销售通路课程设计1

1、一、摘要市场经济的发展离不开商品的交换，在商品交换过程中，生产者或者直接或者通过中间商把产品供应给最终顾客。随着信息时代的来临，企业要通过销售通路走货，销售通路承担着弥合企业和消费者之间信息缺口的职能。更重要的是，销售渠道通过高效率，低成本的运作完成企业产品的分销过程，从而来促进销售，提升企业核心竞争力。市场竞争日益激烈，越来越多的企业意识到，发达、畅通、科学的销售通路对企业的重要性，它是企业的重要资产，其地位越来越重要。二、调研背景分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产

2、和出口基地。空调是公司的最主要产品，公司约30%的收入来自于海外市场，未来将加大自主品牌在海外市场的推广力度，选择包括越南、埃及、白俄罗斯、巴西等新兴市场的家电类制造企业作为收购目标。目前，美的在全国拥有约4万个销售网点，并提出"千县万镇"的销售网点目标。公司将全国的销售分公司转变为股份制经营主体，实行扁平化渠道管理.为了适应新的信息时代的步伐，早在2005年美的就开始着手对渠道进行整合。先是投入大量资源在一二级市场开设品牌专卖店，建立自有渠道；然后对实行多年的事业部制度进行了改革，在各个销售区域取消了每个事业部单独成立销售分司各自为政的做法，将洗衣机、空调、冰箱置于一个销

3、售公司旗下，减少对销售资源的浪费等等。这一系列的措施对其原有的销售渠道进行了一定的优化，取得了一定的成效，但渠道效率不高、渠道控制力不够等老问题依然存在，同时优化过后又产生了一些新的问题。三、调研设计与过程描述3.1调研目的：了解美的集团的销售渠道，对美的家电产品分销渠道现状的研究，并对其分销渠道中存在的问题进行分析。运用市场营销、渠道管理等相关知识，对优化美的家电产品分销渠道的提出一些建议。熟悉经销商的理论及实践，把理论知识运用到实践中去，从而加深对知识的理解与运用。3.2调研对象：美的集团3.3调查方法：我们本次的调研方法采用的是大型超市走访，网上文献加在线咨询调查及电话询问。四、销售渠道

4、现状4.1销售渠道的组织结构:美的家电分销渠道组织模式是以区域总经销制和直供经销制相结合的复合渠道模式。在区域（省）内建立销售分公司，在市级城市设立了办事处。销售分公司全权负责产品在该区域内的销售。区域内又划分若干独立的小区域，不同的品牌由不同的经销商代理，由经销商负责小区域内的代理品牌产品的销售。在原材料供应端，美的生活电器事业部有300多家供应商和30多个仓库，所需的物料种类高达上万种，在生产制造阶段，事业部的5大类产品分布在不同工厂进行制造，各自运行不同的生产制造计划和流程；在产品销售端，美的生活电器采用分销商体系和大型超市相结合的渠道模式。其分销模式，如图1：大商场经销商零售商消费者总

5、公司A区域销售公司品牌专卖店大卖场供应商4.1.1渠道的长度 区域销售分公司专卖店或大零售商（大商场、大卖场）消费者，这一模式是针对市场上的全国性家电连锁（如国美、苏宁）、地区性家电连锁（如商社、中大）、综合性连锁超市场（如人人乐、重百）和专卖店等零售商。有利于公司对重点零售买场的控制，有助于公司的各项政策措施的全面执行。 区域销售分公司经销商零售商消费者，对于县级市场和乡镇市场采用这一模式。由经销商全面负责市场的操作，可以充分借助经销商的网络资源优势，实现对整个区域市场的覆盖，也可以节约分销成本。4.1.2渠道的宽度 在不同渠道层次分销点数量的设计上，美的充分考虑了将经销商利益和市场占有率相

6、结合的原则。 在一、二级市场上，由于市场竞争比较充分，渠道之间的竞争也比较激烈，消费者的购买也多由家电品牌的拉动，必须尽量的扩张分销点的数量，以提高市场占有率。因而，一、二级市场渠道的宽度取决于当地市场有影响力的渠道的数量。 在三级市场和乡镇市场上，主要选择当地有实力的零售商代理产品的销售。一般在县级市场上根据市场条件选择23个零售商代理，以保持一定的市场竞争。乡镇市场由于竞争的不充分，多采用独家经销，即每一个乡镇只选择一家零售商代理产品的销售，以充分保证零售商的利益，和零售商对产品主推的积极性。五、渠道成员分工美的的销售通路模式由它特有的美的模式经销制和直供经销制相结合批发商带动零售商，这种

7、模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，而像分销、库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。5.1销售分公司的主要职责完成总部分给的销售目标；执行总部制定的营销政策，并根据当地的实际情况制定促销政策和本区域内的销售政策；负责向区域内的大零售商如国美、苏宁等全国性的家电连锁商、品牌专卖店沃尔玛华润万家等零售商直接供货，根据各经销商的要求向区域内的一般零售商供货；管理区域内各品牌经销商，协调与经销商的冲突矛盾，及时向总部反馈市场信息等。5.2小区域经销商的职责完成销售分公司下达的销售任务；负责本区域内县级市场和乡镇市场的市场开发和客户关系的维护；从县级市场和乡镇市场的一般零售商获得订单，再反馈

8、给销售分公司后，由销售分公司供货美的各分公司或办事处不直接向零售商供货，但要求批发商上报其零售商名单。共同承担售后服务:安装、维修等售后服务工作，一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。六、渠道管理6.1对渠道成员的激励 回款奖励 经销商的回款对于对各销售分公司来讲是至关重要的。充足的资金可以使公司在家电销售淡季信储备充足的货源，为旺季的销售做好准备。因而，为了提高经销商的回款积极性，各区域的销售分公司，根据各自的实际情况，推出了一系列的针对经销商的回款奖励措施。下表1即为美的空调重庆销售公司的回款奖励政策。表 1 销售奖励 为提高经销商的销售积极性，还对经销商实行销售奖励，奖励的客度直接与

9、经销商的销售业绩挂钩。如美的空调重庆销售公司对其经销商实行根据其年度销售额按照常规机5%、特价机1%的标准进行年度返利。 进货奖励 根据经销商提高货的机型、数量不同，实行不同的奖励政策。对于公司主推产品给予经销商更优惠的条件，以提高经销商主推该产品的积极性。 促销支持 配合不同阶段的促销计划，对渠道经销商加大活动支持。通过广告宣传、现场活动、安排人员对经销商的推广和促销活动进行专业指导等各方面的支持，以加速渠道的销售速度，提高产品周转率，提高渠道备货积极性。 合作奖励 对主推美的家电产品的经销商进行销售奖励，对于销售进度完成较好、产品销售结构达到公司目标的经销商进行不同程度的支持。 补贴 对部

10、分重点卖场扩大或突出展示面积、效果实施奖励，对滞销产品促销采取价格补贴，对专卖店、零售卖场开店实施补贴等等。6.2渠道成员的调整针对个别市场区域，通过对市场评估，发现现有渠道不能满足市场发展要求的时候，公司公通过开发新客户的方式增加渠道成员，完成对区域市场的覆盖。相反，对于合作出现问题的渠道成员或现有渠道资源严重过盛的时候，会对各方面均达不到公司要求的渠道成员进行淘汰。七、销售渠道分析7.1、美的销售渠道优点：7.1.1、降低了营销成本：很多零售商规模都不是很大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商，就可以减少制造商和零售商的频繁交易。7.1.2、可以利用批发商的资金:批

11、发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季给制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。7.1.3、充分发挥渠道的渗透能力：制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来，而批发商已经与区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经营这个品牌的零售商发展过来。美的销售渠道缺点：7.2.1、渠道冲突窜货问题时有发生美的家电产品分销渠道中最常见的冲突即是区域之间的窜货。美的各销售分分司可以根据各自的情况制定相应的营销政策，因而各个区域内美的产品会存在差价，于是在利益的趋动下发生窜货.

12、窜货在短期内可能会出现产品出货速度加快，公司销量上升，从长远来看，这不仅直接影响到了经销商的利益，引起经销商对公司的信任危机，削弱了经销商销售的积极性，还扰乱了区域内的产品价格体系，影响品牌的长远发展。7.2.2价格混乱许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般都在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息，这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战来吸引零售商，造成价格混乱，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。7.2.3销售渠道不稳定许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦

13、操作失误则可能满盘皆输。销售渠道改进方案7.2.4分销渠道适应性需要提高美的家电产品分销渠道还存在适应性不强的问题。美的家电的产品和市场信息，如竞争对手降价对策等，从零售终端传回总部相关部门，要经过导购、业务经理、区域经理、省销售公司经理、销售总部、美的高层，层次多，时间慢，这样的反应速度对瞬息万变的家电市场来说是无法满足要求的八、美的家电产品分销渠道优化建议由于新形势的变化，家电业中的各厂家都对自己已有的分销渠道进行了变革，格力、海尔等美的的主要竞争对手，开始了新一轮的渠道深耕运动，“决胜终端”无疑已经成为了各厂家的战略重点。因而，在竞争日趋激烈的家电市场上，美的要一直谋求相对于竞争对手的强

14、劲竞争力，对其现有的渠道进行适当优化是势在必行。8.1美的家电产品分销渠道的优化建议8.1.1继续对现有渠道进行扁平化整合渠道扁平化是分销渠道发展的一个主要趋势。扁平化的渠道不仅运作效率高，物资流、信息流等可以在市场和公司之间快速流通，还能以较少的渠道资源，覆盖较大的市场。因而，继续对现有渠道进行扁平化整合，以此来提高渠道的运作效率是必要的。 对美的制冷家电与日用家电的分销渠道进行合并整合 渠道扁平化重点放在每个层级渠道成员的质量上8.1.2建立与渠道成员间的合作伙伴关系美的家电分销渠道中，美的做为制造商，与渠道成员国之间的关系一直是以经济利益关系进行维系的交易型关系。在制造商陷入困境的时候，

15、渠道成员能否与其同舟共济更有很大的不确定性。因而，改变与渠道成员之间的纯经济利益的交易型关系，和渠道成员建立合作伙伴关系得到越来越多的制造商的认可。8.1.3强化四级市场渠道的控制力和渠道终端建设针对四级市场具有规模小、数量多、竞争不完全的特点，又地处农村，物资、信息流通均不便利，以及四级市场由经销商全权负责，销售分公司要通过经销商进行控制的情况。美的家电可以在现有的分销模式不变的情况下，增加与分销商的沟通或跨过经销商增派业务人员深入四级市场实时了解情况，指导市场中零售商工作，监督销售政策的执行等，增强对四级市场渠道的控制力。8.14积极发展新兴渠道 发展新兴渠道美的家电的自建渠道要改变以往建

16、立专卖店为主的形式，建立自己的家电连锁销售渠道。虽然建立投入会很高，见效周期也会偏长，但自建家电连锁销售渠道不仅可以保证其在与其他家电连锁销售商的竞争中的竞争力，还保证了对美的对分销渠道的控制力。从长远来讲对美的的回报会远大于现在的投入，也有利美的的长远发展。同时，加大网上分销渠道的开发。这可以借助网络平台将新产品在市场上进行快速推广，还可以借助第三方交易平台实现产品的网上直销，省去了借助其他渠道的分销费用。并且，随着网络技术的日益普及，网上直销将成为家电分销中的重要渠道。 基于现有渠道进行创新 基于现有渠道进行适时的创新，是解决渠道困局、降低渠道成本的一种有效之策。如TCL将其渠道独立出来，

17、与飞利浦共享，实现了两个品牌渠道之间的优势互补，又共同分担了渠道费用，从而降低了渠道成本，提高了产品的竞争力。美的家电同样也可以在进行一些新渠道的尝试，与其他企业建立分销渠道战略同盟，共享彼此渠道，实现优势的互补，降低渠道的成本。8.1.5强化渠道管理，提高渠道运作效率 合理解决渠道冲突公司应合理、公平、有力地执行和利用奖励权力、裁判权力、专家权力、合同约束力，正确、合理的解决冲突，充分考虑实际情况和渠道成员的承受能力，将渠道冲突的烈度控制在一个对渠道运作有利的范围内。以预防为主，不断引导渠道成员之间的合作与办同，引导渠道成员间的合理、有序竞争。减少渠道资源的内耗，提高渠道的运作效率，最终实现

18、在市场上的双赢。 构建合谐的渠道内部关系美的家电产品分销渠道在经历一次大刀阔斧的改革后，美的家电分销渠道中的重要成员区域销售分公司，还存在着内部工作不协调的问题。公司内部各部门、人员还处于一个磨合的阶段，工作不协调、部门矛盾的存在影响了销售分公司的工作效率，同样也就导致整个渠道运作效率爱到影响。因而，区域销售分公司工作尽快进入一个协调的状态，构建合谐的渠道内部关系，是提高渠道运作效率的有效途径。8.1.6实施更加灵活的渠道政策美的在渠道变革上全面推广区域合资销售公司，相对锁定代理商，取得更多的渠道资源。企业将全国的销售分公司转变为股份制经营主体，实行扁平化渠道管理。九、调研总结： 对与任何一种产品的渠道建设来说，最重要的是在追求市场最大化的情况下是企业成本最小化。在“终端为王”的今天，企业为推销自己的营销政策，彻底控制市场，实现品牌经营，各企业在这市场竞争异常激烈的今天不断进行着销售渠道的创新，美的可以说是做到了最好，它不断创新销售渠道，做到了同行业销售渠道的领跑冠军。 由于对行业了解不是太深加之缺乏实战经验，此报告可能还有许多不足之处，在以后的学习中会不断加强对行业销售渠道的关注与