工程项目奖励制度

1、工程项目奖励考核制度（讨论稿）1、总则1.1 为提高我公司承建的工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化，贯彻项目管理目标责任制，特制定本规范。1.2 本规范适用于2015年始新开工的所有工程项目。1.3 本规范是建立项目管理组织、明确项目部成员的责权利与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的依据。2、项目经理部2.1 项目经理部是公司设置的管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。2.2 项目经理部由项目经理负责领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查和考核，并负责对项目资源进行合理使用及动态管理。2.3 项目经理由法定代表人任命，对项目实行全过程

2、、全面管理。2.4 在项目实施前，由公司领导与项目经理协商制定签署项目管理目标责任书。2.5 公司应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书规定的奖惩制度，对项目经理部进行奖励或处罚。2.6 项目经理部在项目启动前建立，并在项目竣工验收、结算完成后解体。2.7 项目经理部的组织架构：项目经理部组织结构应根据具体项目的规模、复杂程度、人员素质、地域范围确定，一般应包括：项目经理、施工员、材料采购员、深化设计师、项目预算员、仓管员、资料员、现场会计等，可参考下表设定：工程合同（造价）总额人员构成人员配备情况200万元以下2-3人项目经理、施工员、资料员200万兀至5

3、00方兀4-5人项目经理、施工员、材料员、资料员、安全员500万元以上5-7人项目经理、施工员、材料员、预算员、设计师、会计员、资料员注：大型项目可根据实际情况增设专业管理人员。2.8 项目经理的责、权、禾【J:2.8.1 职责：项目经理对所承担的工程项目全面负责，包括项目部管理、工程进度管理、工程材料管理、工程质量管理、工程财务管理、工程安全文明管理、工程资料管理、工程款项回收管理等八大方面，应每旬（视工程具体情况调整）按公司制定的标准对各个环节进行检查考核。2.8.2 权力：1、参与组建项目经理部，对项目部成员有建议权、考核权。2、全面主持项目经理部的日常工作，制定本项目部工作制度、考核制

4、度与奖惩制度。3、确定项目部成员的职责、分工和权限。4、决定授权范围内的项目资金的使用。5、参与选择并使用、考核施工班组，对施工费用的日常支付、结算有审批权。2.8.3 利益：项目完成后，按考核结果得到相应的报酬。2.9 项目经理部所制定的各种规章制度、计酬方式应报公司有关领导批准备案，并接受公司监督。3、项目经理部费用管理办法3.1 承包方式：实行以项目经理为代表的责任承包方式。3.2 承包费用：由基本费用和承包奖金提成构成。3.2.1 基本费用包括如下几方面：1、项目部成员基本工资（报经公司领导审核批准）：项目经理：800010000元/月；施工员：800010000元/月；深化设计师、安

5、全员、采购员、仓库管理员等其他成员：25006500元/月。每月按70%比例支付，春节前一次性支付未付部份。2、协调费：（含进场费、工程临时塔设费、差旅费、公关费等），在合同工期内，设进场协调费（按合同总价）：0.003%0.006%元；月协调费：0.003%元/月；节假日补助费每人：150300元。根据各项目不同暂定协调费总价。3、办公费每月：（含通信费、交通费、车辆使用费、伙食补助、办公耗材等），不含固定资产部分如：电脑、打印机、对讲机、办公座椅、空调、沙发、茶几、床、饮水机等）：45007000元/月。4、工程在省外，管理人员去回可乘坐高铁，费用在项目部全报。中途因私事往返的费用原则上自

6、负，经公司总经理批准费用方可报销。5、伙食费开支标准：（1）现场集体开火工程20元/天/人；（2）公司本地工程15元/天/人，标准随物价上涨而上调。6、工程上需要管理人员集中住宿，其住宿房租费、生活一般必需品由现场直接办理报销。7、通信费标准：（1）项目经理、施工员、材料采购员在工程中话费每人每月报销200;（2）其他在工程中人员每人每月报销100。3.2.2承包奖：按项目管理目标责任书及考核结果支付，可参考下表制定:工程项目目标管理成绩考核奖励分配计划表工程名称预估利润（合同内）实际利润（合同内）预算总价结算总价增加工程（合同外）申报日期考评分值奖励系数计划奖金项目经理4050%施工员101

7、5%预算员6-10%深化设计3-6%资料员3-6%仓管员3-6%采购员3-6%合计达到60分2%6170分4%7180分6%8190分8%90分以上10%申报项目经理：区域部门意见：财务主管意见：公司总经理审批：第3页共8页1、奖励系数可参考上表和具体项目合同额、工期制定，如200万的合同，实际净利润为40万，项目部计划奖金为40万元X10%=4万元，奖励系数为10%。2、由于乙方争取而发生的签证、设计变更、工程项目增加等产生的增加工程项目部分，按实际收到的增加工程款总额的10%累加到奖励系数内核算。3、项目经理本人的奖金系数因配备管理人员水平的高低不同而有调整，但最高不能超过总奖金额的50%

8、。3.1 公司专业分包来的工程：专业分包来的工程需缴纳工程管理费，为了体现公平原则，在奖励系数上适当高于自联自营工程的奖励系数，其奖金考核分值和分配按上表执行，奖励系数调整为：12-13%,其余部分按上述第2、3项的条款执行。3.2 职工（他人）联系来的工程：他人联系来的工程需支付工程业务费，为了体现公平原则，在奖励系数上适当高于自联自营工程的奖励系数，其奖金考核分值和分配按上表执行，奖励系数调整为：1215%,其余部分按上述第2、3项的条款执行。3.3微利或无利工程：为了体现相对公平的原则，对这类工程管理人员同样计发单项工程奖金，其办法是：（年终）按全年公司累计计奖净利润/累计计奖收入X10

9、0%x无利或微利提奖工程实际收款额X各计奖人的奖励系数=个人实发奖金额。4、公司的每个工程都要与项目经理签定项目管理目标责任书，分别进行考核评分。5、上述奖金分配办法只做参考，具体分配方案由项目经理制定，报公司核准备案。4、项目考核内容对项目的考核，从项目部管理、工程进度管理、工程材料管理、工程质量管理、工程财务管理、工程安全文明管理、工程资料管理、工程款项回收管理等八个方面进行，由公司相关人员组织参与，每半月进行1次（视工程具体情况调整），按百分制予以打分。在项目结束时根据综合考评总分数给予奖励。综合考评总分=每次考评分数之和/考核次数。计分标准如下:序号项目标准分考评分备注1项目部管理10

10、分2工程进度管理15分3工程材料管理15分4工程质量管理18分5工程财务管理8分6安全文明管理14分7工程资料管理10分8款项回收管理10分合计100分4.1 对项目部管理的考核（共计10分）4.1.1 项目经理部不接受企业业务部门指导、监督、检查和考核的，扣10分。4.1.2 项目经理部没有制定规章制度和确定岗位人员的职责的，扣5分。4.1.3 项目经理没有对项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、落实的，扣3分。4.1.4 项目经理部没有对作业队伍和分包人签订合同协议的，扣2分。4.1.5 项目经理部没有搞好施工现场管理，产生了不文明施工、不整洁卫生、施工扰民、损害公众利益的

11、，扣4分。4.1.6 项目经理部现场门头没有设项目经理部标志的，扣4分。4.2 对工程进度管理白考核（共计15分）4.2.1 对所负责的工程由于现场原因进度严重拖期（7天）并造成经济损失的，扣15分。4.2.2 对所负责的工程由于现场原因进度严重拖期（7天）未造成经济损失的，扣10分。4.2.3 对所负责的工程由于现场原因进度拖期（5天），扣5分。4.2.4 对所负责的工程由于现场原因进度略显拖期者（3天），扣2分。4.2.5 每周提供书面的进度管理审核报告，每缺一周扣5分。4.2.6 每月25日报下月施工月进度计划，迟报一天扣2分，累计10分。4.2.7 每周四报下周施工周进度计划，迟报一天

12、扣2分，累计6分；每缺一周扣8分。4.2.8 上述进度计划应包含材料需求计划，因材料计划不详细，造成施工现场停工待料，耽误施工进度，造成实际进度滞后计划进度每1天扣1分，累计5分。4.2.9 由于项目施工计划不周，造成施工人员窝工引起分包商索赔的，扣3分。注：若非现场原因造成进度拖延，项目部必须及时办理延期报告报公司主管领导审批确认，无延期报告者，视为现场原因。4.3 对工程材料管理白考核（共计15分）4.3.1 项目的主要材料和大宗材料没送样板经甲方签字确认就采购进场的，扣15分。4.3.2 对主要材料和大宗材料没有制定材料采购计划的，扣15分。4.3.3 没有审定供应人，建立合格供应人目录

13、的，扣2分。4.3.4 主要材料和大宗材料采购应签订供货合同，没签订合同的，扣3分。4.3.5 对主要材料和大宗材料制定了材料采购计划但未经审批就将材料采购进场的，扣10分。4.3.6未按计划保质、保量、及时供应材料的，扣5分。4.3.7 进场的材料没进行数量验收和质量认证就使用的，扣5分。4.3.8进入现场的材料应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证。证件不齐的，每少一样，扣1分。4.3.9 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分另编号、标识。未达到要求的，扣2分。4.3.10 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。未达

14、到要求的，扣2分。4.3.11 有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。未达到要求的，扣1分。4.3.12 建立材料使用台账，记录使用和节超状况。未达到要求的，扣2分。4.4 对工程质量管理白考核（共计18分）4.4.1 工程出现重大质量问题，给公司带来损失O3万元）者，扣18分。4.4.2 工程出现严重质量问题者，给公司带来损失5千元，小于V3万元者，扣6分。4.4.3 工程出现质量问题者，经济损失小于5千元，扣3分。4.4.4 工程出现轻微质量问题者，未造成经济损失，每发现一起扣1分。4.4.5 施工前没按不同工种，分部分项进行技术交底或交底记录不完善的，每项扣3分。4.

15、4.6 材料进场没及时报验，每缺一项扣1分。4.5 对工程财务管理白考核（共计8分）1.1 .1项目部会计未按公司财务部规定支付款项的，扣8分。1.2 .2项目会计未先制付款单（有关人员签字）付款后填单的，扣4分。4.5 -3项目部会计未按公司财务部要求向财务部提供资料的，扣3分。4.6 -4明知道款项不该支付，项目部会计付款后不及时上报公司的，扣4分。4.5 -5项目部会计未协同现场经理及时收取工程款的，扣5分。4.5.6 把关不严，监管不利，配合不好，影响工程的，扣6分。4.5.7 工程完工撤出现场，项目部会计不及时结清账款的，扣3分。4.6 对安全生产、文明施工管理的考核（共计14分）1

16、.1.1 对负责的工程出现重大伤亡事故，扣14分。1.1.2 对所负责的工程出现严重安全事故，扣10分。1.1.3 对所负责的工程出现一般性安全事故，扣5分。1.1.4 对所负责的工程出现轻彳安全事故者，每1次扣2分。注：安全事故中：重大安全事故为当事人死亡。严重安全事故为事故当事人被市属以上医院诊断为重伤或留下残废、瘫痪等情况。一般性质安全事故为被市属以上医院诊断为骨折或骨裂等情况。轻微性质安全事故为皮外伤等不影响工作的情况。1.1.5 施工现场发生一起火灾事故扣4分。1.1.6 公司每接到甲方、监理、总包投诉（包括书面、口头等方式），经公司核实后扣2分。1.1.7 项目部成员违反安全生产规

17、定，每发生一起扣2分。1.1.8 公司监察人员在施工现场发现一起违反安全生产规定的扣1分。1.1.9 对所负责的工程出现重大文明生产不合格问题，扣5分。1.1.10 对工程出现的现场文明生产混乱，物料摆放未按要求做，成品保护不够，扣2分。1.1.11 项目部成员违反工作纪律，每发现一起，扣1分。1.1.12 项目部电脑安装游戏软件的，扣3分。1.1.13 项目部成员对专业分包有吃、拿、卡、要行为，扣4分，对当事人给与处罚。1.1.14 施工前没进行进场安全生产教育或没详细填写教育记录的扣5分。1.1.15 没按分工种、分项、分施工方式进行安全技术交底或交底记录不详，缺一项扣1分，累计共10分。

18、4.7 对工程资料管理的考核（共计10分）4.7.1 工程档案资料按国家规范、工程档案管理制度要求整理分类归档，资料混乱不清、不全，扣5分。4.7.2 收发文记录不全，处理不及时，扣3分。4.7.3 没及时记录施工日志，每缺一天扣1分。4.8 对工程款项回收白考核（共计10分）4.4.1 不能够按合同规定时间、数额申报工程进度款申请书的，扣10分。4.4.2 对工程进度款催要不积极，对相关信息反馈不及时或信息反馈错误者，扣5分。4.4.3 对工程增补，未及时办理签证或增补协议，扣5分。5、承包奖的兑现与支付5.1 工程完工结束，竣工验收交付使用后，由项目部经理将项目部自评书面结果交到公司总经理，由总经理牵头半月内公司给出总评分，经现场经理在总评分书上签字确认按约定给予奖励。5.2 公司总评分出来后，按公司总评分、计奖总额、如数收到合同工程款三项，可申请支付已收到工程款占应收到工程款的百分比参数计发奖金。如应发奖金总额为10万，已累计收到工程款100万/应收工程款总额150万X100%=66.67%（百分比参数），本次实发奖金为66.67%X10万=6.7万，依次类推。5.5 施工合同工程款全部收回（不含保修费），可申请支付奖金的95%剩余5嘛作保修金，工程无重大质量事故，维修费低于保修费的，从保修期结束日计算，一周内予以支付。5.6 若工程出现重大职责事故，考评分小于60分