周三多第十二章 控制及控制方法

1、第十二章控制及控制方法为什么各项工作常常取不到预期效果？为什么各项制度留于形式？为什么质保体系写一套做一套？ 关键之一在于组织在明确了目标计划、制订了制度和建立了质保体系以后，没有跟进控制工作。 控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织组织目标就有可能无目标就有可能无法实现。因此，法实现。因此，控制是一项重要控制是一项重要的管理职能。的管理职能。 Step 1Step 2Step 3Step 4 组

2、织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现本讲内容控制的基本原则控制的基本原则控制基础控制基础控制及其原因控制及其原因控制基本前提控制基本前提控制系统的构成控制系统的构成控制方法控制方法控制类型控制类型控制方式控制方式控制过程控制过程一、控制基础 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是指对组织内部的控制是指对组织内部的管理活动及其绩效

3、管理活动及其绩效进行进行衡衡量和校正量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。计划得以实现。 没有了目标与计划，控制也就无从谈起，因为绩没有了目标与计划，控制也就无从谈起，因为绩效必须以一些已经确定的标准来衡量。效必须以一些已经确定的标准来衡量。1 1、现代控制产生的原因、现代控制产生的原因组织环境的组织环境的不确定性不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的监控环境的变化和发展；变化和发展；管理失误的管理失误的不可避免不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须必须进行经常性的进行经常性的监督检查。监督检查。组织活动的组织活动的复

4、杂性复杂性为避免权力分散造成本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各监控各部门及其各岗部门及其各岗位的工作情况。位的工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。，以确保预定目标的实现。提升组织的效提升组织的效率和竞争力率和竞争力管理者要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。2、控制系统的构成控 制 的对象控 制 的

5、主体控制目标体系控制的手段和方法要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向。在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。 谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。 怎样控制可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。控制的对象控制什么？人人财财物物时间时间信息信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为

6、、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。 3、控制的基本前提有计划有计划有一个科学的、切实可有一个科学的、切实可行的计划行的计划 。有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进

7、行检查和调整的过程，离开一定础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。有组织有组织有专司控制职能的组织机构有专司控制职能的组织机构或岗位或岗位 。如果没有专门的控制机构，就难以防止执行和管理部门因自己的切身利益而出现制造假象、报喜不报忧等情况有领导有领导有畅通的信息反馈渠道有畅通的信息反馈渠道 信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。二、控制方法 在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，分为不同的控制类型，可采用不同的控制手段和方法。

8、 了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。 、控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。 事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。 事后控制 把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础。 按照其控制点的不同 预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。 根据控制的性质 前馈控制通过情况观察、规律掌握、信息分析、趋势预测，

9、预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。 反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。 按照控制信息的来源 集中控制 分层控制分散控制 按所采用的控制方式 其他分类 全面绩效控制：按企业总目标来衡量企业全面绩效的控制手段。 利润亏损控制：企业利润表能确定表明企业成败的各项收益和成本因素。 投资回报率控制：用资本投资与收益的比率来衡量公司或公司内部部门的绝对或相对成效。（管理审计） 官僚和小团体控制：官僚控制是大量使用规则、规章、政策、程序和正式职权；小团体控制是建立在道德规范、共享的价值观、预期行为以及

10、其他文化因素基础上的。 目标控制-预先控制 企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。-现场控制 企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现-成果控制 事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容、控制方式思维控制行为控制资源控制结果控制例外控制信息控制实现对整个组织的控制实现对整个组织的控制、控制方法 理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念。 行为控制：

11、目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。 资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验 信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度 例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理 结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制改进工作方法改进工作方法4、控制过程修改计划修改计划修改标准修改标准制订计划和目标制订计划和目标1、确定控制标准、确定控制标准开展各项工作开展各项工作2、衡量实际业绩、衡量实际业绩3、进行差异分析、进行差异分析4、采取纠偏措施、采取纠偏措施有差异有差异无差异无差异控制的基本程序控制的基本程序1确定标准确定标准 标准是衡量绩效的尺度。标准是衡量绩效的尺度。2对照标准衡量实际工作

12、的绩效对照标准衡量实际工作的绩效3差异分析，采取纠正措施，纠正偏差差异分析，采取纠正措施，纠正偏差控制过程的三个环节1 确立标准 1.确定控制对象经营成果 2.选择控制重点 (1)获利能力；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展； (6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标的平衡。2 衡量绩效1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。2.确定适宜的衡量频度。3.建立信息管理系统。3 纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因。2.确定纠偏措施的实施对象。3.选择恰当的纠偏措施。(1)使纠偏方案双重优化。(2)充分考虑原先计划实施的影响。(3)注意消除人们对纠偏

13、措施的疑虑。关键控制点、标准和标杆 关键控制点：关键控制点：最反映组织目标的标准，对组最反映组织目标的标准，对组织明显有利织明显有利/ /有害、组织活动中的限制因素，有害、组织活动中的限制因素，优于与计划相关其他因素的更有用的指标优于与计划相关其他因素的更有用的指标关键因素。关键因素。 标准的种类：实物标准（硬度）；成本标准标准的种类：实物标准（硬度）；成本标准（人工成本）；资本标准（资产负债比率）；（人工成本）；资本标准（资产负债比率）；收益标准（销售额）；计划标准（产品开收益标准（销售额）；计划标准（产品开发）；以目标为标准；战略控制点。发）；以目标为标准；战略控制点。美国通用电器公司关于

14、关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位 5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡 标杆：根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。 战略标杆：比较各种战略 经营标杆：成本、产品差异 管理标杆：比较支持性职能，如市场计划、物流、人力资源系统等5、控制标准控制标准定量标准管理标准工作标准定性标准优秀标准合格标准时间标准数量标准质量标准成本标准管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度 指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度 “多快好省”是我们对很多工作的理想追求 检验标准合理性的

15、准则 符合目标和理念导向符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。 清楚明确，保证员工能清楚开展工作清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。 客观合理，保证检查监督的客观性客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。 为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。 三、控制的原则与思想 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点

16、的控制重点原则。重点 组织目标 影响组织目标实现的重要环境和主要因素 事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则2、及时性原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。3、灵活性原则灵活性原则 未来的

17、不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性原则要求：o 制定多种应付变化的方案o 留有一定的后备力量o 采用多种灵活的控制方式和方法4、经济性原则 控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。 控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果控制思想适时控制 纠正偏差的最理想的方法是在偏差未产生以前，就注

18、意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。适度控制（一） 防止控制过多或、控制不足（二） 处理好全面控制与重点控制的关系（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。客观控制控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求总结 控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。 控制与其他管理职能是相辅相成的，控制要有效，就必须要有计划、有组织、有领导地开展。 一个组织的控制系统由控制对象、控制目标、控