1:各分支机构负责人履职状况考核表附件2:公司各部门负责人履职状况考核

5、表附件3:公司其他中层管理人员履职状况考核表（包括分公司财务负责人）第七条绩效反馈考核结束后，考核者须将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者进行绩效沟通，以期在绩效改进方面提供帮助，并对下一阶段工作的期望达成一致。第八条考核结果确认如被考核者对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通达成一致。如通过双方沟通不能达成一致，被考核者可根据绩效管理办法相关规定，向绩效考核领导小组申请复议，绩效考核领导小组需在接到复议申请十日内，对申请人的复议申请予以答复。其中，履职评估不得申请复议.第九条考核结果归档考核结果作为个人年度绩效记录，由公司人力资源部根据绩效管理办法相关规定统一归档备案。第四章考核结果的应用

6、第十条考核结果的应用1、根据考核结果确定被考核者的年薪收入，即：（1）各分支机构第一责任人的年薪收入=基本年薪+绩效年薪基数学核分数/100O（2）公司各部门负责人及其他中层管理人员（包括分公司财务经理）年薪收入=基本年薪+绩效年薪基数梏核系数。考核系数的确定：年度考核分数95分及以上，考核系数为1o1;年度考核分数85分（含）一95分，考核系数为1。0；考核分数在75（含）一85分，考核系数为考核分数/85;考核分数在60（含）-75分，考核系数为考核分数/100;所有管理层考核分数在60分以下的，日常绩效预发部分视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。

7、（年薪的确定办法见附件4）o2、考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据.年度绩效成绩低于60分者，将至少降职聘用；年度绩效成绩低于50分或连续两年低于60分不得聘任10岗及以上管理岗位.同级岗位中年度考核分数最低者，绩效年薪基数最高按80%计算.3、考核结果作为其他形式激励的依据之一.第五章附则第十一条本细则由公司绩效考核工作小组负责解释.附件1:各分支机构第一责任人履职状况考核表被考核人：考核时间:考核项目考核内容权重考核标准及考核点收入指标完成情况（25%）信息化业务收入完成情况10%完成«2009年度目标责任书相关目标值，得满分未完成，按完成比例得分.非电信业务收入完成情况10%

8、完成2009年度目标责任书相关目标值得满分；未完成，按完成比例得分。室内分布、网优收入完成情况5%完成2009年度目标责任书相关目标值得满分；未完成，按完成比例得分。队伍建设15%人才梯队建设连续性、系统性：保证人才！己置符合公司现在和未来发展需要；能够根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根组织建设(40%)据需要培养出后备人才队伍。企业文化建设15%注重企业文化建设，注重树立良好的企业形象、精神风貌和团队意识。对公司倡导的管理理念能积极主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念理能身体力行。制度建设1(%建立、健全公司各项规章制度，并贯彻执行到位J综合管控(35%)管理

9、效率10%公司业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成肩效的目标保证系统；对公司整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏.执行力15%能够有效地执行公司决策,积极回应并及时完成上级布置的各项任务。创新能力5%能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新地开展工作，使企业的核心竞争力不断提高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。学习能力5%善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持续/、断地得到提升。附件2:公司各部门负责人履

10、职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容分值考核标准及考核点部门年度目标完成情况（20%）年初制定的目标责任书及季度目标完成情况的综合评价20得85分（含）以上，得满分；得8575分（含），得15分；得75-60分（含），得10分；60分以下，不得分。组织建设（40%）队伍建设15人才梯队建设连续性、系统性：保证人才！己置符合公司现在和未来发展需要；能根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根据需要培疗出后备人才队伍。制度建设15建立、健全各项规章制度，并贯彻执行到位。企业文化建设10注重企业文化建设，注重树立良好的部门形象、精神风貌和团队意识。对公司重点宣贯的理念能

11、积极主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念理能身体力行.综合管控（40%管理效率15部门业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将公司战略分级分解到部门各项业务、管理层级，形成肩效的目标保证系统；对部门整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏.创新能力5能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新地开展工作，促进公司核心竞争力不断提高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。执行力15能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上级布置的各项任务。学习能力5善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专业

12、知识、工作能力、综合素质能够持续/、断地得到提升。附件3:其他中层管理人员履职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容分值考核标准及考核点分管工作完成情人40%）根据所在单位对其分管工作的年度考核成绩确定40根据2009年岗位目标责任书，得85分（含）以上，此项得满分；得85-75分（含），此项得30分；得7560分（含），此项得20分；60分以下，此项/、得分。组织建设（20%）队伍建设5所分管领域人才梯队建设连续性、系统性：保证人才酒已置符合公司现在和未来发展需要；能根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持分管领域核心人才的稳定；能根据需要培养出后备人才队伍。制度建设10认真执行公司

13、及所在单位的各项规章制度；建立、健全分管领域各项规章制度，并贯彻执行到位。企业文化建设5%注重企业文化建设，注重树立良好的精神风貌和团队意识。对公司重点宣贯的理念能积极主动宣贯、推进；分管领域的员工知道并理解公司的核心理念，能身体力行。综合管控（40%）管理效率15分管业务发展具有明晰的思路，并能形成具体的方案，能够合理配置资源；能够将公司、部门目标分级分解到各个业务、管理层级，形成肩效的目标保证系统；对分管业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏。创新能力5能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新地开展工作，促进企业核心竞争力不断提高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。执行力15能够

14、有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上级布置的各项任务。学习能力5善于思考、勤于学习,积极建立学习型组织，并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持续/、断地得到提升。9附件4:2009年度公司管理层年薪确定办法一、年薪组成年薪由基本年薪与绩效年薪两部分组成.基本年薪是管理层的年度基本报酬，绩效年薪是管理层年度绩效结果的体现。二、年薪确定(一)各分支机构负责人及其他中层管理人员1、基本年薪=(岗位工资十年功工资)*任职月数其中，岗位工资根据管理层的岗位层级、本年度经营目标等因素确定。具体办法为：(1)按以下公式计算各分支机构综合得分：综合得分.各经营单位

15、目标收入应0+各经营单位目标利润X6009年平均目标收入09年平均目标而I+各经营单位08年考核成绩X2008年平均考核成绩(2)根据各分支机构综合得分从高到低排序，按岗位所在的层级从高到低确定各分支机构负责人及其他中层管理人员的岗位工资。2、绩效年薪=绩效年薪基数烤核成绩/100X任职月数/12(1)分支机构负责人绩效年薪基数的确定绩效年薪基数=收入目标X2%+净利润目标X10%+总公司管理费X8%（2）分支机构其他中层管理人员绩效年薪基数的确定绩效年薪基数最高不能超过本单位负责人绩效年薪基数的65%。具体为：专业技术12岗，不高于80%管理11岗：不高于65%管理10岗:不高于55%专业技

16、术11岗：不高于60%专业技术10岗：不高于50%（二）公司各部门负责人及其他中层管理人员1、公司各部门负责人（1）基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数（2）绩效年薪=绩效年薪基数考核系数在职月数/12其中:绩效年薪基数=各经营单位绩效年薪平均值x百分比。根据各部门业务性质、岗位价值、承担的责任、风险大小确定不同的百分比：业务部门（市场部、研发部）：95%;业务管理部门（信息技术部、无线业务部、工程技术部、维护部）：90%;职能管理部门（财务部、人力资源部）：85%;服务支撑部门（商务审计部、综合部）：80%.2、公司各部门其他中层管理人员（包括分公司财务经理）（1）基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数；(2)绩效年薪=绩效年薪基数学核系数其中:绩效年薪基数根据所在部门实际情况，结合各岗位承担的职责、风险大小确定，原则上不得高于本部门负责人绩效年薪基数的65%（各分公司财务负责人绩效年薪基数由两部分组成：其分公司负责人绩效年薪基数注目应百分比X70%和公司财务部负责人绩效年薪基数价目应百分比邓0%）具体为：专业技术12岗，不高于80%管理11岗:不高于65%管理10岗:不高于55%专业技术11岗：不高于60%专业技术10岗：不高于50%三、绩效年薪发放年度绩效