房地产行业项目运营佳实践培训

1、会计学1房地产行业项目运营佳实践培训房地产行业项目运营佳实践培训EPM：企业、行业环境与房地产项目管理企业项目管理内部环境市场环境外部环境技术发展社会文化经济状况法律法规企业文化组织战略组 织技术/方法国际市场地区市场潜在需求当前需求国内市场发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展期人均GDP（美元）800800300030003000300040004000400040008000800080008000以上以上需求特征生存需求生存需求生存、改善需求兼有生存、改善需求兼有改善需求为主改善需求为主改善需求为主改善需求为主发展特征超速发展超速发展单纯数量型单纯数量型以数量为主，向注重质以数

2、量为主，向注重质量方向发展量方向发展平稳发展，以质量平稳发展，以质量为主，数量与质量为主，数量与质量并重并重缓慢发展缓慢发展综合发展型综合发展型年，中国人均国内生产总值（）达到美元 宏观经济增长房地产业发展状况小于4%萎缩4-5%停滞5-8%稳定发展大于8%高速发展信息沟通组织人员资源企业企业文化公司整体的绩效一分技术三分财务六分管理带来直接效益的PM 市场营销 企业营消 由住宅开发商跃变为住宅需求服务商团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面EPM：房地产项目管理

3、策略与运营体系项目管理目标合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象项目管理常见问题（二）存在的项目管理GAPn项目前期策划项目组织系统项目计划系统项目控制系统组织协调与MIS项目营销管理系统项目后管理系统项目管理系统创业期成长期成熟期发展阶段衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程206020 0 80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段 90房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性 管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉 和个人经验 企业的平

4、均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？创业期成长期成熟期发展阶段衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程206020 0 通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性 （数字化管理）管理的高效性（协同管理） 战略项目目标The right projectEffective PM System附加值市场、品牌R&D分包管理市场渠道InitiatingPlanningExecutingControllingClosingProject

5、Integration ManagementProject Human Resource ManagementProject Risk ManagementProject Communications ManagementProject Procurement ManagementProject Quality ManagementProject Cost ManagementProject Time ManagementProject Scope ManagementQuality PlanningQuality AssuranceQuality Control过程组知识域项目管理过程Pla

6、n DevelopmentPlan ExecutionChange ControlOrganization PlanningStaff AcquisitionTeam DevelopmentBusiness ProcessPM ProcessEnabling Process项目论证 项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理战略与组织管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程信息管理流程资产管理流程组织目标说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：

7、代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。 房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段 项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入

8、伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理EPM：房地产项目启动管理业务战略目标业务决策准则健康状况与绩效评估业务战略目标驱动项目组合管理项目群管理项目管理项目组合管理业务立项，评审，可以调整，早期的项目可行性决策决定了项目6070%的收益和成本Originating capability needSynthesisEvaluationTrade-offSelec

9、tionPotential solution characteristicsPotential need characteristicsEPM 房地产项目 关键的成功环节n客户定位一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发 需求定型一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容 项目定板一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较 支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高常年工作流动人士首次置业单人工

10、作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族InnovatorsVisionariesPragmatistsConservativesLaggards34%EarlymajorityTime of adoption of innovations34%Latemajority16%Laggards2.5%InnovatorsEarlyadopters13.5%Adapted from Geoffrey Moore, Crossing the Chasm3 2 . 8 5 %1 9 . 1 0 %2 1 . 0 5 %1 7 . 1 0 %2

11、 . 3 0 %7 . 6 0 %0 . 0 0 %1 0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %拆 迁结 婚改 善 居 住投 资其 他城 市 化 进 程项目成功的关键在于挖掘客户隐含的需求并把隐含的需求转换为项目产品的功能要使用QFD、VE等工具和技术Exciting Quality(Surprise & Delight High % BTE BetterThan Expected andItems not Expected)兴奋质量(惊喜高%BTE比意料地好以及意外项)Performance Quality(Attributes Product B

12、uilding Blocks Of Customer Satisfaction,And some High % BTE)性能质量(属性顾客满意度的产品块和有些高的%BTE)Basic Quality(TGW Inhibitors)基本质量（TGW 抑制因素）Customer SatisfactionDegree of Achievement达到程度xyBy combining the two answers in the following evaluation table, the product features can be classified:结合以下评估表中的两种答案，就可以对产品

13、特征进行分类了1. Like2. Must-be3. Neutral4. Live with5. Dislike1. LikeQAAAO2. Must-beRIIIM3. NeutralRIIIM4. Live withRIIIM5. DislikeRRRRQDysfunctional (negative) questionCustomerRequirementsFunctional (positive) questionCustomer requirement is顾客需求是A: Attractive (Surprise and Delight)有吸引力的（惊喜和喜悦） O: One Dim

14、ensional没有疑问的M: Must-be (Basic Quality)必须（基本质量） Q: Questionable有疑问R: Reverse相反 I: Indifferent无关紧要-不光是为直接用户创造价值-还应想到为潜在客户创造价值 企业的产品为客户创造价值客户的客户直接需求间接需求未来需求0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%报纸网络电视房展会亲友推荐3万以下 3-5万5-8万8万以上项目方案风险考量项目一般会出现各种各样的风险，会给企业造成很大的危机，所以必须预先进行项目的风险预测。From: Project Managers D

15、esk Reference A Guide to the Project mangers Body of Knowledge, A J Thomas, 1999 效用，概率风险中立厌恶风险追求风险图34 效用曲线STRATEGY A B CN1 - 很好 0.25 Y50 Y50 Y100 N2 正常 N3 萧条 0.25 0.50 Y40 Y90 Y50 Y60 Y80 (Y50)项目启动时的规则制定和明确q 项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致v控制范围v领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目章程发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划项目

16、干系人分析与管理内部项目管理层项目团队发起人业主职能部门顾客政府竞争者社团媒体工会家庭直接管理职能管理外部供应商供方股东董事风险投资财务人力资源设计市场部客户呆账司法政党法律体系规则法庭特殊利人群益公民俱乐部电台报纸电视网络工程实施人项目项目组织形式组织形式项目性质项目性质项目数量项目数量（企业可同时承担（企业可同时承担）PM水平水平企业专业人员企业专业人员水平水平寄生式小型、简单较多、较单一较低数量一般、素质不高独立式中小型、复杂较少较高数量较多、素质一般直线式大型、复杂较少较高数量较多、素质较高矩阵式多部门多技术配合、大型、复杂较多高数量一般、素质较高组织管理:组织对项目的管理的三种模式

17、项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或

18、项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类 型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条

19、件 多项目 良好的团队意识 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型 项目公司成为开发工作的全权负责主体 少项目 项目经理协调力强项目部缺点 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率类 型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部 通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 强矩阵（弱职能） 项目公司成为开发工作的全权负责主体 专业团队优势弱项目部缺点 发挥专业优势 对项目环境反应迅

20、速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部职能部门与项目的结合项目任务实施的桥梁职责矩阵RAM费用和人员水平时间概念5%计划编制20%实施与控制60%收尾15%收集数据识别需求建立: 目标 可行性 项目干系人 风险水平 战略 可能的团队估算资源识别替代方案提交建议书得到下阶段批准项目章程建立: 组织 沟通激励团队细化技术要求建立: 工作包 信息控制系统采购货物及服务执行工作包指导/监视/预测/控制 范围 质量 时间 成本解决问题 产品最终评审核验收结算转交产品责任评价项目结果文档化

21、释放/重新定向资源重新安排项目团队成员指定关键人员进行研究制定范围基准： 最终产品 质量标准 资源 活动建立： 总计划 预算，现金流 WBS 政策与程序评估风险确认理由提交项目概要批准继续进行 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发

22、项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 强管控段：风险和收益价值链关键点 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位项目论证 项目策划设计管理工程管理 营销管理 客户管理采购管理价值链关键点 决策段 技术支持段集团定位主要管控项目论证新项目发展

23、管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）关注指标A C R项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）设计管理设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定 工程标准输出标准:设计标准设计标准（深度） 设计模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案） 图纸检查指引 决策:四大节点三方的决策评审控制输入要求 输出标准 评价标准 最终决策 全过程参与关键节点决策关键节点决策项目论证 项目策划设计管理工程管理 营销管理 客户管理采购管理关注指标 Q C T价值链关键点 监控段集团定位主要管控采购管理战略采购供应商确定

24、战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计(程序) 审计实施 关键过程监控 关键过程监控 项目论证 项目策划设计管理工程管理 营销管理 客户管理采购管理关注指标Q T 价值链关键点支持服务段集团定位主要管控营销管理 销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控 关键过程支持关键过程支持可交付成果（deliverable

25、s）标准程序方法时间评审人EPM：房地产项目计划管理项目整合管理窗口外部干系人影响项目团队领导能力项目要求项目计划和控制人系统项目外部项目内部组织和项目界面管理过程程序和标准企业战略目标价值 项目管理的挑战 决策者 PM(WHAT, WHEN) 执行者(WHO, HOW)组织机构管理流程业务发展人力资源PMBOK application项目整合管理的计划层次与构架注： 完成项目任务；I 通知；K 协调各部门工作。完成项目主要可交付成果辅助可交付成果最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的工作包分组可确定的工作结果1234项目可交付成果子可交付成果最低层次的子可交付成果成本帐户CA工作包5层次

26、层级分解说明Planning Packages规划包还没有像工作包一样被详细计划的未来工作；为未来的工作进行初步计划Task 1Task 2Task 4Task 5Task 3Work PackagesPlanning PackagesNormal Distribution2468 100每天所需 资源228833111126666666666644-2-23355554需要的资源预计的现有的需要的项目项目Project阶段阶段任务任务分任务分任务细分任务细分任务PhaseTaskSubtasksSub-subtasks团队作用团队作用个人作用个人作用积累积累WBS应用n任务和资源分配n工期成

27、本计划/控制项目任务项目任务* * 宜于控制宜于控制* 宜于分配到人* 宜于分配到人* 宜于估算工期和成本* 宜于估算工期和成本* 网络图的活动级别* 网络图的活动级别MoneyHow MuchCash flowFacilitiesSpaceLocationConfigurationTest facilitiesTimeHow muchEquipmentPeopleHow many for how longTypes and skillscompetency & salary levelsProjectResources还有PERT合理估算任务复杂性投入时间资源熟练程度活动历时非工作时期这是两

28、种非常不同的时间概念DurationPHASePhase 1RiskReserve timePhase 3RiskReserve timePhase 4RiskReserve timePhase 2RiskReserve timeReserve time最早开始日期最早完成日期最晚开始日期最晚完成日期浮动时间计划开始日期计划完成日期RealizedMargin LostMargin ConceptDevelopProto /PilotNPI /RampVolumeServicePhase-OutPlannedMargin 一级分类一级分类二级分类二级分类三级分类三级分类开发直接费用土地费用土地

29、出让金或征地费搬迁安置补偿费前期工程费规划勘测设计费可行性研究费咨询费房屋开发费建安工程费基础设施建筑费公共配套设施费开发间接费用销售费用管理费用筹资费用其他费用估算类型准确度说明量级估算-25% +75%* 棒球概念预算估算-10% +25%* 项目批准确定性估算-5% +10%控制预算PMBOK 2004 参考 AACEIControl-10/+15量级估算-50/+100概念性的-30/+50首要的-20/+30确定性的-15/+20%AACE 分类人力开发材料 设备外包咨询合计WBS1XWBS2XWBS3XWBS4XX合计合计项目成本估算说明数量单价历时合计人力成本开发材料设备购买租用

30、合同外包其它合计项目直接费用说明分配比例合计管理服务合计项目总计项目间接费用项目直接费用CA成本成本归属活动归属活动WBS编号编号金额：万金额：万责任人责任人土地成本10800万元购置土地2.1.310000拓展拆迁费用2.1.4800拓展前期工程520万元可研3.1.170研发部勘察设计3.2.1400研发部咨询3.2.250研发部配套工程建锅炉房建停车场建配电室销售筹资合计累计成本期望的情况项目预算计划项目成本基线(BASELINE)不期望发生的情况时间Tc1Tc2Tc3干系人项目需求与期望项目需求与期望分析项目质量目标项目质量控制标准质量基准行业规范企业战略各种标准企业质量方针客户明示的

31、需求客户隐含需求老板要求企业资源竞争者的压力项目约束MURPHYSLAW 墨菲法则FMEA失效模式后果及分析 Recognize and evaluate the potential failure of a product/process and its effects.辩识和评估产品/过程及其影响的潜在失效。 Identify actions to eliminate or reduce the chances of failure. 确定消除或降低失效机会的措施。 Document the process.记录过程Timing时间进度“Before-the-event” action,

32、not an “after-the-fact” exercise. “事前” 措施，而不是“事后”行动To achieve the greatest value, the FMEA must be done before a product or process failure mode is inadvertently incorporated into a product or process.为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。Hazardous-withwarningVery HighHighVery high severity rank

33、ing when a potential failure mode affects safe vehicle operation and/or involves noncompliance with government regulation without warningLowVery LowMinorVery MinorNoneVery high severity ranking when a potential failure mode affectssafe vehicle operation and/or involves noncompliance with government

34、regulation with warningVehicle/item inoperable (loss of primary function).Vehicle/item operable but at a reduced level of performance. Customer very dissatisfied.Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item(s) inoperable. Customer dissatisfied.Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item

35、(s) operable at a reduced level of performance. Customer somewhat dissatisfied.Fit & Finish/Squeak & Rattle item does not conform. Defect noticed by most customers (greater than 75%).Fit & Finish/Squeak & Rattle item does not conform. Defect noticed by 50% of customers.Fit & Finish/Squeak & Rattle i

36、tem does not conform. Defect noticed by discriminating customers (less than 25%).No discernable effect.10876321Hazardous-withoutwarningModerate45EFFECT CRITERIA: Severity of Effect RNK.SEVERITY EVALUATION CRITERIA9*Note: Zero (0) rankings for Severity, Occurrence or Detection are not allowedProbabil

37、ity ofLikely Failure Rates Over Design Life Ranking FailureSUGGESTED OCCURRENCE EVALUATION CRITERIAVery High: Persistent failuresHigh: Frequent failuresModerate: Occasional failuresLow: Relatively few failuresRemote: Failure is unlikely 100 per thousand vehicles/items50 per thousand vehicles/items20

38、 per thousand vehicles/items10 per thousand vehicles/items5 per thousand vehicles/items2 per thousand vehicles/items1 per thousand vehicles/items0.5 per thousand vehicles/items0.1 per thousand vehicles/items 0.1 per thousand vehicles/items10987654321AbsoluteUncertaintyVery RemoteRemoteVery LowLowMod

39、erateModeratelyHighHighVery HighAlmostCertain10987654321Design Control will not and/or cannot detect a potential cause/ mechanism mechanism and subsequent failure mode; or there is noDesign Control.Very Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure m

40、ode.Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Very Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure

41、 mode.Moderate chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.Moderately High chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Very High chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.High chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.Design Controls will almost certainly detect a potential cause/ mechanism and sub