新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔

1、新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。她赢得了中国商界罕见人才的声誉。六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%勺股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权

2、并购交易，其中包括收购六和剩余55%勺股份。2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。陈春花因有课题研究，未接受邀请。2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。2013年一季度净利润同比下滑17%股价从23块降到8块。进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。在201

3、3年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CE5职，任期三年。2013年6月陈春花上任，开启了新希望六和的战略转型。2013年12月24日，在新希望六和总经理会上，陈春花做了因改变而拥有未来的转型动员报告。她以“改变之美、改变之因、改变之心、改变之行”为主线，结合成功转型案例

4、讲解企业变革之路和行业发展趋势，指明新希望六和转型升级的基本思路。新希望六和在三年转型路上，梳理了战略方向、优化了治理结构、打造了组织能力，紧锣密鼓，转型初见成效。2016年一季度，新希望六和净利润同比增长28%其中农牧业务盈利增速为400%公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。由于任期届满，2016年5月26日陈春花离任，董事会选举刘畅（刘永好之女）出任董事长。陈春花针对新希望六和转型后大家最关心的未来走向问题向管理团队写了最后一封内部信对于未来唯一的选择是前行一一陈春花与管理团队交流的第九封信。该信从七个方面阐明，迎接时代挑战及发展机遇，新希望六和未来唯一的选择是前行，必须走在行业

5、变化的前端！新希望六和的转型升级，具有传统行业面对时代挑战向现代行业转型的现实意义，具有传统企业实施互联网+战略的借鉴意义，具有病态企业重塑发展生态的示范意义。网上多家媒介及专家不断推出新希望六和战略转型的经验，我反复学习、冷静思考，兼收并蓄，集众人之长，理出这个路径分析，愿它对战略转型有所迷茫的企业、对战略转型有所顾虑的经营者、对战略转型踌躇满志的管理者深入思考转型升级有所启示。一、战略转型的原因如前所述，新希望六和重组后已呈现病态，不作战略转型，企业难以为继。有位专家说，“传统的畜牧行业尽管当下正在经历一场前所未有的变革，但是更多是嘴巴上的改变，骨子里却依旧是那份化解不了的执拗。其实，坦然

6、面对自己正在面临的困难与灾难，坦承自己也有过抱怨与不满，给市场呈现一个有血有肉的企业，市场不会唾弃你，反而会欣赏、期待你这一次的凤凰涅槃。”陈春花是理论与实践兼备的管理专家，临危受命，她带领新希望六和浴火重生，她对新希望六和战略转型的根本原因作过如下分析：战略转型的根本原因来自于行业变化美国前15大饲料企业中，已经有6个企业进行了重组。行业内的重组和整合是未来的发展模式。未来50年世界人口一定会增长，所需食品供应非常大，其中70%勺食品来自于科技带来的效率提开。美国饲料工业的经验教训告诉我们，只有行业整体进步，领先的企业才有机会变得更好。面对全新的环境和挑战，新希望六和开启的全新转型，就是通过

7、调整与变革，始终坚持站在行业的前沿，引领行业前进方向；坚定地向高价值农牧业务转型；不断重塑公司自身，使新希望六和在运营和全球化等方面始终处于领导者地位。自我转型是企业持续领先的根本动因。宝钢等世界级优秀企业的经验告诉我们，持续领先发展的企业，自我转型是必须的选择。面对全新的环境和挑战，新希望六和的自我转型就是员工对公司内心的认同和期待。新希望六和的成员必须坚信，它有能力引领这个行业，并把这个行业带领到一个高价值行业，这是自我转型的初心。战略转型是企业持续成长的根本原因。华为持续成长的根本原因是它的组织和文化在驱动所有的人在不断的自我批判中得到提升。陈春花在因改变而拥有未来的报告中分析了在低谷中

8、奋起的新希望六和内部存在三大危机：一是对产业的理解还停留在传统的认知当中；二是经营还没有真正从生产导向和任务导向转为用户导向和价值导向；三是对管理的理解还停留在以自我为中心上。什么是成长？变革不适应、迎接新挑战、实现新提升就是成长。新希望六和不能再追求卖多少饲料，做多少千亿的销售额，必须把养殖效率的全面获得及食品品质向消费者提供200万吨的肉，必须是完全可靠、可信任的。在互联网时代，新希望六和停留在本位主义上是会死掉的，只有内外协同与开放合作才能持续成长发展。二、认清时代变化陈春花在唯有转型方有出路一文中指出：中国企业今天遇到最大的变化是环境变化。一是商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好

9、的产品和服务，现在商业宗旨的核心是为顾客创造价值。现在的顾客能力变了，因为互联网，顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多，企业在满足顾客需求时必须有能力判断顾3客拥有的信息的能力。二是商业逻辑变了。过去是基于产品或企业立场，今天的商业逻辑是基于消费者。互联网时代最大的变化是“成功是失败之母”，今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。三是跨界融合成为趋势。每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。面对外部环境的三大变化，今天的企业必须从满足消费者需求的层面思考问题，真正地具有产品或者提供服务的能力，这种真正的能力需要整合与融合，在分化与细分的互联网世界中，获得新的能力和新机会。我们不能再用

10、传统产业思维看待今天的各行各业。每个行业在互联网环境下都具有互联网的特征，核心是如何与用户在一起。陈春花在与管理团队交流的第九封信中指出：当今时代，每一年都会看到变化，每一年都会感受脉动，每一年都会接受挑战，每一年有着每一年的特质与成长。太多的变化伴随着，太多的生活方式已经被颠覆，太多的冲击来不及消化，太多的压力迎面而来。我们深知，跟不上这个时代的挑战，我们将会被时代淘汰。新希望六和三年转型实践证明：是拥抱变化的努力，才让我们取得一个又一个进三、审视行业发展趋势未来是当今思考的起点。所有转型企业都必须知道你所在行业的发展趋势是什么。首先，中国的饲料工业总量已位居全球第一，当一个行业的总量变成全

11、球第一的时候，其增长方式肯定要变。其次，中国饲料工业产能严重过剩，平均产能利用率只有38%新希望六和产能利用率为50%产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然会出问题。另外，如今行业的价值不是由行业内企业说了算，而是由消费观作出决定。饲料行业顾客价值点变了。以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略要调整为“如何做一块儿安全的肉？”中国饲料行业的发展可分为四阶段。第一个阶段是工业化，第二个阶段是产业化，第三个阶段是专业化，第四个阶段是可视化。从行业发展模式看，前30年我们是1.0版，实行“公司+农户”模式，今天是2.0版，实行“基地+终端”模式，把养殖全部可视化，终端食品可视

12、化。面对这些重大变化，新希望六和的根本性挑战就是行业的增长逻辑变了。作为一家在行业排第一的企业，用什么继续保持增长？你能不能够在保持增长的同时，又能够去增加新的能力？在你能够保持增长又增加新能力的时候，你能不能够真正的去找出新的发展模式和路径？四、明晰行业市场运行规则美国饲料工业发展的实践告诉我们，整合技术创新、拓展成长空间、追求食品可视化（食品生产透明化），这是行业运行的基本规则。中国农牧业正在发生三个根本性的变化。一是食品、农产品消费端已开始步入了移动互联的时代；二是产业的价值不是简单的讲饲料加养殖最后加肉，而是营养最后加成本加质量加可靠性；三是社会要求整个行业是可追溯的。中国农牧行业在整

13、合与重组中，在与互联网的融合中，营养、成本、质量是基本准则，而安全可靠则是最重要的准则。新希望六和面对自身经营管理上的三大危机，面对行业发展阶段的新挑战，必须由传统农牧企业向食品供应公司战略转型，完成饲料生产、种禽繁育、商品养殖、技术服务、食品加工、终端销售的一体化全产业链布局。五、确立战略转型方向战略转型首先要战略定位，确定发展方向。战略定位的方法是先审视外部环境变化（包括行业走向变化），再分析内部情况变化（包括运行体系及队伍状况变化），而后对行业、产品及服务未来走向进行战略谋划。陈春花在“谈转型”时指出、在中国饲料总量达到全球最大，行业发展模式面对调整的关口，新希望六和作为行业领军企业也面

14、临着前所未有的挑战。面对行业增长逻辑的改变，新希望六和面对的问题是，如何在继续保持增长的同时，找到新的发展出路。在此背景下，新希望提出了四个判断：第一，饲料不再是盈利主体，它应该回归到消费端、食品端的价值链延伸；第二，行业的评价系统发生了改变，由农民评价饲料好不好，变为消费者评价肉好不好；第三，全球同行都来到了中国市场，中国市场要按照国际化的发展逻辑进行发展；第四，就是食品安全。新希望六和确定了自己全新的战略：即从一家以饲料为主的公司，转向以食品供应为主的公司。这是一个非常大的战略调整，这个调整是基于前面的四个基本判断，从原来的以农牧属性为主的公司，变成一家真正的为消费端提供安全可靠的、全供应

15、链的、全价值链的食品供应公司。一位竞争对手公司的高管说：“陈春花所做的变革对这个糟糕的行业具有普遍的启示意义，她以饲料的竞争力去影响养殖，再以食品终端的竞争力去影响整个肉制品生产。新希望六和向食品产业战略升级的方向是，提供系统而专业的养殖服务，引导养殖户健康养殖，从而保障肉食品原料的安全生产，为食品安全打下重要基础。”陈春花在对于未来唯一的选择是前行中指出：这是一个非常大的战略调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，赢得了触底反弹的机会，焕发了一个大型农牧企业的全新生机。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转

16、型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。六、寻找顾客价值寻找发展机会是新希望六和战略转型的初心。世界管理大师德鲁克说，“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”陈春花在新希望六和转型变革的10条逻辑中指出：寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由，为顾客创造价值才能有机会。从战略上做判断，你必须知道顾客的下一个价值需求是什么。顾客的价值点是逐

17、步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。要站在顾客的角度思考变革，顾客可能是消费者，也可能是员工、投资人、养殖户、合作伙伴。坚持从顾客角度思考问题，事情就好办了。陈春花在唯有转型方有出路中指出：怎样理解顾客价值？我们必须认识到，顾客可以解雇我们所有人，哪怕是老板。当我们理解到这一点，我们就要有所改变。你做的所有事情都要对顾客有所帮助。原来农牧行业每天在做的东西，有可能不是顾客所需要的东西。从消费端思考和从养殖端思考是不一样的。原来农牧行业价值获取是从养殖端来的，现在，农牧行业的价值一定要从消费端开始，我们应为养殖端去做价值创造，而不是围绕养殖端创造价值。新希望六合对养殖端加大投入，不断地提供给

18、它价值，但我们是在最终消费端获取价值。陈春花在对于未来唯一的选择是前行中系统地阐明“寻找顾客价值”的思想：（1）企业必须坚持贴近顾客，企业要成就的是顾客而不是自己，只有和顾客在一起，才会获得生机，只有顾客才是增长的决定性因素。（2）企业家必须设法满足顾客的需求，是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。（3）顾客对于企业的认同、对于企业产品的认同，具有“决定性”的作用，顾客对企业的评价，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品如何，以及这家企业是否会兴旺发达。（4）由外而内的观察方法是企业为顾客提供价值

19、的愿望使企业有了目标，也正是满足顾客的需求使企业实现了目标。符不符合行业内在的规律，就是符不符合顾客的期望，这是所有行业发展的内在规律。（5）企业的本质是创造顾客，创造顾客就是创造了一个属于自己的市场。当今时代是乐于改变自己的企业才能够存在。因为变化会产生新的顾客群体，产生新的机会。（6）那些拥有创新能力的企业，往往都是欢迎并拥抱变化的企业。从战略定位思考，新希望六和必须知道顾客的下一个价值需求是什么。顾客下一个价值需求就是你判断的依据。顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。企业的创新能力就是拥抱变化为顾客创造新价值的能力。七、实施产业结构变革战略转型的核心是产业结构变革与升

20、级。新希望六和2015年年度报告对新希望六和实施产业结构变革情况做了全面概述：新希望六和正在从一家以饲料为主的公司，转向以食品供应为主的公司，致力于产业价值链的价值与创造，专注于品质、成本、效率的改善；以产业链为背景，审视各个环节的价值，以顾客价值为坐标，省察自身发展的能力；以创新为方向探究新价值发现的可能；我们用勤勉去面对变化，我们与合作伙伴共同创造产业的价值；产业内效率的提升，价值挖掘激发出内在增长的新动能，重塑了农牧行业的新生机。新希望六和从一家生产饲料的公司，延伸到养禽、再延伸到养猪；产品延伸到服务、再延伸到解决方案；我们从生产延伸到产业、再延伸到综合服务商；我们从饲料延伸到养殖、再延

21、伸到食品；我们从制造延伸到技术、再延伸到可靠性；我们从养殖户延伸到养殖合作、再延伸到养殖数据及价值；我们从中国延伸到亚洲、再延伸到欧非；我们从自己延伸到用户、再延伸到顾客；我们从打一份工、延伸到创一份事业，再延伸到共创共享；我们从一家获得规模增长的公司、延伸到为顾客创造价值的公司，再延伸到拥有可持续能力的公司。新希望六和公司采用“基地+终端”的模式，在供给侧，依靠高品质的饲料产品、综合性的技术服务、金融服务等，与规模农户紧密合作，积极掌握养殖基地，开展高效养殖；在需求侧，坚定地推动公司整体向消费终端延伸，通过产品研发、渠道优化，在改善食品供应链效率的同时，为消费者提供安全、营养的肉食品。通过不

22、懈努力，公司在保持总体规模与市场地位领先的同时，使经营质量与业务结构都得到了有效改善，为今后可持续的良性增长打下了基础。新希望六和实施产业结构变革的亮点是“福达计划”新希望六和中长期发展战略包括推动公司成为鲜肉和肉制品的提供商。新希望六和向食品产业战略升级的重大举措之一是推动“福达计划”。“福达计划”旨在提供系统而专业的养殖服务，引导养殖户健康养殖，从而保障肉食品原料的安全生产，为食品安全打下重要基础。福达计划，即农场成长计划，自2013年启动以来，以服务养殖户为核心，为国内广大养殖户提供生产管理、畜舍改造、营养技术、动保防疫、繁育支持、金融担保、技术人才培训、数据管理、农场经营和财务分析等服

23、务，启动了福达在线、福达云养殖、猪福达、禽福达、福达云学堂、福达舍等主要服务项目。福达计划以农业+互联网的方式，聚焦养殖端，发力食品端。破题养殖痛点，提高养殖效率，突破行业转型瓶颈，推动养殖产业转型升级；汇聚养殖大数据，增强食品端与养殖端沟通互信，为公司向食品产业战略升级提供重要支撑。新希望六和建立了2个中心实验室和30多个卫星实验室，通过线下服务和线上联动，实现生物安全体系全覆盖。福达计划致力于建立线下和线上双重培训体系，2013年养猪大学率先成立，已建成培训基地12个，2015年8月养禽大学成立，开始为企业培养养猪、养禽标准化操作技能人才，同时面对行业向养殖农民工赋能，输出标准化产业工人，

24、提供标准化养殖相关解决方案。福达计划在为养殖户提供基建设备标准化服务，实现家庭农场标准化、规模化、自动化、信息化发展，通过生产设备设施升级，提高养殖生产效率。在全产业链中，福达计划从两个方面贡献价值，一是促进养殖产业标准化、专业化、现代化发展；二是通过互联网和大数据技术，实现互通互联。依托移动智能终端系统，福达计划通过对养殖户关键信息的在线收集和管理，增强了农牧产业链对养殖端的沟通、管控能力；通过对养殖数据、养殖变化的追踪和分析，还将为养殖端与消费端信息沟通打开窗口，把消费者关心的信息快捷、高效的传递到消费终端，让消费者“看”到养殖全过程，增强消费者对养殖产业的了解和信任。福达计划既是产业技术

25、和理念的升级，也是对产业链沟通能力、管控能力的提升。福达计划将让消费者对“新希望六和制造”更加充满信心。八、实施互联网+战略实施互联网+战略，从口号变为行动是一个过程。陈春花认为，2015年前的互联网冲击，是因为消费互联网使商业渠道发生重大变化、顾客沟通方式发生9重大变化、商业消费模式发生重大变化。不适应这三大变化的人必然受冲击。2015年之后的互联网进入“产业互联网”阶段，互联网需要跟产业互动，传统产业的机会来了。传统企业与新兴互联网企业融合才能够创造新的机会。传统企业转型之所以无所适从，是因为他们对一些规律性的东西没有关注。不是知识本身有问题，而是个人在知识转化能力上滞后了。企业家要思考的

26、是“有效经营”，在选择商业模式时不能迷信“羊毛出在猪身上”、“烧钱做规模”、“长期亏损也值得”等互联网思维，不要迷信所谓“去中间化、去管理化、去中介化”。传统企业转型就是要利用互联网这个工具，将它的特征、形式嵌入到产品与服务中去。只要做事，就是要把人跟资源组合在一起完成目标，这就是组织。组织与管理是不可回避的。为什么中国企业走得不够久，出现各种问题，是知识的可传承做得不够。对任何一个企业来说，能否持续完成知识的传承与能够适应新时期特点的转化，都是挑战，而且这种挑战是没有尽头的。新希望六和战略转型的目标是做好“一块肉”，实施互联网+战略。就是把互联网作为工具，围绕把这“一块肉”做好实施互联网+战

27、略。在新常态下，新希望六和借助互联网及其30多年农村市场的实力积淀，在金融服务模式、养殖技术信息化及人才培训方面的重大突破。一是，“希望金融”正式上线。长期以来，从事养殖行业的广大农民、小微企业，一直无法享受成熟完善的金融服务，融资难、融资贵成为制约我国农村经济平衡发展的瓶颈。新希望六和顺应“互联网+”概念的深化发展，创办了国内第一家定向服务于三农的互联网金融平台，利用信息技术创新手段，开展致力于农村市场的互联网金融业务，并为广大机构、个人等投资者提供安全、专业、高效的金融投资及顾问服务，为农村小微企业及优质农户提供更低成本、更高效率、更可靠安全的融资渠道，打造中国领先的农业互联网金融平台。2

28、015年3月上线1个月交易额突破1732万元。二是云农科：创立新道路农业科技公司。新希望六和2014年底推出的四大创新平台之一：北京新道路农业科技有限公司，在全球范围内聚合养猪行业优秀人才、技术、产品、资金等资源，打造养猪运营升级平台。以猪场服务为核心，以“技术+资金”为产业支撑，用最有效的方法帮助广大养猪企业提高技术能力10和运营效益，使其在短时间内进入世界一流水平。包括：经营服务、生产服务、技术服务、融资服务、咨询与培训等。三是云养殖：使养猪管理互联网化。“云养殖”是福达计划中一个重要的子项目，即猪场管理信息化，是新希望六和2014年底在生猪养殖嫁接互联网时代方面的又一关键性创新，是猪场管

29、理的一次重大变革。旨在通过信息化管理，送福千万家养殖场，搭建大农牧的生态圈，优化广大养猪企业的价值延伸。福达“云养殖”是由新希望六和首席科学家、国内最早运用农场数据管理的闫之春博士带队，在云技术平台上开发的一套规模猪场数据管理系统。云养殖不仅仅是一个软件，更是一整套高效养猪的信息化解决方案，集管理工具与专业的服务团队为一体，具有强大的生命力，可以规范猪场的生产管理、物资管理和财务管理；通过生产报表、指标分析、指导猪场持续提高生产效率，优化猪场的经营决策，协助猪场整合整个农牧产业链上的各种资源，提升规模化猪场的“造血”能力。四是云教育：实施养猪大学与福达云学堂双布局。云教育是新希望六和首创的线下

30、和线上(O2O)双重培训体系：养猪大学和福达云学堂。这项创新开启了农牧企业规模化、标准化为企业和社会培训养殖人才的先河，成为国内首家提供猪场现场生产培训的机构，为改变和缓解养殖产业技术力量极度缺乏、培训模式原始落后、无法支持企业及产业的高速发展的现状带来春风。养猪大学致力于满足企业内部技能人才，技术人才及经营管理人才的培训需求，为企业培养养猪标准化操作技能人才；同时面对行业向养殖农民工赋能，输出标准化产业工人，扶持家庭农场(300-1200头)，提供标准化养猪相关解决方案。新希望六和在网上的福达云学堂。能够承载大量用户同时进行在线学习，辅助福达计划升级内部员工对外普及农牧知识，为线下培训做准备

31、。五是云服务：福达在线带来效率革命。2004年以来，新希望六和利用移动互联网技术，建立具有农牧行业特色的、全面支持股份公司战略规划的新一代电子商务服务平台一福达在线。在项目的前期，首先建立的是新希望六和的技术营销管理系统，即福达在线一期工程，该系统的成功上线将有效提高新希望六和的服务水平，快速有效地构建一套适用于新希望六和的标准化业务流程，为福达万家保驾护航。新希望六和组织专家攻关，推出了福达在线，使得新希望六和的业务员和技术专家能够迅速与养殖户沟通相关信息，尤其是客户对我们产品和服务的11需求、意见和建议，让经营管理层与产品设计适应本地客户的动态，快速响应市场变化，更好地服务养殖户；同时使公

32、司决策层尽快掌握市场趋势，及时调整产品策略和产业布局，规避市场风险。六是云动保：养殖生物安全体系全覆盖。云动保是新希望六和自2013年以来创立的动保实验室云系统。新希望六和在青岛设立两大中心实验室，在山东及周边省市养殖密集区设立多个卫星实验室，通过中心实验室与卫星实验室联动，构建动保技术的“云系统”。旨在提升技术体系的动保服务能力，为客户养殖安全提供技术支撑。中心实验室为云动保的顶端设计，卫星实验室则直接对接广大养殖户，开展高密度的技术培训及深度、广度服务。主要负责养殖过程中免疫抗体的检测、病原检测的采样与留样、环境、水质、饲料、种蛋等微生物检测等。新希望六和已建立2个中心实验室和33个卫星实

33、验室，服务范围覆盖二十多个省，可以为养殖户提供免疫抗体的检测，病原检测，环境、水质、饲料、种蛋等微生物检测等。全方位对接养殖基地，确保食品产业链全程可控，保障养殖健康，防范食品安全风险。九、实施组织变革战略转型的关键环节是组织变革。因为实施战略转型的是组织、是人。新希望六合战略转型面临三大挑战与三大危机。第一个挑战是食品安全，在中国并没有解决好，我们要做一块安全放心的肉面临诸多未解课题。第二个挑战是坦然并务实地面对互联网冲击，需要学习、整合、创新，决非易事。第三个挑战是团队能力。与其有关的是前述内部存在三大危机（对产业的理解还停留在传统的认知当中、经营还没有真正从生产导向、任务导向转为用户导向

34、和价值导向；三是对管理的理解还停留在以自我为中心上）。面对三大挑战与三大危机，新希望六合战略转型必须深耕组织变革。组织是什么？训练有素的人以训练有素的文化和顺畅的机制实现战略转型的目标。新希望六合的组织变革任务繁重，包括消除痈月中、轻装前进，建立通向客户的扁平化的组织构架、优化治理结构，必须重塑文化、重塑团队、整合内外资源、建立学习与共享机制等。陈春花说转型不太难是指战略定位，陈春花说转型艰难要执着有忍性、不回头是指组织变革中的困难很多。121、组织变革前提是瘦身经过反复调研，从2014年底开始，新希望六和的主营业务由原先的饲料、屠宰及肉制品、养殖、包装物、化工产品、贸易、其他等7部分变成饲料

35、、肉食品、养殖、贸易、其他等5部分。关闭了20多家低效工厂，淘汰两万人。陈春花说，“我到任的时候接近八万人、五百多家分公司，现在接近六万人，这是一个很大的调整。陈春花在转型中试图改变饲料收入单一模式，降低该部分收入占比及产能过剩情况下，收入增长曾出现瓶颈，尽管营收增长乏力，但三年转型中盈利能力有所提升，反映出净利润率与产能效率在提升。淘汰落后产能关了不少的分公司，再加上管理岗位的调整，分拆、竞聘，很多人被调整。调整比较顺利的原因是补偿机制、各方面沟通做得好，总体上没太大问题，从内心来讲她很伤感，她的管理逻辑是不裁员，可发展需要的现实是轻装前进。让群众对转型要真正的了解，用事实说话，让情感认同改

36、变，变革就比较顺畅了。2、建立扁平化的组织构架陈春花说，把整个组织扁平化，目的是使它真正贴近农户或者养殖户，来实现与15万养殖户的共同成长。组织变革难题是文化和人，核心就是超越自己。经过反复调研，陈春花在进入公司最初的三个月里，如同外科手术一般拆散了公司最大的禽肉养殖板块的管理结构，切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部下沉。她首先从体量最大的青岛片区拆分入手，一拆为五，建了五个特区。为什么要化小单元呢？有两点：一、不管怎么转型，企业还是要保持增长的。做企业的人都知道，当期业绩要调整，最简单的方法就是激活基层管理者，因为订单、利润、成本都由基层决定。通过化小单元我们可以激活更多人，把整个集团从

37、四个大的事业单元拆分成5个板块，提拔了5位年轻领导者。下属40多个业务单元，这就等于有40多组人来为整个经营负责。明确每个区域拥有直接进行资源调配和市场决策的权利。她还把原本自成一体的生产与销售分离开来，形成了一个上下游的合同供给关系，强化了公司的横向管理。在此期间，相继关闭了70家落后的养殖和屠宰工厂，减员近2万人。转型与变革带来内部管理层以及基层员工的不理解与不满。有人流着眼泪对她说：“陈老师，你是错的。”有人用调侃的方式说：“我太愚笨，理解不了你在做什么。”团队高层也有保持沉默。必须面对存在诸多焦虑的员工。但她毫不13犹豫的告诉他们：市场比他们想象的更加残酷。陈春花最后说，“孩子”长大之

38、后都会离开家。为了化解分歧，陈春花在公司力推公开竞聘，并且最终让一批年轻有为者有了用武之地。她设计实施了严格的绩效考核规则，并一视同仁。与此同时，陈春花精简管理岗位，却大量招募科技人才进入公司，用于研究疫情控制、无抗生素饲料，甚至是物流和金融。新希望六和化小核算单元激活了更多人，中国人不论老少，总体都是想把事情做好，有些年轻人“宁做鸡头不做凤尾”，都希望得到尊重，都想体现自身价值。变革为他们开了绿灯。3、实施产业链“聚落一体化”之前业务单元，养殖就是做养殖的，饲料就是做饲料的，屠宰就是做屠宰的，自成系统，转型重组后实行“聚落一体化”，变成从种子到肉的封闭一体化，打通了产业链。聚落是按区域划分，

39、现在山东变成了20几个聚落，聚落负责人叫“聚落总经理”。如此重大转变，连内部核算方式都变了。之后将“公司+农户”转为“基地+终端”，围绕基地建聚落，为农产品向消费端打下基础。不管怎么结构重组，都要求“内部一体化”一一保证养殖的安全，保证养殖效率的水平，投入产出比要高于同行。”组织管理一个最大的好处，就是让本不能胜任的人可以胜任。”陈春花强调，”组织一直匹配目标，当组织匹配目标之后，可以组合不同的人，能力也是要调的，个人的能力、组织结构都要调，组织调的时候要求个人能力和目标匹配。”4、搭建共同发展的平台新希望六和先后设计了希望金融、金橡树、养殖服务公司以及创新事业平台，分别做金融、投资、养殖技术

40、及创新实验，并把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了合理的激励模式，他们具有强的行业背景，强的操作经验，对公司及战略理解清晰，这样能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新业务，结果是，他们非常接受这样的新机会，觉得做事情更明确，做得非常好。新事业平台也取得了非常好的效果。新业务平台激励机制的核心思路是让承担责任的人同样能够分享到成长。很多管理者在转型时直接就换人，陈春花的管理逻辑不是这样，无论新人老人，要尽可能地给合适的人找到合适的岗位。管理最重要的是激活人，激活人的14方法很简单，就是合适的人去合适的岗位，每个人都有长处，就用好他的长处就好了。很多时候

41、我们用不好人的原因，应该是你不知道要用他的哪个长处。5、实行内外资源共享、合作共赢海尔和华为的发展生态都在向平台化、创客化、合伙化方向发展。陈春花指出：在互联时代，个体跟组织之间其实是一个共生的关系。华为任正非曾经说过，只有他在跟几十人，几万人走在一起的时候，他才可以摸得到时代的脚，才跟得上时代的步伐。一些企业只在内部建立共享机制，其实，大部分企业都须实行外部导向，组织只有打开内外部的边际的时候，才有能力面对所有变化，并整合新的动能。当今互联网技术飞速发展，大部分企业的创新能力不足以应对挑战的，把边界打开，把能力整合进来。组织才能更好地面对新挑战。首先是了解“正在发生的未来”是一种什么状态？其

42、次是我们必须在一个互动与沟通的状态下，基本特征是共生与众享。一个小公司因为它能够跟千千万万养殖户达成共生的价值，所以享受了最高市值2200亿的分享。为了解决怎么跟消费者对接的问题，新希望六和与外部能力整合，比如跟京东、真功夫实行战略合作，跟很多的企业做了+的概念。但这些还不够，还必须增加三个新的能力：第一个是金融能力。建立农村互联网金融公司，在这个基础上，整合金融平台帮助养殖户。第二个是食品可追溯的能力。福达计划将覆盖15万家养殖户。第三个是国际化的途径。怎么把全球的资源做整合，真正实现全新的转型。不断重塑公司自身，使我们在运营和全球化等方面始终处于领导者地位。6、重塑企业文化陈春花在因改变而

43、拥有未来的转型动员报告中系统地阐述了企业文化重塑问题：我们必须在文化上有很明确的改变意识。新希望六和的文化都是非常优秀企业文化。他们所锻造的文化和奇迹，给了我们今天有机会站在高端的位置，由我们来承载这个文化，则需要靠我们自己用业绩来证明，新希望六和的文化就是业绩文化。我们既传承了新希望，也传承了六和，两个结合起来就是新希望六和，就是新的农牧行业的挑战下全新的商业模式，这个商业模式会给我们带来属于我们自己的骄傲。15公司的核心价值观是“新、和、实、谦”，我的理解就是创新，聚和，务实和自谦。我相信有这样的价值观，让我们形成了开放、融合的品性，一定可以跟很多人合作。我告诉投资者，这个公司就是可以跟很

44、多人合作，它的成长就是合作的成长。这种成长模式使得我们最短的时间获取全中国最大的规模，这是我们价值观决定的。我相信在文化与人这个概念中，我们的价值观已经给我们坚定的基础。我希望我们互助。我们启动了一个“美好互助基金”。每一年冬至这一天，每个员工拿一百块钱出来，我们还有很好的融资平台，把这700多万元的理财做好，我们可能有800万元服务于我们的员工，每年有这个数字就可以持续地帮助到我们的员工，这就是美好的公司，美好的文化。最重要的一点是正向。凡是往好处想，好处做，就会有好的结果。我们努力地做这件事情的时候，我们一定会得到很好的结果。我们的股东、董事一直站在我们的身边，跟我们在一起。我想这样的一种

45、帮助，我们就应该去寻求好的结果。在我们持续成长的路上，请不要哪怕片刻忽略了我们的使命、信念和价值观，以及我们的梦想和追求。“做世界级农牧企业、美好公司”，这就是我们的愿景。下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。改变源于我们的梦，更重要是源于我们自己。一定要把用户和顾客的利益放在第一位。“为耕者谋利，为食者造福”作为公司的使命，作为所有战略、规则和选择的基准线。我们把用户跟顾客的利益摆在第一位。一家公司能真正的了不起，是因为用户和顾客在帮助公司，我们自己没有什么了不起，我们只是很普通的人。我们都是非常普通的农牧人，创造着中国农牧

46、的奇迹。7、重塑领导团队新希望六和转型的谋划和执行都需要一批领导者，新希望六和的领导团队者最重要的是带领这个团队，拥抱时代变化、重塑发展生态。陈春花说：最重要的是，你一切都要站在顾客的角度，顾客可能是消费者，也可能是员工、投资人、养殖户、合作伙伴，这是至关重要的，你长期坚持这样的训练，很多事儿就好办了。16陈春花在领先之道里写到：“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。”当你推动行业到一个进步状态后，你自己的企业才有机会进步，如果你不顾行业利益，只顾自己企业进步，曾经领先的企业总是会被淘汰的。陈春花告诫新希望六和管理团队，我们绝对不能以生产导向和任务导向做事业，用户导向和价值导向才是我们的经

47、营追求。经营最重要的是知道你的用户是谁，顾客是谁，更重要的是知道为什么赚他的钱。面对全新的环境和挑战，我们正在开启一次全新的转型。不管我们做出多大的调整，需要始终坚持：站在行业的前沿，引领这个行业的前进方向；坚定的向高价值农牧业转型；不断重塑公司自身，使新希望六和在运营和全球化等方面始终处于领导者地位。8、重塑员工队伍陈春花曾把产能过剩与员工素质列为同一类问题。誉义是：在变革的新时代，提升员工素质和能力不亚于解决产能过剩问题。新希望六和全员改造和重塑方式如下：（1）全员竞聘。让有能力的人可以有机会跳出来，要求大家是真的有能力的人，把机会给大家显现出来。（2）组织读书。每年全公司展开覆盖面比较大

48、的读书学习，陈春花每一年会推荐4本必读的书，而这些书适合公司所处的发展阶段。然后通过读书分享会，让大家交流自己的见解，如此“洗脑”让大家在转型中形成共同语言。（3）会议培训。每一次开会要做培训，陈春花、刘永好等公司高管都要出来讲，这样的培训小到几十人，大到上千人。据陈春花不完全统计，她这三年里在内部的讲话和培训文字记录下来的就近60万字。（4）与经理人写交流信。担任新希望六和联系董事长的近三年里，陈春花已经写了九封信，每一封信都会反应公司当前的使命或工作重心调整。（5）“三英”培训体系。“新英”新员工入职培训计划；“精英”到公司工作3-5年后的年轻人培训计划，为选派年轻人承担更大的责任做好准备

49、。“雄英”在岗经理人的培训计划。（6）设立“首席科学家”制度，在养猪、养殖技术、动保、饲料营养等四个方向，分别引入首席科学家，提高农牧业的安全可靠性，保障规模化的现代养殖。陈春花在因改变而拥有未来的转型动员报告中反复强调人在自我变革中重塑。比如，”把本职工作做到极致。工作每个环节，每个工作品质都至关重要。我有时会非常惊讶地发现我们的同事，可以告诉我说这件事我不懂，所以我不做，17就放在那儿，不求结果。如果这样的话，怎么能帮助这个公司成功？”又如，“要学会积极自我对话。你要学会跟自己对话，我们都是普通人，有痛苦、有不满、有纠结。我希望大家从此以后不要纠结。再如，“希望不依赖于个人的能力，你有寻求

50、帮助的责任，也有帮助别人的义务。”9、重塑发展生态陈春花在对于未来唯一的选择是前行中系统地阐明了新希望六和未来的发展生态。（1）新希望六和人具有朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。（2）新希望六和将成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。并把这一切嵌入到产品与价值创造中，嵌入到每一位新希望六和人的生活中。（3）新希望六和的经理人必须是一个充满理想而又脚踏实地的人、热爱思考而又身体力行的人、面对现实解决问题的人。（4）新希望六和的每一位管理者面对挑战都要精进，改变自己，在每一次的调整与阵痛中，经受考验，迎来新的成长。（5）新希望六和坚守由外而内的原则，坚守与顾客在一起，顾客才是这些外部现实力量的推动者。为顾客提供价值的愿望使企业有了目标，满足顾客的需求使企业实现了目标。（