联想收购ibm案例分析汇总

1、联想跨国并购EM全千PC业务案例分析联想收购旧M的几个问题联想并购旧M全千PC业务事件回忆联想并购旧M全千PC业务的背景与原因联想并购旧M全千PC业务过程与资源整合联想并购旧M全千PC业务意义与启示联想并购旧M全球PC业务事件回忆2004年12月8日,在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布,以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌旧M的全球台式电脑和笔记本业务,及5亿美元的净负债转到联想名下,交易总额到达17.5亿美元.届时,旧M将持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东.此次联想收购旧M全千PC业务,将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商,并意味着联想的个人

2、电脑年出货量将达1190万台,销售额将达120亿美元,从而使联想在目前个人电脑业务规模根底上增长4倍.这一具有历史意义的交易,将对全球PC业产生深远的影响.联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的.1988年在香港成立“香港联想科技并实现了1.2亿港元的营业额.1989年正式命名为“联想集团公司拥有北京联想和香港联想,6月份在深圳成立深圳联想公司,建成低本钱的生产基联想,6月份在深圳成立深圳联想公司,建成低本钱的生产基地.从此开始批量生产和出口主板.1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司,开始跨国

3、经营.1992年初在美国硅谷设立实验室,以便及时获取电脑最最新技术情况与信息.1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场,大批国内电脑生产厂商处境艰难.二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市.标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业.开始以市场为导向,改变治理体制,精简人员,改直销为分销,一举扭转了联想的颓势.1997年北京联想和香港联想合并为中国联想,柳传志为董事局主席兼总经理.同年以10%勺市场占有率居国内市场首位.2000年联想集团分为“联想电脑和“神州数码由联想集团控股公司作为母公司.2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO三、2004年开始的全

4、球化阶段2004年,联想公司正式从“legend更名为“lenovo,并与国际奥委会签署合作协议,宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴.2005年联想正式宣布并购旧M全千PC业务,标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步.旧M公司简介旧M是“国际商业机器公司的英文简称,1911年创立于美国,是全球的信息技术和业务解决方案公司,她曾列为美国四大工业公司之一,被称为“蓝色巨人.该公司创立是主要业务为商用打字机,然后转为文字处理机,最后才转到计算机和有关效劳.旧M目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位.自1993年起,旧M旧M连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置.公司的业务可分为全球效劳、

5、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大局部.旧M是计算机产业长期的领导者,在大型/小型和便携机(Thinkpad)方面成就瞩目.其创立的个人计算机(PQ标准,至今仍不断的7&用和开展.另外旧M还在大型机,超级计算机,UNIX,效劳器方面领先业界.软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者.联想并购旧M全球PC业务的背景与原因IBM就旧MPC而言,旧M总部的战略是开展软件和效劳业,要PC为其战略效劳,他只卖给大客户,PC的开展就受到了限制.虽然毛利到达了24%但却是亏损,将PC局部卖出,就节省了对PC部门的费用本钱的投入,又可以盈利,更何况,出售PC业务是旧M原定的战略目标的继续一

6、、旧M面临危机全球计算机需求量出现下滑,经济萧条导致企业开支缩减,旧M增长率下降.PC产业已经度过了它的黄金时期,就在04年底,Gartner发布了警示,从2005年开始,全球PC市场将进入为时3年的低迷时期.二、IBM的PC业务连年亏损,已失去金字招牌的光荣,变成了一个沉重的包袱.旧M于1981年率先翻开个人电脑市场,直到1994年之前,旧M一直是个人电脑领域的领头羊.但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减.到1998年,个人电脑业务的亏损到达了9.92亿美元.2003年和2004年,PC业务收入约占旧M总业务收入的10%已不再是旧M的核心业务.同时,PC业务一直在亏损,2004年

7、税前亏损0.1亿美元,毛利率为-0.1%,2003年税前亏损3.49亿美元,毛利率为-3.7%,为所有部门亏损之最.盈利始终是上市公司的目标,IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少,把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的局部持股,是个好投资.PC业务拖累旧M的整体业绩旧M的效劳业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势,软件业务占总收入的比例维持在15%-18炊间,且利润奉献率达33%,但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元.三、旧M战略要求旧M的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远.旧M要全力争夺的是IT效劳以及

8、效劳器等高技术含量、高利润高附加值的领域.旧M正日益变得更多地从事效劳和软件业务,而不是硬件.自九十年代组织改造后,旧M完成战略转型,重新定位,不再以计算机硬件公司自居,而提供顾客完整解决方案,因此旧M积极进入顾客效劳,成立全球效劳部门,扩大软件的效劳.至此之后,旧M销售的成长几乎全来自效劳和软件部门,并且它们逐渐成为旧M的优势.如今客户的需求正在转移,具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的根底设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向开展.在这样的趋势下,剥离PC业务后,旧M将战略重点放在更高价值

9、的领域,旧M将直面市场和客户需求的变化趋势,进一步增强系统科技、软件和效劳方面的水平,提升核心竞争力,帮助客户实现价值.推动联想收购的原因中国PC市场强大,但中国IT行业有以下几点问题：第一,缺少资本.第二,缺少核心技术.第三,经营规模停滞不前、新增长点乏力,而在精神上那么表现为疲乏的状态.第四,差异化开展,大局部企业还处在起步阶段,有些企业甚至还没有明确的方向.第五,中国内地的IT制造业大都还停留在组装的阶段,并没有形成一条完整的产业链,靠的只是廉价的劳动力和较低的运营本钱.虽然存在这一系列问题,但中国IT市场前景是非常广阔的.对于联想而言,1,企业并购对规模经济产生直接影响,联想本身就具有

10、较强的本钱优势,在收购旧MPC之后,公司规模将大幅度增加,这将会有利于从营销、治理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标,是原有资源在更大范围内实现优化组合.2,联想商誉的增加大于收购本钱,对于联想而言,完全凭自身力量打造旧M这样一个品牌,资金和时间上的本钱不可估计.国际化开展的抱负,并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的开展思路,但是树立品牌,打通渠道靠一己之力很难.3,开展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权,在全球市场上品牌认知度不高,缺乏销售渠道.而旧M拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发水平以及庞大分销和销售网络.4,联想收购

11、旧MPC后可借此时机迅速翻开国际市场的进入壁垒,形成市场势力,为长期战略目标打下坚实的根底.5治理层驱动力.国内个人计算机市场遭遇瓶颈.国外厂商的进入,国内个人电脑市场容量虽然增加,但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟,售价逐渐降低,并且幅度很大,利润空间大幅降低.为了实现个人效用的最大化,企业经营者往往倾向于并购.由于并购是扩大企业规模最迅速有效的手段,而企业规模的迅速扩大那么有助于促进经营者个人效用的最大化.从现在各方对联想此次收购的态度来看,最担忧风险的往往是投资者和股东,治理层的态度却是最乐观的.总而言之,就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研水平以及庞大的分销和销售网

12、络正符合联想开展品牌、技术、营销渠道的需要,还有助于实现联想国际化开展的抱负.联想收购的风险其风险主要是：1,市场风险.新公司成立之后,原来的客户是否成认你的产品,且以前买旧M产品的客户又是否会流失对此,联想采取了以下举措：一是产品品牌不变,二是和客户打交道的业务人员不变,三是专门把总部设在了纽约.2,员工流失风险.对此,采取了两方面的举措：一是对旧M的高层骨干员工讲述新公司的愿景,他们的水平将得到充分的开展空间,二是人员待遇不变,而且局部高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提升.3,人员、文化磨合,业务整合的风险.组织文化是影响决策的一个重要因素,什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度,进

13、而影响到一个组织对方案的选择和实施.联想跨国并购旧M全球PC业务过程一筹备安排从2003年12月起,联想开始着手对该项收购进行尽职调查,聘请麦肯锡为参谋全面评估并购的可行性.2004年春节过后,联想又聘请高盛作为财务参谋,开始了与旧M长达一年的艰苦谈判.联想进入战略转型的时候,先实施了两次战术准备,即全球改换标识和参加奥运TOP方案,因此,此次收购旧M的PC业务是联想实施国际化重要标识,而不是起点.双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备.旧M曾邀请包括前国家平安参谋在内的正要出面游说政府部门.联想方面积极配合美国政府部门调查,并作出让步：不寻求获彳导旧M美国政府客户的名单等.审

14、查最终于2005年3月9日通过.二交易结构代价支付联想集团以17.5亿美元收购旧M全千PC业务,成为新联想.收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承当旧MPC的5亿美元彳务.6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股占比8.9%新股份和921636459股占比10%新无投票权股份总共18.9%.采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的开展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益.局部以股票支付有两个因素.一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债水平.联想必须

15、保证并购后新集团的正常运转；另一方面旧M也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响.交易前交易后交易前后公司股权结构联想和旧M的股份分置状况品牌治理品牌治理为期5年,分成三个阶段.2004年12月-2006年5月,联想在合作中只能使用旧M原品牌以及旗下的thinkpad系列,IBM将继续销售贴有其品牌的电脑.2006年5月-2021年3月,IBM与联想合作开发新的品牌.2021年4月-2021年12月,联想的品牌lenovo将成为双方合作中的主要品牌,旧M将以标签的形式注明其在品牌中的奉献.业务整合1. IBM的全球PC业务全部

16、交给联想治理2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡效劳3. IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年效劳4 .联想委托旧M进行五年期维修效劳和质保效劳5 .IBM向联想提供五年期市场支持效劳6.联想向旧M出售作为内部使用的PC,为期五年联想收购旧M的协同效应收购后的整合1 .整合初期,力求稳定,制造供给链整合2 .对组织架构进行整合3 .市场与销售的整合4 .开始对人事进行调整5 .拓展海外市场,复制中国模式6 .进行文化方面的整合7 .品牌调整,由复杂到简单联想的财务状况2021年8月10日,联想集团在香港公布了截至2021年6月30日第一财季业绩报告.财报显示,该财季联想总销售额为5

17、1.47亿美元,净利润5500万美元.季内,联想在全球的市场份额首达双位数,季度费用率创历史最正确水平.借此,联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商,并连续五个季度增长速度快于整体市场.联想集团公布2021/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首达双位数10.2%;季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东应占溢利为5,500万美元；每股根本盈利为0.57美分或4.43港仙；于2021年6月30日,净现金储藏为22亿美元.在第一季度,联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%,而同期整体市场销量增幅约为20.9%.集团综合销售额年比年增长49.6

18、%至51亿美元,毛利年比年增长38.6%至5.23亿美元,毛利率为10.2%.第一季度的经营溢利为8,200万美元不包括重组费用100万美元,是去年同期经营溢利的五倍.联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元.股东应占溢利为5,500万美元,较去年同期提升7,100万美元.季内,每股根本盈利为0.57美分或4.43港仙.在2021年6月30日,集团的净现金储藏为22亿美元.2021年11月10日,联想公布了截止到2021年9月30日的第二季度业绩.据财报显示,联想在全球的市场份额达10.4%,集团综合销售额年比年增长41%158亿美元,毛利年比年增长37%至5.93亿美元.在第二季度,联想的

19、全球个人电脑销量年比年上升33%而同期整体市场销量增幅约为9.7%.集团综合销售额年比年增长41%158亿美元,毛利年比年增长37%至5.93亿美元,毛利率为10.3%.从市场分布来看,中国区仍是利润主要来源,联想第二季的综合销售额包括联想移动的销售额年比年增长32%达26亿美元,占集团全球总销售额46%同时,联想继续保持在中国市场的领导地位,市场份额年比年增长2.3个百分点达28.8%.个人电脑的销量较去年同期上升21%,是整体市场12%曾速的两倍.具体而言,在新兴市场,联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高,占集团全球总销售额18%.联想个人电脑销量年比年飙升65%区内整体市场销量增幅为

20、17%联想在区内所有主要市场的占有率持续增长,市场份额年比年增长1.8个百分点；而在成熟市场,联想第二季度综合销售额达21亿美元,占集团全球总销售额36%联想在季内个人电脑销量年比年增长40%明显高于整体市场销量增速3.4%.值得关注的是,联想在区内的市场份额年比年上升1.5个百分点,并成功扭亏为盈.从产品细分看,二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源,占总销售额的60%今年10月份,联想宣布thinkpad自诞生至今的总销量突破6000万部.台式机销售同比增长27%占集团总销售额33%本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度,成为新的业务亮点,实现销售额2.17亿美元.战略整合与股东价值分析联

21、想收购旧M的PC业务的战略整合1.人力资源整合：留用外方人才2.市场渠道资源整合：留住客户3.文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素4.品牌资源整合：保存IBM的高端品牌形象5.财务资源整合Lenovo与旧M并购后的变化与分析据旧M向美国证交会提交的文件显示,其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久,累计亏损近10亿美元,而联想并购旧MPC业务三个月后就实现赢利,意味着并购后的资源整合初步成功.此次收购旧MPC是联想国际化战略的继续,是联想高层在适宜的时间做出的一个适宜的决定.我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术,通过收购,联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术.联想今后

22、可以在旧M搭建的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上.到目前为止,联想的整合正按方案进行,整合效果超过预期.联想并购旧MPC的资源整合是成功的,这意味着联想已走出其国际化道路的关键一步.但联想要真正成为有实力的跨国公司,还有很多工作要做.扩大规模,提升核心竞争力,通过走国际化的道路促进公司的开展收购后的分析收购旧M给联想的开展创造了优势.对于联想而言,并购旧MPC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破.凭借其当前2.2%的市场份额,以及旧M5.5%的份额,联想将一举成为全球第三大PC制造商.这次收购,在联想公司看来,是其开展史上一个里程碑式的事件,对整个中国来说,是中国经济开

23、展史上的一大重要事件.中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人带给联想的个人电脑业务,而是联想已成为首家收购全球著名品牌的中国国有控股公司,而且与此前中国公司的多数跨国交易不同,联想收购旧M的业务,不是由于政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求.对中国企业来说,这首先在心理上是一次信心跳跃,毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端.联想整合了旧M的PC业务,这意味着PC时代迎来了中国起点.这是一次真正意义上的“强强联合,对合作双方来说都充满了希望.联想执掌着中国乃至亚太PC市场的牛耳,而旧M那么在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势.新联想继承了旧M的Th

24、ink系列产品后,将在相当长的周期内享用旧M公司的品牌.强强联合整合了两个互为补充的市场,并通过两个深具互鉴性治理团队的结合,打造出了一个全新的、国际化的治理团队这一点尤其令我们欢欣鼓舞,由于它既是联想博弈全球、决胜未来的关键,也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保证.联想与旧M的博弈不是简单“收购式的买卖行为,而是各自企业战略的一局部,是两个企业之间的战略合作,这种强强合作的形式,可以互相促进,各取所需,这种合作利用对方的品牌优势,将产生强大的品牌优势和多样化的产品.联想集团抓住机遇,在自身开展的根底上,极大地带动了其他中国内地企业的国际化战略、方案,为中国的企业走出国门,

25、进行全球竞争树立了典范,是中国经济开展史上的一件大事.当然,联想收购旧M后仍然面临严峻的挑战.联想购并旧M的消息传出后,报纸的评论众说纷纭,但是最综合而准确的指标是：旧M股价微升而联想股价大跌.这客观地反映了投资者的理解：对旧M壮士断臂的赞许,以及对联想可能消化不良的忧虑.众所周知,PC业务早已经不是旧M的战略重点,且屡拖业绩后腿.2003年,IBM全球营收为891.31亿美元,硬件只占282.39亿美元,硬件设备中大型机和效劳器才是主要局部.很显然,怎么整合PC业务对联想来说是难点.同时,这次收购完成以后,联想成为世界第三大PC生产商,而联想的目标决不仅仅是世界第三,因此这引起戴尔和惠普世界

26、排名第一和第二的不满,因此,戴尔董事长麦克尔戴尔在联想收购旧M的同时,公开表示对于联想收购旧M的PC部门不看好,由于此前在计算机产业有太多并购失败的例子.与戴尔相比,处于下面的惠普可能危机感更强.因此,在中国市场上,惠普和戴尔因利益驱动联手,正全力以赴对新联想进行“围剿.并购完成之后,新联想将进入平稳的过渡期和整合期,各方面运营将有序进行.新联想承诺公司产品和效劳的品质不变、效劳团队不变、已签署和在执行的合约不变.中国市场仍是新联想的大本营,中国业务将保持稳定和持续的增长.联想还面临着许多困难的后续工作.正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行,关注旧M那边的客户

27、能不能保存,关注那边的员工能不能保留,我们整合既定的目标是否能够实现,文化是不是能够很好的磨合,这大概是我现在最关心的问题.联想并购旧M全球PC业务意义与启示联想收购旧M的总结1.联想在收购前后表现出来的勇气2.收购方式的慎重选择3.有条不紊的整合4.明确收购的目的5.注重经验学习国内企业海外并购的启示一积极参与全球资源配置,学会限制风险,客观把握优势和劣势1 .选择适宜的并购对象.一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力本钱、一般制造业和选择适宜的并购对象.市场优势,选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购,整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业,也可直接根据

28、行业特点,同步扩大资源领域或高端产业的并购.2 .选择适宜的并购方式和时机.对多数企业来说,可多采取联合并购方式,与当地有实力的企业分担资金和风险压力,慎用独资全面收购.3 .学会限制并购中的财务风险.中国企业普遍缺乏海外并购经验,尤其由于信息不对称学会限制并购中的财务风险等因素,很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险.因此国际并购前期的调研与分析非常重要,要对自身水平有客观的评估,同时对可能发生的财务风险有足够的估计.4 .高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题.尤其当中国企业进入法律比拟健全、依法维权意识比拟强的兴旺国家时,不仅要关注