科技创新企业经典案例

1、中小企业如何技术创新2021-01-2209:05:37录入：F?M技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动.然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点,没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上.另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败,就会大伤元气,甚至还会破产关门,那么,中小企业应该如何开展技术创新呢模仿创新模式模仿创新是一种风险较低的活动,但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术,同样要投入一定的研究开展办量,是一种渐进的创新行为.应该注意的是,所模仿的对象不但要有技术上的先进性,同时还要有经济上的合理性,能为企业带来较多的利润.合作创新模式对于绝大多数

2、中小企业而言,适于搞合作研究,这种模式可以减少投资,降低风险,实行内险共担、利益共享.可以在政府宏观调控下,以工程和课题为纽带,把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化的技术创新联合体,实行纵向或横向的技术协作.“借脑创新模式中小企业,严重存在着人才匮乏,实用技术、专利技术及高新技术少等问题.因此,采用借脑创新模式也是一种选择.一方面,要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及治理人员,组成技术开发小组,就某个工程或课题进行技术开发与创新.另一方面,可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新.以合同形式明确规定各方的权利和义务,以及要实现的目标

3、,这两种形式,无论采用哪一种都能收到很好的效果.技术创新是国际上通用的一种经济学概念,其含义是将一种新产品、新工艺、新效劳引入市场的过程.技术创新的主要特征在于表达技术与经济的结合,它异于科学上的创造与发现,突出强调新技术的首次商业性应用.在国外,几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品.它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势.实际上,企业要想赢得市场份额,其根本途径在于技术创新,在知识经济时代,技术创新更显得尤为重要.企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新.模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新,企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,吸收

4、成功经验和失败教训,引进购置或破译率先者的核心技术和技术秘密,在他人的根底上进行改良与完善,并在工艺设计、质量限制、大批量生产治理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为.从国际上看,美国企业大多实行的是自主创新战略,而二战后的日本企业实行的那么是模仿创新,它们大量吸收西方兴旺国家先进技术,将主要技术力量和资金投入到工艺改良、产品性能完善、大批量生产、质量限制、市场营销等环节中,逐步建立了自身竞争优势,收到了丰厚的收益.现在看来,中国企业的技术创新,既要吸取美日两国企业的经验教训,又要从国情出发,由于自主创新具有高投资、高风险性

5、,加之我国创新资源的有限性,这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略.而应采用自主创新为主,模仿创新为辅的技术创新战略.北大方正集团的开展就采用立足自主进行技术创新的战略,在印刷技术的创新上,及时跳过第二代、第三代照排机的开发,从铅排跳到整页输出的激光照排.而“乐凯走的那么是模仿创新的路子,即通过引进、模仿、创新、传播、再引进、再模仿、再创新、再传播直到领先并到达率先创新.进入新世纪以来,企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂,丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降,而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发,以及人力资本、治理等因素日趋重要,某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的

6、.因此从上世纪80年代起西方兴旺国家企业技术创新的方式发生了重大变化,许多大型企业在进行技术创新时,从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作,走共同创新之路,这便是在技术上进行战略联盟.技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系,是在技术协作、技术联合活动根底上的最高层次的一种技术合作活动.技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为.技术联盟说明企业在技术创新的剧烈竞争中,如果不通过战略联盟的方式进行协同创

7、新将很容易失去竞争优势.这些以创新为目的的联盟形式多种多样,有合资设立新的企业,如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器,实现两企业的联合.企业双方相互交换持股,如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系.技术联盟的实质是一种企业协同技术创新的行为.企业怎样实现技术创新强化技术创新已成为世界企业治理的一股新潮流.本文通过对驻马店市中化肥业成功筹建年产10万吨尿基复合肥工程的分析,说明技术创新是企业开展的必由之路.“科学技术是第一生产力.现代企业的竞争已越来越依赖科学技术,强化技术创新已成为世界企业治理的一股新潮流.技术创新是企业家对生产要素的新组合技术创新理论1技术创新理论

8、的来源上世纪初,奥地利学者熊彼得全面地研究了人类的创新活动,分析了创新与社会经济增长的关系,首次提出了系统的创新理论.他在1912年的著作?经济开展理论?中提出,技术创新是企业家对生产要素的新组合,这种组合包括：开发出一种新的产品或者提供一种产品的新的质量.采用一种新的生产方法.开辟一个新的市场.获得一种原材料或制成品的新的供给来源.实现一种新的组织形式.熊彼得的创新概念涵盖是十分广泛的,包含了一切可能提升资源配置效率的活动,这些活动可能与技术直接相关,也可能与技术不直接相关,但其目的是要产生效益,获取利润.2技术创新的内涵技术创新是指经济实体为了适应技术进步和市场竞争的变化,借助内外力量引进

9、某种新技术的过程,是经济开展、社会进步以及人们生活水平提升的推动力,是解决科技与经济脱节和促进区域技术进步的最根本的手段.3技术创新的根本特征技术创新的根本特征：它是技术经济概念,强调技术与经济的结合,是一个技术经济过程；强调技术变化,并以新技术新产品新工艺等的投入为前提,注重新技术的首次应用；强调企业是技术创新的主体；判断技术创新成功与否的主要标志是其市场实现程度,而不是技术上的完善程度.4技术创新的实践活动技术创新,对于一个企业来说,就是抓住市场时机,根据市场需求,开展新的产品或改良老产品,引进新的技术,并将其转化为能在市场上销售的商品或技术,从而获得最大利润的过程.案例描述驻马店市中化肥

10、业在2003年对全国化学肥料市场进行了认真的分析和研究.公司认为,我国是世界上化肥使用量最大的国家,虽然在近二十年化肥工业得到了长足开展,但在产量上、质量上仍不能满足我国农业日益增长的化肥需要,尤其是氮、磷、钾比例失调的问题越来越严重,而现在高浓度复合肥占化肥产量的比率还很低,为了适应平衡施肥的需要,年年要进口大量的高浓度复合肥,销售前景看好.经过考察和充分的市场分析,公司决定扩大高浓度复合肥的产量,提升技术含量,节约能耗,降低本钱,抢先占领市场.对当时采用的复合肥生产进行了技术创新.公司及时组织有关科技人员,在上海化工院工程技术人员的配合下,大胆提出从尿素车间引尿液生产高浓度尿基复合肥设想,

11、经精心设计反复实验论证,确定最终方案,成功筹建了年产10万吨尿基复合肥工程.该工程共投资4500万元,于2004年初投产,在公司组织的为期三天的考核中共生产复合肥1086.6吨,平均日产362.2吨,超过了设计水平.此工艺技术系公司自行开发研制,属国内首创,到达国际先进水平,获得国家实用新型专利证书.2004年12月份,公司质量治理保证体系被PREMIERASSESSMENTSLIMITED核确认,获得了BSENISO9001:2000认证.技术创新的价值就在于企业实现增长和盈利最大化的同时,也为社会的开展和进步做出了奉献.年产10万吨尿基复合肥工程不仅给该公司带来了巨大的社会效益和经济效益,

12、同时也使公司深刻熟悉到技术创新是企业开展的必由之路.案例简评该工程的具体作用表达在以下方面.减少环境污染.该工艺直接利用尿素装置制得的“半成品一一熔融尿液浓度99.7%,温度132C,通过电磁流量计计量,同时向系统用柱塞泵注入一定量的蒸汽冷凝液,配成浓度为93%fc右的稀尿液；再通过500米的逆向夹套保温管道送至转鼓造粒机,经喷头将其雾化成细小的雾滴,向转鼓造料机内喷洒,同主要成分为25%R化钾,34嘛镂的混合粉状物料混合,在常压温度为65c的条件下粘结成初成粒子,经反复喷涂聚结成颗粒；同时该颗粒在转鼓造料机流化床的挤压、碰撞和滚动摩擦力的作用下,形成合格球形颗粒；随后将其烘干、冷却使其温度降

13、到30c以下的常温,进入筛分、扑粉、包装计量入库的最后阶段.这样就制成了N-P2O5-K2O15：15：15的尿基复合肥.同时生产过程中的尾气先经旋风除尘器除尘后,再用闭路循环水洗涤后放空,闭路循环水回收利用,经市环境保护监测站监测,排放符合国家环保规定标准.节能降耗效果明显.由于回收了熔融尿液中的热量,使造粒物料水份由原来的6嘛到4%吨复合肥节省蒸汽20公斤,节省烘干用煤10公斤,按设计生产水平10万吨计算,年节约蒸汽量约200万吨,白煤100万吨.降低本钱.采用从尿素车间引尿液喷浆造粒生产高浓度尿基复合肥技术,从而使生产本钱大幅度降低,每吨尿液节省包装费用30元,转运费用10元,人工投料费

14、用5元,粉碎费用5元,按设计生产水平10万吨计算,全年可节约费用500万元.技术含量高,推广应用价值大.该技术所生产的尿基复合肥,产品质量优于复合肥料国家GB15063-2001,颗粒强度达25牛顿以上直径在3m*右,产品外表光滑、圆润不易结块,内在养分均匀,浓度高,质量稳定与土壤接触后溶解性好,作物易吸收,增产效果明显；利用尿液本身的粘结性,可以生产出产品配方不易团聚的复合肥,而且填充料可以提升,从而解决了塔式造粒不能生产的产品,提升了复合肥生产技术.对于中、小氮肥企业调整产品结构,对于现有磷复混肥企业调整原料,提供了技术依据.总之,该技术有很强的可行性,具有非常高的推广应用价值.社会效益和

15、经济效益明显.该工程年产复合肥10万吨,年产值15500万元,年工业增加值4900万元,年销售收入14000万元,年创汇150万美元,年交税总额1122万元,年净利润2278万元.同时所生产的尿基复合肥,可改变我国施用氮、磷、钾比例失调局面,推动了农业经济开展,提升了农民收入,深受广阔农民朋友欢送,产品畅销广东、广西、湖南、湖北、浙江、江苏、东北及本省等18个省区,获得了可观的经济效益和社会效益.上述案例的启示技术创新是企业开展的前提促进科技进步,提升自主创新水平,推动结构调整.转变经济增长方式,核心是质量效益,关键是科技进步,起决定性作用的是自主创新水平.企业的自主研发和创新水平,直接影响到

16、自身开展的规模和质量.在市场竞争十分剧烈的情况下,谁在技术创新方面占据优势,谁就能在开展中抢占先机,在竞争中赢得主动.产学研结合是企业开展的支撑我国大局部企业都存在着经济实力弱、企业规模小、生产水平低的现象,只有通过与科研院所、大专院校联姻,实现“借梯上楼,再不断加大技改投入,才能走出自己的创业之路.节能降耗是增强企业竞争力的有效途径节能降耗是经济开展的永恒规律,落实科学开展观,实现可持续开展,必然要求节能降耗.开展循环经济和知识经济,以实现企业全面协调可持续开展.准确把握市场机遇,满足市场需求,获得商业利润,是检验技术创新成功与否的最终标准技术创新要始于市场,终于市场,紧紧围绕市场.企业首先

17、要对市场进行深入的了解、分析,进而发现市场的现实和潜在需求,抓住市场机遇.通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力.这二者是技术创新的催化剂；而以市场为导向的市场拉力式的技术创新,对技术创新的成功往往起着更为重要的作用.同时,企业在技术创新过程中,也要作好商业化的准备,抓住创新工程可能给企业带来的商机,而不是等到工程完成,新产品或新工艺开发成功后,再去考虑市场,否那么创新战略就很难成功.案例一柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议,得到了实实在在的提升一一2001年,柯达在中国的市场份额到达了63%超过富士近一倍.但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈

18、现出集中爆发的趋势.在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%勺速度开始急速下滑.柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上.作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面.“98协议过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力.对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上,一脚踩在

19、刹车上,瞻前顾后,心态复杂.2000年,柯达的数码业务收入根本与1999年度持平,只占营业额的21%相比而言,没有太多项选择择的富士在数字业务转型上那么心无旁鹫.早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机.以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术.2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光,结合中国外乡实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版预涂式感光版,在国内印刷业得到广泛应用.富士星光还与国内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机.富士的数码冲印设备开始风行全球,对传统冲

20、印造成了很大冲击.这一时期,柯达一直是被动的.直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务.就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%协股份一一柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结.到了2002年,一那么数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25溢右,而富士已到达了60%就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%全球市场的20%此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了.

21、市场是残酷的,20002003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元,跌II到达了71%目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍照 的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置.这和富士一直高度重视技术开发有关,由于富士一直认为技术创新是企业的核心竞争力所在.古森社长在2员工的2021年新年致词中表示：富士胶片要在21世纪成为“不断创新,持续开展的公司.反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩至2021年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏,致使人

22、们不得不猜想柯达是否会被收购,柯达首先判断错了数码的前景,其次又没有快速抓住回调弥补的时机,结果只能够从影像业的霸主沦为末流,代价不可谓不刻骨铭心.98协议：1998年初,柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资方案,即“98协议.协议规定,柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作.“98协议中还规定,中国政府承诺在协议签订后三年内,不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业.相关链接：1. : /2021-11-17/1225591334172.html2. :/ chinaacc /new/287294/2021329wa962413272992

23、301027889.shtml.案例二伊利集团品牌价值高速增长道路：伊利成长的强大的动力-奶牛合作社伊利作为中国乳业开展模式创新的领军者,创立并构建了“奶牛合作社的核心内容及模式,那便是：建立牧场园区,免费让奶农进驻饲养奶牛,同时提供饲料的配给、技术咨询、资金协调、病疫防治等效劳,最终负责统一收奶,统一检制、统一交售；同时,伊利还和奶农签订了保证合同,保证即使出现市场奶价暴跌的状况,也会以保护价来收购牛奶.因此,不但农业产业化经营在“奶牛合作社当中得到了切实表达,而且依靠其完备的共赢模式,“奶牛合作社带动农民脱贫致富的成效也非常明显.近年来,乳品企业在奶源市场的争夺日趋剧烈,行业

24、内部盛传得奶源者得天下的说法.由于历史原因,我国奶牛的饲养模式仍处于小规模,大群体的阶段,奶牛饲养的规模化和产业化还非常落后,导致了原奶特别是优质原奶的市场供给严重缺乏.在奶源基地的创新建设上,伊利实施了“三步走的战略.上世纪90年代,伊利集团在中国乳品行业首创“公司+农户的奶源基地模式,使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运的鱼水关系,不仅使原奶质量大幅提升,还极大地提升了奶农的饲养水平和收入水平,此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广.随着奶牛养殖业规模的不断扩大和中国乳业的快速开展,伊利集团于2000年创新基地建设新模式,实行“公司+牧场小区+奶户的养殖模式；2005年顺应开展

25、趋势,伊利集团又在行业内率先实行“公司+标准化牧场园区的养殖模式.2006年,伊利又提出了第四步走的开展模式,即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社,开展战略是：入社自愿、退社自由、民主治理、自主经营、利益共享、风险共担.这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等效劳,引导社员科学治理和标准喂养,同时负责统一收奶、统一验质、统一交售,从而进一步打通奶户与企业之间的渠道,保证高品质奶源的稳定供给.截止到2007年,伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设,并向农户发放购牛贷款近20亿元.除此之外,伊利还一次,f投入了4000多万元设立奶牛防疫补贴

26、和风险基金,累1t投入320亿元收购原奶,带动了500万奶农的脱贫致富.“奶牛合作社的成功和推广不但持续惠及数以万计的奶农,并为伊利的成长注入强大的动力,而且成为乳业推动新农村建设的实践的典范,被越来越多的奶农接受和推广.由权威品牌研究机构世界品牌实验室发布的2006年中国500最具价值品牌中,伊利品牌价值大涨16.24亿元,以高达152.36亿元品牌价值继续蝉联行业首位,蒙牛的品牌价值略涨3.41亿元,到达88.54亿元.伊利进一步拉大其品牌优势. :/finance.qq.eom/a/20211029/004168.htm :/ /fw/text.asp?id=650

27、3&class=1005案例三海尔集团自主创新,海尔开展的不竭动力和源泉1984年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业,只有600多人,销售收入300多万元、亏损147万.1985年,海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线.一年后,有用户反映海尔冰箱存在质量问题.海尔公司在给用户换货后,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕.时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品的观点,海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉同时,也反映出中国企业质量意识的觉醒,拉开了科技创新竞争的序幕.1990年,海尔冰箱开始进军德国,为了验证自己的品质,海

28、尔人把冰箱揭掉商标,与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起,进行全面质量检测,结果海尔一下子得了8个加号,得分最高,超过了德国利勃海尔.仅仅6年的时间,海尔就消化并吸收了2000余项国外冰箱生产技术,并将其转化为“海尔标准,实现了海尔强大技术根底.对海尔实现自我技术创新打下了坚实根基.海尔根据中国市场的需求,研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品,此后,国内第一台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世,使海尔技术创新步入新的台阶.于是,“海尔一中国造响彻大江南北.如今,海尔一发不可收,东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔到目前,海尔已拥有30个海外制造基地和海外贸易公司

29、.2004年,海尔实现出口创汇突破1.亿美元,海外生产、海外销售突破1.亿美元；在美国20.升以下冰箱市场中海尔占30%以上的份额,居第一位.今年前4个月,海尔出口创汇和海外生产、海外销售比去年同期分别增长40%和50%.在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中,张瑞敏冷静地提出“不打价格战,要打价值战的独到的观点.他所说的价值战,就是以自己独特的追求自主创新技术的方式,实现企业、产品和市场价值,实现自主技术的扩张.这是海尔能够成为世界级品牌和世界级公司的核心根底.综观海尔开展的历史,技术创新一直是其成长和壮大的主要动力.其成长轨迹对中国企业技术创新国际化进程有重要的启示作用.海

30、尔技术创新国际化的过程大体经历了以下三个阶段：合资引进技术建立自己的技术研究中央和开展体系输出技术或在国外建立自己的研究与开展分支机构.如今,海尔每年的自主技术投入已经到达了年销售收入的6%. :/business.sohu /20051019/n240562734.shtml :/tech.qq.eom/a/20070413/000107.htm案例四三星：从学习模仿到自主创新有人说,韩国以三星为代表是学习模仿日本,成功地重走了一遍日本走过的道路,有一个开展电子工业的根本大法一一“电子工业振兴法.三星公司自创立至今,其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略、“模仿战略、“紧跟技术领先者战略和“

31、技术领先战略四个阶段.三星公司成功地重走了日本公司的开展之路,特别在作为电子工业的根底IC和FP西面.日本NE%之t高DRAM胜了美国的Inte1,一度称霸于世;韩国三星公司还曷DRAM败T日本E1pida,至今稳握世界DRAM市场牛耳.正如三星公司成立初的总裁李秉菇说：“我们要是在电子革命中落后,我们就会永远沦为落后国家.90年代掀起的以tft-lcd为代表的平板显示器浪潮,三星公司不甘落后,紧跟日本Shar冷司,于1995年推出22英寸LC解,1997年上市30英寸屏,199孙开发出高清LCDTV并出口美国.三星公司在引进外国技术的同时,始终强调内部研究与开发的重要性,强调在提升内部技术水平的根底上寻求市场、产品和技术的动态匹配.三星电子自己认为：正是自主、不懈的研究与开发,才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业.1990年三星电子的研发经费为2.09亿美元,1997年增加到9.04亿美元,1998年为11.4亿美元,2003年那么高达29亿美元；2003年,三星电子在韩国有6个研发中央,在世界其