成本管理制度招投标

1、MCRGSMUT企业文化规范SHWWCIMtNGCHPNG田匍EWlTD项目招投标管理制度制度名称项目招投标管理制度受控状态正在执行编号MGH103执行部门成本管理部监督部门审计管理部考证部门工程管理部、项目管理部、项目开发部第一章总则第一条目的一、成本管理部负责进行工程承包的招投标工作。招投标工作以国家、行业及企业的相关管理规定为依据。二、对工程承包方进行评定和选择，保证承包方具有满足本企业规定要求的能力，通过对企业的工程承包活动实施控制，以确保本企业的工程符合业主和法规的要求。第二条适用范围一、适用于企业施工中企业内部分包、分部或零星工程。（成本管理部）二、企业建设项目由招投标领导小组组织

2、实施。（企业招投标领导小组）第三条项目招投标工作的原则一、公开、公正的原则。二、标价与成本相结合的原则。三、工程性质与施工能力相结合的原则。第二章本企业项目招投标的要求与形式第四条项目招投标工作的要求一、项目承包的工程质量必须达到国家有关规范、标准及合同的质量要求，并且必须满足本企业的质量要求。二、工程分承包方必须经过评定和认可，并建立合格的工程分承包方档案。三、选择工程分承包方，需由项目管理部决定并报总经理审核。四、工程分承包方应在合格工程分承包方名册中选择。五、所有工程分承包方施工的项目必须由总承包验收、发包方确认验收合格后方可交付。第五条项目招投标的形式企业工程招标的方式有公开招标、不定

3、向议标、定向议标三种。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。一、定向议标的工程发包范围SHAANXIMtbCCHCNGREALerwrec&JUDA、.企业文化规范（一）工程造价在10万元内的非关键工程。（二）因政策等原因，承包商目前处于无竞争地位。（三）其他特殊原因。二、实行公开招标的工程发包由项目经理牵头，项目开发部组织委托招标代理机构代理招标。实行公开招标的工程发包需遵照国家招标法及本行业相关管理办法执行。三、实行议标的工程发包由项目经理牵头，工程管理部编制初步施工方案，项目开发部自行或委托编制标底

4、（如是委托编制，要审核），并参照国家招标法及本行业相关管理办法由项目管理部组织开展。第三章项目招投标程序第六条提出招投标投及招投标前准备工程管理部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招投标时间及时机。项目经理负责安排招投标前的各项准备工作。第七条资格审查（项目管理部）工程招投标前应对工程承包商进行资格预审。资格预审分虚审（程序性审核）及实审（实质审核）。虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目管理部组织，工程管理部、成本管理部、财务部等相关部门配合。一、预审包括以下内容（一）应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件。（二）近两年的合同

5、（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况。（三）近两年的年终财务报表及流动资金状况。（四）现有施工任务（含在建及未开工工程）。（五）企业自有设备一览表，企业人力及物力资源情况。二、其他需要预审的内容（一）以上内容按照业务对口的原则由企业项目开发、工程、财务等职能部门分别评审。评审就是由企业总工程师组织工程、项目管理部等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主的反馈意见。（二）采用公开招投标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业的相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。第八条招投标文件的起草（项目开发部）实行公开招

6、投标的招投标文件由受委托的招投标代理机构（或项目开发部）起草，议标工程的招投标文件由项目开发部起草。招投标文件主要内容应包括以下四部分：MCReswir企业文化规范3AWXIMM5rHFMG席*LC01TD一、工程名称及概况；二、投标人完成招投标内容的要求；三、投标须知及有关日程安排；四、投标书的内容要求。第九条招投标文件的评审（项目管理部）招投标文件编制好后，项目开发、工程技术、财务等职能部门就其中主要条款及要求做出书面评审，报项目经理及总工程师确认，确认后的评审记录作为招投标文件修改及正式成文的依据。第十条标底的编制（成本管理部）公开招投标的标底原则上均委托社会中介机构编制。标底的委托方式

7、及编制原则经领导确定后由项目开发部编写委托说明。非委托的标底由成本管理部组织编制。标底由总工程师组织审批，需要报招投标管理机构审定的报招投标管理机构审定。编制完成后的标底在公布前应严格保密。第十一条投标书的评审（评标）（成本管理部）一、公开招投标的投标书由被委托的招投标代理机构依据国家相关法律、法规及本企业要求组织专家组按一定程序进行评审。二、企业内部议标的投标书由项目经理牵头组织相关职能部门就投标书的主要承诺与招投标文件的主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并做出书面评审记录。第十二条中标及中标通知书的填写（项目开发部）评标确定的综合评比最优的投标人为中标人。议标产生的中标通知书由

8、项目开发部填写。第十三条招投标实施程序一、发出招投标通知或邀请函。（项目开发部）二、投标人进行资格预审，向符合条件的投标人发售招投标文件。（成本管理部）三、组织投标人勘察施工现场，并解答疑问。（项目管理部、工程管理部）四、收集投标书。（成本管理部）五、确定评标原则及方法（需要报批的要进行报批）。六、成立评标委员会。七、开标。（成本管理部）八、出具评标报告。（项目开发部）九、确定中标人。（项目开发部）十、签订工程承包合同。（项目管理部审核合同文本，成本管理部签订合同）SHAANXIMtbCCHCNGREALerwrec&JUDA、.企业文化规范第十四条工程承包文件管理工程承包文件包括工程承包计划

9、和工程承包协议。一、工程承包计划各项目部根据工程特点和进度需要确定承包工程，并在初审合格工程分承包方范围中选择工程分承包方，所有承包工程必须签订承包协议。二、工程承包协议的内容（一）承包工程的名称部位、工程量、开工日期、交付日期、付款方式等。（二）质量条款、技术要求、验收标准。（三）合同法规定的有关条款。三、承包工程的技术资料（一）承包工程的材料合格证，分项评定资料由承包方整理并经项目管理部有关人员签认后归档。（二）承包工程完工后承包方应将有关资料及时交项目管理部归档。第十五条承包工程的检验、评定（工程管理部）一、分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。二、项目管理部质检员独立行使对本项目分

10、承包方的工程质量的检验评定权。三、经项目管理部质检员评定达到合同规定的要求后，方可转序。如出现不合格品，项目管理部要按本企业纠正和预防措施程序实施，并按本程序重新评价分承包方，评价不合格的应从合格工程分承包方名册中除名。第四章工程分承包方的评价与考核第十六条工程分承包方的评价一、分承包方的评价由项目管理部有关人员进行评价。工程管理部审核（评审）后经总经理批准后存档，并编制合格工程分承包方名册。通过GB/T19000-ISO9000质量认证的单位可直接列入分承包方名册中。二、工程承包方评价的内容（一）施工队伍的人员素质、技术水平能否满足本企业的质量体系要求。（二）施工机械设备能否满足本工程的要求

11、。（三）履约情况和社会信誉。（四）以前合同的履约情况。（五）社会信誉。（六）队伍资质证书及企业概况。第十七条合格分承包方的考核与管理mMCRGsimrUWXIMINGCHGNGRFM附国营8m一、项目管理部的质量员负责对合格分承包方的施工情况进行跟踪考察，并做好原始记录。二、经考察不合格的，报企业经营部（外地报办事处经营负责人），并从合格工程分承包方名册中除名。三、每半年，由企业经营部对各办事处、项目管理部的工程分承包方评价工作进行一次审查，以防止不合格工程分承包方生产不合格品。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期MCRGSMUT企业文化规范SHWWCIMtNGCHPNG田匍EWl

12、TD附件：招投标工程管理细则制度名称工程项目招投标管理细则受控状态正在执行编号MGH106执行部门监督部门考证部门第一章总则第一条招标目的为规范公司工程项目招投标管理，加强对招投标活动的监督管理，维护公司利益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，有效控制工程造价，制定本管理细则。第二条招标范围本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备、材料的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：一、金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合

13、理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；二、某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；三、某些政府垄断工程。第三条招标应遵循以下基本原则：一、全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；二、整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；三、资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；四、合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；五、透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；六、保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的

14、保密工作，以防影响招标的公正与效果。第四条招标管理机构及职能划分一、招标管理机构（一）公司设立招标工作领导小组，招标工作领导小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总裁、总经理、副总经理、总工程师、工程管理部经理、总设计师、项目部经理、开发部经理、成本管理部经理、总裁担任组长和工程副总经理担任副组长，招标小组对定标起集体决策的作用。（二）工程招标的执行部门包括成本管理部和项目开发部。（三）招标文件的起草是项目开发部。MCRGSMir企业文化规范3AWXIMM5rHFUG席MtVWTTEC01TD（四）招标合同最终由成本管理部负责拟定、工程管理部、项目管理部审核合同文本、成本副总审定。二

15、、职能划分（一）工程管理部：根据公司开发目标计划和总承包合同总体进度计划目标，至少提前1个月向成本控制中心提交项目总承包施工、分包、设备、材料合同招标需求计划，根据招标文件要求提交筛选投标单位名单及联系方式。（二）项目管理部：审查拟投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，提出招标工程质量、进度、安全控制管理内容要求，协助编制招标文件，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责所属部门招标资料的收集、整理、归档。（三）成本管理部：根据工程管理部提出的招标需求计划编制招标工作计划，会议主持人、主持开标，评经济标,主持谈判，负责商务标及其合同经济条款内容，主持完成合同文件签订工作，编制

16、工程标的。（四）项目开发部：编制拟定招标文件，发标，接收回标文件，并负责组织安排全过程的招标小组的会务。发出发出招投标通知或邀请函。出具评标报告，发出中标及中标通知书的填写发出中标通知书。（五）工程副总：对整体招投标进行组织安排，协调各部门关系，指导、检查招标合同签订进程。第二章建立合格承包商数据库第五条合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由项目管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。第六条合格承包商预审应符合以下要求：一、证照齐全、守法经

17、营、管理规范；二、技术力量和资金实力雄厚，国营企业或私营名企业成建制项目部，在本行业中有一定的知名度；三、重合同、守信用，信誉良好；四、近三年无重大质量、安全事故；五、项目班子为成建制原承包商人员，拒绝挂靠。第七条对预选单位的考察筛选一、通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；二、由项目管理部组织对预选单位进行考察，资格预审分虚审（程序性审核）及实审（实质审核）。虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目管理部组织，工程管理部、成本管理部、财务部等相关部门配合。考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写考察报告，对预选单位能否入

18、选合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。三、经公司招标工作领导小组批准的合格承包商将由工程管理中心列入合格承包商数据库；第八条合格承包商资格评审及增减MCResimr企业文化规范楠imCHFt*RfALC01TD一、合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。二、对于签署承包合同的承包商，应由工程管理部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。三、对于未签署承包合同的承包商由工程部或现场主管工程师组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作领导小组审查后作为该承包

19、商综合记录。四、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察表，经公司招标工作领导小组审查合格后列入合格承包商数据库中。五、招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。第三章招标工作程序第九条招标工作程序部门程序成本管理部工程管理部项目管理部项目开发部1、招标需求计划负责需求计划编制，提出招标项目内容、工期、进场时间等（主办）接收、安排2、制定招标计划参与并提出意见参与并提出意见参与并提出意见制定招标详细计划（主办）3、编制招标文件主持编制标底、审查修改标书中经济条款等工作审核

20、招标文件参与并提出意见编制招标文件（主办）4、发布招标信息或投标邀请函发布招投标通知或投标邀请函（主办）5、资格审查参与资格审查参与资格审查组织相关部门对投标人进行资格审查（主办）参与资格审查6、发标、答疑组织发标并负责经济标部分的答复（主办）参与发标、答疑会议，审查投标单位资质，负责技术标部分答复。组织投标人现场踏勘参与发标与答疑7、开标主持接标工作，主持开标会议（主办）参与会议并提出意见参与会议并提出意见参与会议并提出意见8、评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判（主办）评审技术标并与投标单位谈判评审技术标并与投标单位谈判评审技术标并与投标单位谈判9、定标、发中标通知招标工作小组组长（副组

21、长）主持，集体表决定标，经组长审批后发出中标通知出具评标报告、发出中标通知书MCResimr企业文化规范楠im5nFt*RfAicom成本管理部负责招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完善合格承包商数据库，合同执行部门负责执行。第十条招标文件一、标准（示范）招标文件由项目开发部、成本管理部等部门共同起草，经公司招标领导工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。二、招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；

22、附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的经济标商务部分要求应由成本管理部予以明确。三、采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织设计措施费、扰民费、安全文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。第十一条投标邀请一、实行邀请招标，选择投标单位的工作由成本管理部会同工程管理部主持相关部门共同参与并分别从合格承包商名录数据库中选择规定数量的投标单位进行邀请招标。二、如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作领导小组组织进行考察确定（考察人员不得少于

23、三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。第十二条发标一、招标文件的发放和答疑由成本管理部组织相关部门进行。二、进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。三、招标答疑要做好文字记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。第十三条开标一、按招标文件规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。二、成本管理部主持开标工作，开标工作应集体（多部门人员参加）、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。第十四条评标、定标MCResmir企业文化规范3AWXIMM5rHFUGWALETMTgC01TD一、评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其他方式）。二、中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模小的施工招标项目应按最低报价确定中标单位。