全面预算管理工具与企业管理水平探讨

1、.全面预算管理工具与企业管理程度讨论 _单位: _邮编: _ 摘 要：全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理程度，强化内部控制具有非常重要的意义。从全面预算管理的本质，以及与传统意义上预算概念的区别出发，指出了全面预算管理组织机构的设立和管理原那么，侧重分析了滚动预算的编制方法，并重点对于确保全面预算管理获得成功的几个要素进展了分析，对于企业正确认识和运用这一管理工具具有启示作用。 关键词：认识和运用；全面预算管理 全面预算管理是企业内部控制的一种方法，这一方法自从上个世纪20年

2、代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序，从最初的方案、协调开展到如今的兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。 随着我国企业逐步走向国际社会，参与国际竞争，全面预算管理获得了前所未有的重视，其理念得到了广泛认同，并逐步进入到实际运用阶段。但是，在实际运用过程中，我们发现，很多企业未能走出传统意义上的预算概念，操作流入形式，不能正确认识和使用全面预算管理工具，到达预期的提升企业管理程度，强化内部控制才能的目的，这是当前我国企业面临的一个挑战。 1 全面预算管理的概念、本质及构成 全

3、面预算是关于企业在一定时期内一般为一年或一个既定的期间经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目的，并与相应的绩效管理配合以监控战略目的的施行进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。 全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。作为一种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，另一方面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原那么，以及决策权、执行权和监视权三权别

4、离原那么，以权利的制衡保证机制的正常运行。正确认识全面预算管理，要关注以下几个概念的区别： 1全面预算不等于预测。预测是根底，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。 2全面预算不等于财务方案。全面预算是企业全方位的方案，财务方案只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务方案仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而财务方案的编制和执行主要由财务部门控制。 3全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治

5、理构造相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理构造的表达。全面预算管理的目的就是企业的战略目的，通过全面预算管理使企业的战略意图得以详细贯彻，长期与短期方案得以沟通与衔接。 全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念。全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作方案。详细而言，全面预算主要包括三大部分：经营预算、资本预算和财务预算。 经营预算主要包括销售预算、消费预算、本钱预算和费用预算四项内容，其中，销售预算是企业最具市场的预测分析，确定在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标，是经营预算的龙头，是编制其他预算的起点。 资本预算主要是对长

6、期使用的资产的采购支出方案和其所需资金的供给来源进展的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要，资产需求预测的错误常常会导致严重的后果，假如企业在资产方面投资过多，将带来不必要的支出，假如投资过少，那么会使企业的设备不够现代化而失去竞争力。 财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为根底，是企业全面预算编制结果的财务表达。 2 全面预算管理的组织机构和管理原那么 标准的组织机构和管理原那么是全面预算获得成功的重要保障。 从组织机构的设立原那么来讲，主要包括以下三点：设定全面预算管理体系的多级架构，包括自上而下的权利机构、决策机构

7、、常设执行机构和执行机构四级；明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责；明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限。各机构的组成和职能如下见表1： 在建立标准的组织机构根底上，成功的全面预算管理应考虑遵循以下原那么： 1硬约束原那么：企业但凡应列入预算的各个工程都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。 2事权结合、权责对等原那么：标准预算编制部门与财务部门的职责分工，明确财务部门在预算过程中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。 3收支两条线原那么：即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；各部门现金支出因按照预算规定由财务部门划拨执行。 4精细原那么：预算中重要

8、工程应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和本钱费用预算。 5先进合理原那么：确保预算指标设置的合理性和可实现性。 6受权原那么：在预算批准后的执行过程中，预算管理者应在建立分级审核机制的根底上，相应放权受权，包括授予财务部门合理回绝开支的权利。 7例外原那么：预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进展重点关注，一般性事务那么纳入预算控制范围。 3 全面预算编制的根本方法 全面预算编制的根本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。 滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和详细编制下一期

9、预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，可以从动态的角度把握近期的规划目的和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，可以根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证工程支出的连续性和完好性，可以充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的施行，也不利于业绩考评的进展。 在详细预算方法的选择上，企业应结

10、合自身的详细情况，探究符合需要的、有特色的预算方法。 4 确保全面预算获得成功的重要因素 为确保全面预算管理的施行获得成功，到达预期的提升企业管理程度，强化内部控制才能的目的，企业应从以下几方面对全面预算管理的施行给于充分重视。 4.1 将全面预算制定同企业的开展战略相联络 将全面预算制定同企业的开展战略相联络，可以使企业的战略更好地得到贯彻，并对资源分配和进度监控具有指导意义；管理层可以通过各层面理解企业的开展，这种理解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反响，最终有助于进步绩效程度。 1为使预算制定和企业战略严密联络，可从以下几方面采取行动。 2在预算制定前明晰地定义企业的战略目的。

11、3建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间程度流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工之间垂直流转。 4改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便企业内部各部门查阅。 5高级管理层为预算制定者和其他员工提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到企业战略的实现。 4.2 设计战略性分配资源的程序以促进跨部门协作 鉴于任何企业的资源都是有限的，因此企业应制定相关资源包括现金、设备、人员等分配的流程，使战略更好地得以施行；同时，制定高效、合理的程序能使企业更明晰地传递企业的开展战略，加强企业范围内的责任感。 企业应制定始终如一的方针

12、指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求，这样也可在资源分配的过程中节省时间。 由于预算采用财务语言表述，因此资源分配也可用财务语言进展表述。 加大对工程及运作的资金投入使战略的施行更加行之有效。 财务职能部门的经理们由于有财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起指导作用，这样他们可以确保相当复杂的程序在整个组织内相容使用，同时加强了财务与业务部门的配合。 4.3 除了要到达预算目的，还要将鼓励机制引入绩效考评 单纯实现企业预算目的并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目的，而实现预算目的是第二位的。因此，除了预算完成率目的，企业还需通过改变评估流程和加强鼓励机制

13、的转变，表达绩效考核的重要性，形成对绩效管理更加综合的观念。这种观念将更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。 企业应将预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算管理也因此相应地被纳入绩效管理体系。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能到达各项考核指标的经理逊色，真正是实现企业效益的最大化。 在预算制定以后，企业需经常性对预算执行情况进展监控，控制预算变动范围，否那么预算会因缺乏可计量性而失去对企业经营的指导价值，引起整个企业绩效下降。 4.4 设计有弹性的预算，使之能适应变换的需求 企业应设计有弹性的预算，并及时对差异

14、进展分析调整，从而可以更好的对市场的变动作出迅速的反响，使之可以适应变换的需求，如设计多情景预算等。 通过制定适应变化需求的预算，业务单位或部门可以更快速、更准确地对业务条件的变化作出反响，有效降低其对企业整体绩效的负面影响；企业的管理者可以通过制定适应变化需求的预算，消除不可预见因素对预算的影响；企业高级管理层可以通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，增进和利益相关者之间的信任度，并确保自身理解企业长远目的的可实现性。 当然，为确保预算的严肃性，企业一般不应频繁调整预算，如需调整，应充分解释预算调整的原因。 4.5 通过优化预算机制，降低预算的复杂性和周期 预算机制的设立也应贯彻本钱效益原那么，过于复杂和繁琐的预算管理机制将大大降低预算编制和管理人员的积极性和预算的可操作性，相反，降低预算的复杂性和周期将大大降低预算制定所需的时间和本钱，并降低对企业正常经营所造成的影响。 企业通过对预算机制的优化可以缩短预算制定周期，较短的预算周期不仅可以节省财务部门的本钱，也可以降低每一个制定预算的业务单位的本钱，同时又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量；同时，通过对预算机制的优化从而降低预算复杂性和周期，还可