项目范围管理、案例讲解

1、信息系统项目管理师第13次-培训无忧考培教育学院讲师：朱建军（）于2017年2月13日本章考点分值分布情况p 范围管理作为项目管理4大之一，也是3大基准之一，是项目管理领域比较重要的一个部分，比较重要，希望大家认真学习！p 此部分在上午一般考3分左右，下午案例分析和命题概率都比较高！p 如果考案例分析，此部分一般会结合需求、变更等其他领域一起出题 ！掌握要点：1、范围管理的5个过程必须掌握 P1051062、项目范围和范围的区别必须掌握 P1063、范围规划的工具和技术掌握 P1094、头脑风暴、德尔菲P1115、详细范围说明书的内容P1126、WBS的定义、作用P113114;表现形式P11

2、4;分解的方法P116，步骤P116；方法P117119;原则P121等7、WBS/OBS/RBS 掌握 P1238、WBS字典 掌握 P123必须掌握9、范围基线P12310、范围确认的定义？与质量控制的区别？须掌握 P123124范围确认的工具和技术必11、变更产生的原因掌握 P12612、绩效报告、绩效信息掌握 P12713、范围管理的5个过程的输入、输出、工具和技术中级范围管理最新ITO范围管理定义：p 是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 p 的主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么 样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。范围管理的

3、过程：P1051061、范围计划编制：制定计划，确定、核实与控制项目范围，定义WBS；2、范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；3、创建WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；4、范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果；5、范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。需求和项目的关系：补充掌握需求获取的方法：用户访谈、用户、现场观摩、文档考古、讨论会需求管理的过程：区分范围蔓延和镀金的行为范围蔓延 客户提出新需求，超出了范围基准范围镀金 客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作包括确保项目做且只做完成项目所需的

4、全部工作的过程。范围-某项，服务或成果所具备的特性或功能P106项目范围-为交付具有特定特性的，服务或成果说必须完成的工作项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而P106范围是否完成以要求作为衡量标准。项目范围-强调过程范围-强调结果1、范围规划ü 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。ü 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。l 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的控制既是技 术工作的一部分，也是管理工作的一部分。l 范围管理计划对

5、项目管理团队如何管理IT项目范围提供指 导。p 项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的千系人、范围管理各过程的员。计划需要项目管理团队全员参与。，以及其他必要人p 根据具体项目的实际情况，计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。 项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。p 范围管理计划的内容P109读收集需求Ø 需求分为项目需求和需求：项目需求包括：商业需求、项目管理需求、交付需求等。需求包括：技术需求、安全需求、性能需求等。2

6、、范围定义p 范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。p 任何一个项目都有 3 个主要约束条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。p 信息系统项目的工作是的独特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，这都是项目范围定义必须回答的问题。p 详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。p 项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，知道项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目

7、范围之内提供基准。p 详细的项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识p 详细的范围说明书或的文档通常包括以下内容：（1）项目目标（2）范围描述（3）项目需求（4）项目边界（5）项目的可交付成果（6）项目的制约因素（7）假设条件p 详细范围说明书的内容：16点需要掌握P1121133、创建WBSWBS的用途 ：P113114p WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。p 通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降 一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。p

8、 属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安 排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。l WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和的基础。工作包对相关活动进行归类读补充内容（1） 工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含 在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做,否则就是“镀金”。这是工作分解结构百分 百规则的要求，即工作分解结构必须且只能包括100%的工作。（2） 工作分解结构的编制需要所有项目千系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项

9、目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差 别较大的工作分解结构。项目经理应该发挥“整合者”的作用，组织他们进行讨论，以便编制出-份大家都能接受的工作分解结构。（3）工作分解结构是逐层向下分解的。工作分解结构最的要素总是整个项目或分项目的最终成果。每下一个层次都是上一层次相应要素的细分，上一层次是下一层次各要和。工作分解结构中每条分支分解层次不必相等，如某条分支分解到了第四层,而另一条可能只分解到第三层。一般情况下，工作分解结构应控制在36层为宜。如果项目比较大，以至 于工作分解结构要超过6层，我们可以把大项目分解成子项目，然后针对子项目来做工作分解结构。工作分解结构中的各要素应该是相

10、对的，要尽量减少相互之间的交叉。1、WBS的2种表示形式 ：P114p 分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。 一般用在小型项目中比较多。p 列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。2、分解WBS结构的方法至少有如下三种：P116119p 1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。p 2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。p 3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的

11、WBS。3、分解工作结构应把握如下原则：P121ppppppp1） 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2） 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。3） 相同层次的工作单元应有相同性质。4）工作单元应能不同的责任者和不同工作内容。5） 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。6） 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7） 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。8） WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分

12、解颗粒要大一些，粗一些。WBS的分 解要遵循8/80原则，最少8小时，最多不超过80小时；业内一般把一个 人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包，工作包还可以继续分解为活动；p4、创建WBS的步骤5步P116-掌握补充掌握要点：在制作分解结构的过程中，把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，这些标识为进行成本、进度与信息的层级汇总提供了层级结构。控制账户是一个管理控制点。在该控制 点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测 量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个

13、工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。需要生 成一些配套的文件，这些文件需要和工作分解结构配合使用，称为工作分解结构词典，它包括工作分解结构组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、进度里程碑等，还可能包括合同信息、质量要求、技术文献、计划活动、和成本估计等。工作包：pppp工作包-Work Package(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，<80h，易于估算，明确责任人补充掌握下：l 没有包含在WBS中的工作是不应该做的！l 掌握物料BOM的含义，其他OBSRBS也需要掌握l WBS字典 P123p WBS词典是针

14、对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持。WBS词典中的内容可能至少包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需考文献、协议信息。、成本估算、质量要求、验收标准、技术参p WBS字典实际是相当于新华字典，是对WBS中每个元素的描述；l 范围基线：项目范围说明书、与之的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被、核实和确认P1234、范围确认p范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认包括项目可交付物

15、以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将其完成的情况。p项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与 否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新pp 项目范围确认所采用的方法 ：检查是指开展测量、确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和与验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望。检查有时也被称为、审计和巡检等。的典型属性包括唯一标识、需求的文p 需求跟踪矩阵中字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级

16、别、版本、当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批 准、被分配和已完成）和状态日期。为确保千系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵是把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格补充掌握 5、范围控制l 项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。进行项目范围控制时，需要重点考虑以下几个方面：（1） 范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的IT项目。（2） 项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。（3）

17、项目范围控制的目的不是变更的发生。（4）积极成的方向发展。动地进行，使变更朝着有利于项目顺利完案例分析p 范围控制是监督项目和的范围状态，管理范围基准变更的过程。范围控制涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。范围控制过程应该与其他控制过程协调开展。控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和做相应调整）被称为范围蔓延。【客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求！镀金：项目实施往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上】变更不可避免，因此在每个项目上，都必须以式的变更控制管理。的形式并实施某种

18、形p 需求基线定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生 变化，从而导致需求基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过 需求评审后，都要重新确定新的需求基线。项目组需要维护需求基线文档， 保存好各个版本的需求基线，以备不时之需。随着项目的进展，需求基线 将越定越高，容许的需求变更将越来越少。p 变更产生的原因和变更控制的焦点问题P126掌握案例分析范围管理可能问题：没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；没有有效的范围管理，造成二次变更；对范围控制不足；没有和客户进行需求确认。没有对风险进行有效管理没有对质量进行有效控制范围管理应对措施：对项目范围进行清晰定义，并根据定义对

19、工作进行分解，制定WBS；对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；对项目范围进行有效控制；重新定义项目范围必须得到和客户的确认；管理，协调多个项目干系人之间的。还有一些理论要点，比如范围说明书的内容，WBS2个表现形式、创建的3个方法、8个原则等，希望大家平时带着记忆！Q:关于范围管理怎么写呢？A:1、从5个过程去写；2、PDCA-最常见的3、问题、解决的角度4、其他具体还是看题目的写作要求如果现在还后期再想！哈哈写或者还没写作思路，不急，写作2010年上半年试题请“信息系统工程项目的范围管理 ”论题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起的性质、项目

20、周期、交付的等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。3、请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。摘要：2012年3月，我参加了医疗救治体系信息系统项目的管理工作，在项目过程中担任项目经理，负责项目小组进行项目计划实施及全面项目运行情况。项目要求在一年内完成。本项目是卫生局及卫生局共同出资的项目，项目涉及17，72套信息系统主要系统安装在内的传染病医院。此数字化多路电视监视系统便于值班室医生、护士及时观察和了解的情况并且进行，同时亲属可以通过电视监视系统和进行可视对讲，有利于缓解情绪，增加治

21、疗效果。在项目进行中，因最终用户分散，项目实施范围广给项目顺利推进带来了一定，在项目过程中，针对项目范围不明确,没有有效管理项目的范围变更等问题，我和项目小组成员制定了范围确认流程及范围变更控制流程，并理论实际,在项目管理过程中,通过进行范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。正文随着经济的发展和医疗水平的不断提高,国内的多个县级医院开始设立重症监护(ICU)，此项目也是由投资，对72个县级医院的ICU病房进行设备改造，增设数字化多路电视监视系统。ICU由于其接收的病情重、抵抗力差，加之各

22、种侵入性监测的实施及介入治疗等，使ICU的机率明显高于一般，所以多采用各种措施，家属不允许直接进入。因此设置数字化多路电视监视系统是为了便于值班室医生、护士及时观察和了解的情况并且进行；另外家属可以通过该系统与进行可视对讲，有利于的康复。此项目采用了公开招标方式，我公司参与了投标并顺利中标，于2005年初签订了合同，随后成立了项目小组。在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，项目干系人的、各方利益的平衡、用户需求的满足是工作重点。项目最终要在1年内完成89套数字多路系统在72个市县级医院的现场、设备安装、调试及验收工作。多功能数字化电视监视系统由矩系切阵和硬盘机组成。利用数字化的硬盘技

23、术完善传统的模拟统的缺点；又保留矩阵等相关模拟，利用原有成模拟换技术，使系统具有灵活、简便的操作，又不失去整体的稳定性。对于这样一个施工地域广，最终用户繁多的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容，同时也为提高项目成本，时间和估算的准确定打下良好基础。我认为，不仅应该让项目管理和实施知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项 目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于 项目结束时项目范围清晰的确认。结合的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对

24、项目进度及质量多方面的要求我认为应该做好范围管理计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个计划，它规定了如何对项目范围进行定义，确认、以及如何制定工作分解结构的过程。首先成立了20人的项目组，我负责全面的项目管理，担任项目经理，同时分成4个小组进行项目实施，将分布于17个省的最终用户按地理方位分成四个区。以项目投标文件，深化设计方案及合同等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以公司作过类似项目：粮库信息系统建设的相关文件为模板，项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，就是将各最终医院通过系统设计，布线施工、设备检验、安装、调试、验收过程实现对中重症的实时监护。同时包含创

25、建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基 础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度、决定了项目团队能否 很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以我组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在11个月内完成验收，并获得卫生局的验收认可。同时项目利润达到35。项目的最终客户的满意度评价中，评价为优质工程的比率达到85。同时利用分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付准，约束假设条件，项目进度里程碑等内容。，项目的验收标创建工作分解结

26、构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论， 应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层， 即需求分析、设计、布线施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层 次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次的内容为开箱检验、加电测试。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层，并不大于80小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理 需要。同时工作分解结构中包含的工作

27、单元的细节在工作分解结构字典中 加以描述，将批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典 共同构成了的基准。范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在范围确 认过程中规定了需要确认的各个环节。如设计确认、施工图纸确认、布线 施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认，各阶段确认汇总后， 对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公室批准执行。将变更分为设计变更、设备变更、变更等类别，要求变

28、更以提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行跟踪，以确认达到效果。在项目实施过程中，我也遇到了一些问题，下面总结一下解决方案。问题之一：在项目的执行过程中，我发现因施工地址分散，最终客户复杂，项目干系人众多，在项目确认的各个阶段，没有明确的责任人。例如在图纸确认阶段，医院的施工签字确认后，有时重症监护科科长认为图纸设计不够合理，对设备的安装位置和施工意见不一致。使得图纸确认无效。医院方意见不统一，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。针对这个问题，我和项目小组成员共同进行了讨论。问题解决方案如下：首先，明确了需要确认的各个关键节点，即设计确认、施工图纸确认、布线施工确认

29、、设备交验确认、安装及系统调试的确认等。并规定了施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认需医院的传染病科科长签字确认。设计确认、安装及系统调试的确认由机械科科长签字确认同时加盖医院公章。其次，明确以上确认均以形式为准，并由我公司项目实施工程师提交确认申请后三天内完成。明确了责任人，审批时间，确认的关键内容后，提高了工作效率，问题得到了有效改善。问题二、范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效地控制。例如在实施过程中，个别技术比较先进的医院，已经安装重症监护系统，院房要求将此套系统更改为对医院楼道及周界的系统。由于变更审批时间长，为了满足工期及院方要求，我公司项目小组组长直接对

30、项目变更更进行了审批。针对这个问题，经公司卫生局、招标公司共同协商，解决方案如下。及省卫生厅、首先，对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统控制及审批流程。不同的变更申请审批级别不同。通过培训，使项目团队成员以项目范围的基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行的现象发生。其次，建立了变更控制办公室。成员由我公司、卫生局、省卫生厅、院方及招标公司代表组成。对于改变项目需求的变更，需执行以上各代表的审批即5级审批流程。经批准后方可执行。通过审批流程的学习和项目变更控制办公室的建立，提高了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。以上是我在医疗的一些体会及措施

31、，通过本项目的管理，使我在实战中积累了经验，也使我深深地体会到对于施工地点分散的大型项目，有效的对项目顺利实施。例题1:-高级05下试题291、项目范围是否完成和 A项目管理计划， C范围基线，范围定义范围是否完成分别以（1）作为衡量标准。需求B范围说明书，WBSD合同，工作说明书例题2:-高级05下试题332、小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，也未发现相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是 （2） 。A未进行需求管理C未进行变更管理B未进行范围确认D质量管理过严例题3:-高级0

32、8上试题393、某项目经理在公司负责管理一个开发项目。开始时，被定义为"最先进的个人运输工具" ，后来被描述为"不需要的先进个人运输工具" 。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为"成本在15000这表明以下，不需要、不产生噪声的最先进的个人运输工具" 。的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与（3）协调一致。A范围定义C范围变更控制系统B项目干系人利益D客户的战略计划例题4:-高级09上试题174、（4）不是WBS的正确分解方法或结构。A把主要的项目可交付物和子项目作为第一层B在同一WBS层上采用不同的分解方法 C

33、在不同WBS层上可采用不同的分解方法D把项目生命期作为第一层，项目交付物作为第二层例题5:-高级09下试题395、以下关于工作分解结构的叙述，错误的是（5）。A. 工作分解结构是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据B. 工作分解结构是面向可交付物的层次型结构C. 工作分解结构可以不包括分包出去的工作D. 工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实例题6:-高级10上试题396、以下关于创建工作分解结构(WBS)的叙述中，(6)是确的。A当前较常用的工作分解结构表示形式主要有分级的树型结构和列表BWBS最低层次的工作单元是工作包，业内一般把1个人1周能干完的工作称为一个

34、工作包C创建WBS的输入包括详细的项目范围说明书、项曰管理计划、组织过程资产D创建WBS的输出包括WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划例题7:-高级11上试题387、在某信息系统建设项目中，以下做法不正确的是（7）。A. 项目经理没有制定单独的范围管理计划，而是在项目管理计划中进行了说明B. 进行范围定义的主要工作是确定产生所交付信息系统的过程并把结果下来C范围定义完成后，项目经理就开始进行WBS分解DWBS分解完成后，所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成 员马上按照WBS的活动开展自己的工作例题8:-高级12下试题368、关于项目范围确认及有关活动，以下说法错误的是（8）。

35、A. 可以通过检查来实现范围的确认B. 检查包括测量、测试、检验等活动C. 范围确认的目的就是形成项目范围说明书D检查也可被称为例题9:-高级13上试题34、评审和走查9、创建工作分解结构是的重要内容，该项活动的输出包括工作分解结构(WBS)、WBS字典、变更申请、范围管理计划（更新）和（9）。A. 范围基线B. 项目章程C. 绩效报告D. 工作说明书例题10:-高级13下试题4010、包括确保项目所需要的全部工作过程，（）是范围管理流程的正确顺序。(1)定义范围创建工作分解结构(2)核实范围(3)收集需求(4)控制范围(5)（10）A31254B31524C13245D13254例题11:-高级14上试题4011、以下关于工作分解结构（WBS）的说法中，（11）是正确的A凡是出现在WBS中的工作都属于项目的范围，凡是没有出现在WBS中的工作都不属于项目的范围，要想完成这样的工作，必须遵守变更控制流程BWBS最底层的工作分解到最底层叫工作包，一个项目的 WBS应在项目早期就C树状结构的WBS直观，层次清晰，适用于大型的项目D业界一般把1个人40个小时能干完的工作称为1个工作