构筑优化的供应链系统ppt课件

1、思念食品股份个性化培训十二门系列课程之七，2004年3月：t./ ；:；2课程内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的中心问题供应链网络构造库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链：t./ ；:；21.供应链管理与企业竞争力的关系1.1什么是供应链和供应链管理?1供应链供应链对象：物料对象：物料, 部件，产品和效力；物流、信息部件，产品和效力；物流、信息流和资金流流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当当前的前的, 未来未来 的和顾客价值最大化的和顾客价值最大化活动：管理获取活动：管理获取, 运输和储

2、存的业务过程运输和储存的业务过程供应商消费工厂分销体系客 户零售商供应链图供应链图供应商供应商顾客顾客采购采购消费运营消费运营分销分销物流、资金流、物流、资金流、 信息流信息流返向供应链返向供应链企业企业供应链效力市场供应链效力市场供应链效力市场供应链效力市场 特点 一体化的系统：对本钱有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高效力程度，降低总本钱 与一切公司运作都有关：战略、战术和作业 物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现采购采购物料控制分销销售消费物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟w 1998年，美国公司在包装、处置、卸车分类

3、、再装车、运输商品方面破费了6700亿美圆占GDP的10.5%w 以食品杂货业为例，不用要的库存卷走了300亿美圆w 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的零售商、分销商、集运人，通畅要走上104天w 最常见的景象：订货量在供应链上被逐级放大牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游挪动，需求变动程度不断增大的景象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D1.3为什么要搞供应链管理？ 提高企业竞争力 本钱优势，向供应链管理要消费率优势 价值优势，向供应链管理

4、要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链本钱为总本钱的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新源泉 供应链上优势不容易复制 构成中心才干的好地方真实的供应链本钱真实的供应链本钱(1)(1)显性本钱：显性本钱： 显露水面的冰山一角显露水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费资金本钱、原料积压、跌价损失、设备投入、设备折旧、人员培训隐性本钱：尚待开掘的金矿供应链本钱的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作本钱！管理供应链运作本钱！供应链总本钱供应链总本钱供应链运作本钱供应链运作本钱供应链相关本钱供应链相关本钱反向供应链本钱反向供应链本钱

5、存货保有本钱存货保有本钱运输本钱运输本钱仓库运作本钱仓库运作本钱库存风险本钱库存风险本钱管理费用管理费用IT系统本钱系统本钱资本占用本钱资本占用本钱库存效力本钱库存效力本钱调价损失调价损失我国的库存本钱 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 兴隆国家普通为10% 假设我国到达这个程度, 每年可减少3.2万亿元库存 开展中国家为25% 假设我国到达这个程度, 每年可减少2万亿元库存供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表损益表销售收入xxx缺货损

6、失降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要工程均有显著影响，从、现金流量表的主要工程均有显著影响，从总供应链本钱最优出发，进展整体的规划和总供应链本钱最优出发，进展整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生宏大的奉献。运作对企业的财务业绩将产生宏大的奉献。因此，经过改善供应链管理来实现产能提高的时机相当大。即使是供应链实施本钱略微减少都会显著影响到公司利润才干。据了解，世界级的供应链管

7、理在分销渠道中的库存程度要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是宏大的。 在您的企业里，供应链中能够还有相当大的潜力在您的企业里，供应链中能够还有相当大的潜力可以发掘！可以发掘！ 然而它的现状不正阐明然而它的现状不正阐明1.4 如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，构成与竞争者不同的顾客价值 本钱优势：以低本钱运营，获得比竞争者低的价钱优势本钱和差别化本钱和差别化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客我想买的产品呢?配送的准确率配送的准确率每张定单每张定单的本钱的本钱每个单品每个单品的本钱的本钱每个供应商的本每个供

8、应商的本钱钱供应链本钱供应链本钱预测的准确性预测的准确性运输才干运输才干的利用的利用拣货的准确性拣货的准确性拣货的效率拣货的效率低效的供应链最终反响在消费者利益的损失供应链对竞争优势的奉献效力领先效力领先价值优势价值优势消费率优势消费率优势供应链管理的奉献供应链管理的奉献 - 个性化效力个性化效力 - 可靠性可靠性 - 快速反响才干快速反响才干供应链管理的奉献供应链管理的奉献 - 消费才干的利用率消费才干的利用率 - 资产周转率资产周转率 - 业务流程的协作与整合业务流程的协作与整合商品市场商品市场本钱领先本钱领先本钱和效力领先本钱和效力领先我们的目的地我们的目的地:最优顾客价值最优顾客价值举

9、例：向供应链管理要消费率1995年前的中国某计算机公司多级分销的过程：每个分公司销售部每年破费近百万无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿年销售额为6个亿库存每年周转1.3次零售商零售商分销商分销商省分公司省分公司总公司总公司订单订单订单订单订单订单产品产品产品产品产品产品消费业务流程消费业务流程分销业务流程分销业务流程 1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次零售商零售商总公司总公司订单订单产品产品周预测周预测消费业务流程消费业务流程分销业务流分销业务流程程为什么创新后的业务流程能提高消费率? 降低库存

10、的能够地方 原来有四个地方 如今只需两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的动摇减少了 信息换库存举例：向供应链管理要价值 向供应链要反响速度 减少订货提早期：提早期越小, 对需求的变化越快 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销方案 卖方直接供货结算 双赢 客户减少库存和库存过时风险, 添加现金流 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.向供应链管理要价值戴尔计算机戴尔计算机直销直销顾客下单刷卡付款顾客下单刷卡付款组织消费组织消费从仓库取零件从仓库取零件付款给供应商

11、付款给供应商安排快递发货安排快递发货“无库存无库存零件库存是供应商的零件库存是供应商的正的现金流正的现金流用顾客的钱组织消费用顾客的钱组织消费订单订单顾客顾客销售员销售员信誉卡信誉卡公司公司会计部会计部 消费部消费部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡任务单任务单款款取件取件款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商付款付款补给补给销售信息销售信息向供应链创新要企业竞争才干 某时装专卖店 发明和管理一个品牌 外包设计和消费 只拥有 一个供应链部(配送+软件) 经过POS, 前往每个销售信息 配送80%畅销品+20%新产品 结果: 极少退货 一个顾客效力部记录在案记录在案顾客顾客专卖店专卖店时装公司时装公

12、司购买购买时装时装配送配送2.供应链管理的中心问题 2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原资料、半废品和产品。1供应链网络构造的类型 集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定2网络构造与供应链本钱的关系 添加仓库数量对本钱的影响添加仓库数量对本钱的影响 益处：效力程度容易提高：运输时间缩短益处：效力程度容易提高：运输时间缩短 害处害处 库存本钱添加库存本钱添加 管理费用和预备本钱增多管理费用和预

13、备本钱增多 运输本钱添加运输本钱添加 本质上是在效力程度与本钱之间的平衡本质上是在效力程度与本钱之间的平衡3构造供应链网络所需的数据 顾客效力需求和目的 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地域内，对每种产品的年需求量 运输本钱：每种运输方式的运输费率 仓库本钱：人工本钱、保管本钱和固定本钱 定单处置本钱2.2库存管理1影响库存的主要要素顾客需求库存补充的提早期仓库储存的产品种类数方案期的长短本钱订货本钱保管本钱效力程度的需求2控制库存的主要战略 供应链经理运用的前五名战略 定期库存检查战略 定期检查库存，订货批量。及时处置过时

14、产品 严厉管理运用速度，提早期和平安库存 ABC法 降低平安库存程度 减小提早期 定量方法 正确权衡库存保管本钱与订货本钱减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段管理创新有关的手段(业务流程业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提早期：定单处置的周期，消费运输提早期缩短提早期：定单处置的周期，消费运输提早期 减少不确定性减少不确定性 集中需求信息集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流在定单流上附上需求预测信息流) 战略同伴战略同伴 卖方管理的库存卖方管理的库存 集中需求信息集中需求信息 降低变动性：天天低价的战略降低变动性：天天低价的战略以

15、信息获取有效的需求预测 共享尽能够多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和方案 供应商 通常有促销和新产品的信息和方案 缺乏市场和销售信息与零售商的促销方案与价钱信息共享尽能够多的信息 一个系统的产出=下一个系统的投入2.3配送战略：要处理的问题及手段如何选择配送决策机构？如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？如何做出配送决策的方式？直接运输的战略直接运输的战略仓库的战略仓库的战略直接转运的战略直接转运的战略如何选择消费和储仓？如何选择消费和储仓？中心机构与地方机构的战略中心机构与地方机构的战略如何选择

16、驱动供应链的方式？如何选择驱动供应链的方式？推进型系统与拉动型系统推进型系统与拉动型系统1配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进展究竟 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻觅其最有效的战略 部分最优2做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 经过仓储的配送战略 仓库坚持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时3中心设备与地方设备中心设备一个中心仓库或制造地点地方设备多个地方仓库或制造地点4驱

17、动供应链的方式 推进型供应链 根据长期预测进展消费决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 消费由需求驱动的 顾客需求而不是 预测决议消费制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息 供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商顾顾 客客“推式的供应链管理方式：推式的供应链管理方式：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式的供应链管理方式：拉式的供应链管理方式：2.4战略联盟 战略联盟的概念 战略联盟的三种型式 第三方供应链 零售商-供应商同伴关系 经销一体化现状：供应链上各个主体独立运作

18、，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度添加透明性添加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的协作未来：供应链整体的协作消费商消费商供应链效力商供应链效力商分销分销/零售零售顾客顾客消费商消费商供应链效力商供应链效力商分销分销/零售零售客户客户供应链上各个环节必需突破企业边境，实现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种方式 第三方供应链 (3PL) Third Party Logistics 零售商供应商同伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribution Integration1第三方供应链的概念利用

19、一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需求物料、库存管理配送职能特征建立在合同根底上长期的协议大公司运用的比较多大多数由运输公司开展而来第三方供应链的优优势优势使公司集中资源于中心才干提供企业所需的灵敏性技术的灵敏性地理的灵敏性效力的灵敏性资源规模的灵敏性优势外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与他的客户接触更多了有中心才干被蚕食的危险2零售商供应商同伴关系(RSP)的概念 零售商与供应商建立的互利协作关系，使供应链的本钱降低，共同获益 特点 类型繁多 信息共享战略 快速反响战略关系 延续补充战略快速补充战略 卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止传统上，供应商和零售商之间是

20、一种以“价钱谈判为中心的竞争关系供应商制造商供应商制造商零售商零售商经过扩展经过扩展消费规模消费规模降低本钱降低本钱经过快速经过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势消费消费营销营销销售销售经过扩经过扩展采购展采购批量加批量加强讨价强讨价讨价的讨价的才干才干经过维经过维持平安持平安程度以程度以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价钱维力的价钱维持店内的商持店内的商品种类组合品种类组合采购采购营销营销门店门店价钱的价钱的领先者领先者供应链供应链价钱和价钱和促销促销导向以导向以添加添加需求需求“推的战略而不是推的战略而不是“拉的战略；拉的战略；“孤立的，不注重孤立的，不注重“流程流程

21、缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价钱价钱信息共享战略 简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，协助供应商更有效地作方案快速反响战略关系供应商供应商近能够的从零售商处获取实时销售数据近能够的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，方案消费，安排配送日程利用这些信息，制定补充库存，方案消费，安排配送日程零售商零售商根据供应商的配送日程，制定定单根据供应商的配送日程，制定定单利益利益零售商零售商降低库存降低库存供应商供应商提早期缩短提早期缩短降低库存降低库存反响速度增大反响速度增大延续补充战略零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需效力程

22、度和库存程度供应商根据实践销售数据制定消费方案根据所需库存程度，自动配送不用顾客下订单延续补充战略(续)利益零售商低库存无管理本钱供应商有效的消费低库存竞争者难进入卖方管理的库存 寄售战略 买方不在拥有库存，只制定效力程度 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应低库存 长期而稳定的定单零售商供应商同伴关系的要求管理层的战略参入决议数据严密程度本钱分配组织构造的变化信任度供应商能使零售商的库存降低下来零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利信息技术的支持电子商务的手段信息系统数据采集技术RSP的优点决策者决策者存货所有权存货所有权供应商的新技能供应商的新

23、技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理RSP的缺陷 技术投资高 信誉程度要求高 供方责任增多，管理难度大 资金压力增大 30天的付款期变成了天以内3经销商一体化的概念 供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和指点 经销商相互协作 优点 整体才干强，效力网大 共享的库存Pool 经销商可以互通有无 降低整体库存 适宜高价值库存经销商一体化的问题 利益报答确实定 内部买卖机制 经销商之间有相互竞争的关系2.5产品与供应链设计 为什么要谈供应链设计？ 产品和供应链设计能影响运输本钱

24、与库存费用 常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差别化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品1包装和运输的经济性 对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越廉价 IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品 Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装 可获运输经济规模 AT&T的产品2延迟产品的差别化 把制造何种产品和产品差别化的决策延迟在产品开场消费以后 为什么延迟能有协助？ 产品多样性大部分只是微小的变化 延迟是能够的 需求预测随风险共享而变得准确了 延迟减少库存程度 通用产品可用风险共担来预测 详细衍消费品可到最后生成以满足需求能够

25、的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱消费时的通用印刷电路板运用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为能够 产品的差别化只是添加附加模块 规范化 SONY的电源选择延迟差别化战略 将拉动供应链与推进供应链相结合的供应链系统 推进部分 无差别化的产品按长期预测进展消费和配送 拉动部分 差别化的产品那么根据市场需求作出反响需求需求需求预测需求预测推进部分推进部分拉动部分拉动部分正常产销正常产销延迟差别化延迟差别化3产品开发时的供应商参与 外包非中心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的才干，改良产品设计与工艺流程 参与程度 零 供应商没有参与 白箱 非正式协作，向供应商咨

26、询有关产品设计和阐明书 灰箱 正式参与，与供应商的工程师一同开发产品 黑箱 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发4大规模定制化的产品 传统的方式 大量消费 少量产品，低本钱，大量消费 单件消费 灵敏，特制 大规模定制化 低本钱，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和效力 关键 自治，技艺高的员工 模块化的柔性业务流程大量定制化的例子 松下自行车 创新业务流程前 销售不好 库存积压多20%的产品是去年的 创新后 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 将消费流程模块化，组成一个柔性消费线 3分钟内定单装变为详细的设计 2周内产品制成，交付于顾客 根本上无废品库存2.6全球供应链管理 全球化

27、对供应链的影响 全球化的供应链管理的特殊挑战 全球性供应链的类型 三种实施战略1全球化对供应链的影响 经济规模的宏大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 经济环境 法律环境 文化环境2全球化的供应链管理的特殊挑战 延伸供应提早期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和坚持大的库存 延伸了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个能够的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和本钱选择 运输管理成为重要手段3全球性供应链的类型 国际配送系统 国内消费为主，市场在外国 国际供应商 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 产品消费过程在国

28、外完成，废品运回国内，配送与销售在国内进展 全球性供应链 产品的设计，消费，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势 规模优势 消费 管理 配送 营销 供应链优势 提供处理国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险全球供应链管理的风险控制 冒险战略 整个战略建立在一个假设上 假设的适宜性直接影响战略的胜利与否 假设可以开场不错，情况变化后需求修正 抵消战略 供应链上恣意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略 可以及时作出反响，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略全球化供应链的新要求 产品开发 产品设计应有利于修正，以顺应不同的市场 采购

29、 风险共享 消费 规模大并利于集中管理 需求管理 及时敏感 定单履行 及时方便全球化与本地化 全球供应链管理的效率只需经过更大的集中化来获取 供应链管理流程的战略构造和总体控制必需集中化系统本钱最小化 客户效力的控制与管理必需本地化 反响矫捷 外包非中心业务，全球性协调更加重要 信息系统是满足本地效力需求和同时寻求全球本钱最低的先决条件4三种实施战略聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反响矫捷2.7顾客价值与供应链管理 为顾客发明杰出的价值是企业的根本点 运用供应链管理保证和发明顾客价值 顾客价值确实定采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运输顾客效力管理顾客效力管理控制控制高效的供应高效的供应链和信息流链和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程(1)供应链将朝着“以消费者为导向的一体化方向开展顾客价值从那下手？ 传统市场营销重在传统市场营销重在 价钱价钱 价钱的价值渐渐降低价钱的价值渐渐降低 产品产品 产品价值随品牌和技术差别减少而减弱产品价值随品牌和技术差别减少而减弱 促销促销 促销的效果促销的效果 渠道：