约创沙盘第一年的详细方案

1、约创沙盘第一年的详细方案1 .先看产品组成和市场预测P1和P3共享原材料R4,它们可以相互协作例如,可以将P3的原始方案生产转换为P1,而其他的那么不明显.我们只考虑前四年正常运行,我们绝对可以在第四年开发产品第二年组均应该25左右总的需求量除以组数,复合产品算两个,所以市场应该很空,同时,通过均单数单个产品需求量除以订单数算出来一个单应该有几个,然后拆一下,比方12个数量,4张单,那么订单的产品需求分别应该是,4332,围绕平均数正态分布.X组,y张单,那么第二轮就剩y-x张,想一下这个选单顺序,你需要排到第几名可以选到差不多的订单选1张还是两张,然后决定广告,决定你的产量.P1需求量大,利

2、润低,所以单个产品广告费会偏低,风险小不太可能选不到单但是利润低到几乎只能用自动线或者手工线做,而用手工线的情况下,由于手工线有一定灵活性,本可以做P2,P3.所以做P1是一个保守的玩法,预计后面选单不会很多的情况下,前面先选一点P1.用其他线的时候,第二年只能出三个产品,30*3的利润去掉广告费、维修、厂房,只有用自动线是可以接受的.由于需求量很大,利润低,更多的人会去选p2,这导致p1风险低.P2需求量中等,利润中等,一直属于我倾向于选的一个产品,但是这个规那么里我觉得P2需求太分散,不如P3.P3需求量比P2少,利润高一点,需求比P2更集中,可能比P2更好,风险小,想一下选单顺序.P4明

3、显比P5好,由于都是复合产品.这种复合产品在计算利润的时候应该按单个产能利润计算1个生产周期算一个产能,140-50/2和150-60/2确实一样,可是P4需求量前面更大,而且本钱更低占用资金少所以P1P4,P1P3,P2P3我觉得都可以,P2P5也不错,可是我觉得可能财务费用会太高了.P1P4属于稳定,风险低的类型,但是生产线不好搭配生产线分析再谈P1P3挺不错,但是需要灵活转产,用手工线+租赁线去玩,参见我的文章.P2P3同上,风险更高一点,收益也更高.P2P5财务费用估计会很高,但是我会预算表推一下看看.p1p2不好的原因在于,总体太过保守,而收益缺乏,线也不好选最多四条线,很难规模化生

4、产,假设每个产品各两条线,一张数量三个的订单就拖住节奏了甚至于单纯四自pl这种,对新手来说,可以完美开局,没必要研发p2.很重要的一点,这个市场是明显收缩的,很反常.这相当于前面让所有组活下来,后面竞争剧烈,让人拿不到足够订单然后破产.后期必定要有大方向转变,每个产品都要产.2 .生产线分析这局部看我文章,我直接贴过来.默认手工线3年折旧从实际角度出发,假设手工线第二年1季度建成,4个花费140单位M,下同自动线花费150M,手工线产4个,自动线产3个,维修费多12M,租金多30下文假定全部用大厂房40M,4个空位.但是手工线可以转产,且第三年要比自动线多产4个,而折旧只比自动线多10.只看短

5、期,手工线一定是最优的.长期来看,4个厂房建满以后,要扩产要加分,手工线就要拆掉换成自动线,会造成降产能,所以手工线开局可以,但是第四年可能就要开始拆线了.租赁线好在哪呢好在现金支出情况比实线要低很多,加大了杠杆.租赁线是每年流出75,自动线第一年流出150,后面每年20.权益角度,租赁线每年75,自动线第二年20,后续每年50.而且租赁线第二年上产,不用在第一年支付厂房费用,第二年贷款额度也增加.租赁线可以随时加其实只能第一季度加差在哪呢第二年费用核算上,75+15租金计入当年,可当年只产出3个,所以你算下来第二年,租赁线是不赚钱的广告费摊到单个产品上,第三年租赁线赚的很多.而自动线相反,第

6、二年很赚钱,第三年就不赚那么多.第三年开始折旧,抵消多一个产品的优势,第二年只有维修费.这里租赁线虽然说是0转产周期,10M转产费也可以接受,可是尽量不要频繁转产,只是在大策略变动时转产比方主要产P2变成产P3,后续不变动半自动线30M转产费不可接受,本质上这就相当于一个季度白干.2条半自动线相当于1条租赁线加一条自动线各个方面都接近,可是权益只是省5M,没有后者优势1条可以转产,可以拿单以后决定上不上线柔性线200M几乎在这个规那么里可以用来做复合产品,比方2柔2自,第一季产P2,第二季产柔性线P5自动线P2.我觉得这个开局可以推一下预算表,第一年买中厂房,2柔2自.第二年按上文产,第四季度

7、全部改为产P2,当年出4P2,4P5.广告费大概60-70足够具体看第一年结束研发情况,分析同产品组数,然后投广告,可能50也就够了第三年租中厂房建4租,全部产P5去了.P1P4也可以这么做.第四季度不产P5原因是多卖2P2,拉高权益,提升贷款额,卖不掉就到时候产P5.3 .厂房分析我的原那么是只用大厂房,但是这个规那么费用太高,几乎不可能花600M买厂房.下面写写看法.很明显租厂房费用很高,这里建议买.哪怕短贷600M,利息也只是30,租厂房要75.第一年只要租,第二年绝不可能买为何第一年不买省下来这45的权益,在现金上反响就是45现金+45*3贷款额+下年75租金,权益影响也超100了.哪

8、怕是中厂房也是同理.或者手工,租赁线开局,第二年才租厂房,也可以一定程度防止劣势.本质上厂房是不可能换的,除非一个厂房全建手工线.所以前面用大的,后面可以多建几条线,大厂房平均每条线租金都会更高,就是由于这一点.可是这个规那么后期需求量降低,可能不需要加那么多线,所以前面用中小厂房就够了.4 .ISO和市场开拓ISO是选单时候有要求,而订单全部是人写的,所以有什么坑,没人知道.我只会第一年研发ISO9K,第二年看情况.但是我觉得,很有可能后面坑就是研发资格要求上.第二年我会都研发.市场开拓相比其他规那么,时间短,短期费用高.所以本质上,就是让你自己去选市场,不太可能都研发.你自己挑几个市场开局

9、不超过3个,也不一定是前三个哈,然后在发现某个市场很空的时候,就研发,进入.5融资滚短贷,不会做就看我文章里面的财务表虽然执行也很差预算多做,算清楚.具体思路就是前两年短贷,贷款总额是第一年年末权益*3.第二年赚钱以后,权益增加,第三年长贷还第二年一季度短贷所以第二年一季度短贷要少点,不超过500M为佳,贷款平均分散.用增加的额度,长贷还短贷,前一季短贷还后面短贷.交单和贴现都是让当年钱尽量多.如果贴现当年的钱,会造成贴现两次,费用更高.虽然直觉上会觉得贴现二账期较优,可往往贴现四账期最优.这个要慢慢用预算表试.而下年就可以用增加的贷款额度过了.6.总体看法650M其实就是由于整体费用太高,把

10、权益加上去而已.推下来应该还是跟600M开局差不多.门槛在选择市场开拓上,绝不可能5个都开拓全开拓产能必定受限,失去开市场意义选到空市场的人有很大优势.再有就是厂房选择上,第一年租厂房一定差,选大厂房到后面不太可能全用到手工开局除外而后期市场需求减少也会卡掉一群人,可能会表达在广告投很高而拿1轮单,广告很低拿不到单.这些考验拆单和投广告水平,第一局部提到了.最后谈谈分工.本质上只需要2个人做,其他人就该划水.一个是a:财务,采购.一个是b:市场,生产,ceo.a手里有财务表和采购表,b给a排产,a对应就能填出采购信息,填对应财务信息.b在分析市场的根底上,投广告,那么他应该很清楚对应要怎么产.同时作为ceo,他也知道总体走向怎么走,扩产等等.两个人可以减少沟通时间,提升效率.点盘找所有人里,其中一个人点.要不然就该是这样的,投广告的人告诉生产,卖不掉.CEO和市场交流,能不能扩产,财务等采购