《并购后的整合策略》ppt课件

1、并购后的整合策略法合管理咨询并购不同阶段的失败率 并购前=30% 并购中=17% 并购后整合阶段=53%很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败并购整合成功的关键要素 建立整合方案 建立负责整合管理的团队 留住关键员工 有效地整合不同的文化 沟通建立整合方案 理解、把握并购的目的 根据目的选择适当的整合方法 整合方案的主要内容并购的目的按普遍性排列：获取资源4.57降低本钱4.38实现增长4.27扩大规模4.13分担压力3.33管理团队整合1.90降低风险1.36企业重组1.361.税收0.30目的与整合方法的匹配例：假如目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额 那么：快速的整

2、合是取胜和成功的关键整合方案的制定 在并购的前期调查阶段着手进展 在尽职调查的根底上勾画出框架和纲要 在并购进展中使之充实和完善整合方案内容 整合所涉及部门 整合的主要目的和详细任务 完成时限 整合过程中的重要里程碑 整合是否成功的衡量标准 负责整合工作的责任人和部门建立负责整合管理的团队65%的并购整合是由整合工程小组在一个强有力的负责人的指导下完成的。工程小组的三个层次：指导委员会整合管理小组1. 技术小组整合工程小组指导委员会24人，双方高层人员组成为并购后的整合制定战略并提供方向性指导定期开会，批准整合方案并监视进展情况整合管理小组3-5人专职人员，推动整合工作的常设机构，负责建立核实

3、是整合方案，管理并购后整合的日常工作；信息传递和内部沟通、向委员为汇报进展技术小组3-5名各方面专家解决并购交易中的一些详细技术问题，如财务管理、员工薪酬福利、信息技术；承受管理销组指令、对管理小组负责。管理小组的LEADER 高层管理职位 指导才能 人际沟通才能和处理各种冲突的协调才能 以行动和结果为导向 对方案的贯彻和施行才能留住关键员工 并购带给员工的不确定性 “软资产是更重要并购价值所在 假如关键员工流失 如何留住关键员工并购带给员工的不确定性 心里和情感的冲击，自己公司被收购和接收的情况下更是如此 担忧在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。 将来自己想谁汇报 猎头公司和竞争对手

4、可能乘虚而入。“软资产具有更重要价值 当今的并购案，主要不是为了购置工厂和设备等“硬资产 看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产。 “软资产依存于关键员工假如关键员工流失 关键技能丧失 重要客户流失 公司在某一领域指导地位丧失 留住关键员工三步骤 确定那些人是关键员工 理解哪些鼓励因素可以留住他们 采取行动哪些人是关键员工？ 根据业绩、技能和对公司的奉献等客观指标确定关键员工和团队 列出一分关键员工和团队清单 谁或者哪个团队的流失会对公司造成宏大伤害？哪些鼓励因素能留住他们 价值观的差异 工资奖金 公司前景 职位 舒适感 必要时一对一沟通全面理解这些关键员工真正关

5、心的问题采取行动 根据上面的结果采取行动 对不同员工传递不同信息 根据员工的真正需求，做出适当承诺有效地整合不同文化 70%的并购交易在三年内成认失败， 文化冲突是失败的主要原因之一 比较普遍的错误完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤 真正有效的整合：汲取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化整合措施 双方高层团结一致，通过标榜和示范影响整个组织的行为方式 建立两种文化的沟通和理解机制从以下方面入手整合 对客户的态度 对员工的态度 管理风格循规蹈矩还是锐意进取 指导风格发号施令还是沟通和影响 奖励机制论资排辈还是论功行赏 组织构造金字塔还是扁平沟通方案 沟通的对象股东、客户、员工、工会 沟通目的劝说股东承受并购交易，争取员工支持 沟通的信息并购对股东的利益、并购对员工的利益、公司对客户的承诺 沟通的媒介由