第三章经营决策与计划ppt课件

1、l决策的涵义决策的涵义l决策的类型决策的类型l决策的程序决策的程序l决策的方法决策的方法第一节第一节 运营决策运营决策 一、决策的涵义一、决策的涵义 决策是指为实现一定目的，在两个以上的备选方案中，决策是指为实现一定目的，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判别过程。选择一个方案的分析判别过程。 第一，目的性第一，目的性 第二，选择性第二，选择性 第三，称心性第三，称心性 第四，过程性第四，过程性二、决策的类型二、决策的类型1.按决策层次分为运营决策、管理决策和业务决策按决策层次分为运营决策、管理决策和业务决策 运营决策具有全局性、长期性与战略性的特点运营决策具有全局性、长期性与战略性的

2、特点 管理决策具有部分性、中期性与战术性的特点管理决策具有部分性、中期性与战术性的特点 业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点 2.按照决策的重要程度分为战略决策和战术决策按照决策的重要程度分为战略决策和战术决策 3.按照决策的反复程度分为程序化决策和非程序化决策按照决策的反复程度分为程序化决策和非程序化决策 (1)程序化决策：例行问题程序化决策：例行问题 (2)非程序化决策：例外问题非程序化决策：例外问题 三、决策的程序三、决策的程序1.调查研讨，提出问题调查研讨，提出问题2.系统分析，提出目的系统分析，提出目的3.搜集信息，科学决策搜集信息，科学决

3、策4.拟定方案，采取对策拟定方案，采取对策5.全面比较，评价方案全面比较，评价方案6.总体权衡，选定方案总体权衡，选定方案7.控制反响，实施决策控制反响，实施决策8.检查评价，检验结果检查评价，检验结果四、决策的方法四、决策的方法 一定性决策方法一定性决策方法1.德尔菲法德尔菲法 美国兰德公司发明，特点是美国兰德公司发明，特点是“背靠背背靠背 1选择专家选择专家1050人人 2函寄问题与资料，咨询答案函寄问题与资料，咨询答案 3专家反响意见，整理分析再次咨询专家反响意见，整理分析再次咨询 4经过经过35轮，专家意见趋向一致。轮，专家意见趋向一致。2.头脑风暴法头脑风暴法Brain stormi

4、ng “面对面，以会议方式决策面对面，以会议方式决策 1严止评头品足，不许批判他人的想象严止评头品足，不许批判他人的想象 2鼓励自在想像、标新立异鼓励自在想像、标新立异 3不准私下交谈，意见必需让全体与会者知道不准私下交谈，意见必需让全体与会者知道 4相互启发，可以利用他人的想法来激发本人的灵感相互启发，可以利用他人的想法来激发本人的灵感二定量决策方法二定量决策方法 1. 1.确定型决策确定型决策 2. 2.风险型决策风险型决策 3. 3.不确定型决策不确定型决策1 1线性规划法线性规划法 最大化问题：一定量的资源实现最大能够的义务最大化问题：一定量的资源实现最大能够的义务 最小化问题：用尽能

5、够少的资源完成既定消费义务最小化问题：用尽能够少的资源完成既定消费义务 例：某企业消费例：某企业消费A A、B B产品，知消费单位产品，知消费单位A A需煤需煤9 9吨，电力吨，电力4 4度，劳力度，劳力3 3个，净产值个，净产值700700元；消费单位元；消费单位B B需煤需煤4 4吨，电力吨，电力5 5度，劳力度，劳力1010个，净产值个，净产值12001200元。企业现有煤元。企业现有煤360360吨、电力吨、电力200200度，劳力度，劳力300300个。请确定个。请确定A A、B B产量，产量，使企业净产值最大。使企业净产值最大。解：设解：设A A产量为产量为x1x1，B B产量为产

6、量为x2x2， 目的函数：目的函数： MAX MAXx1x1，x2x2700 x1700 x11200 x21200 x2 约束条件：约束条件： 9x1 9x14x23604x2360 4x1 4x15x22005x2200 3x1 3x110 x230010 x2300 x1 x1，x20 x201.1.确定型决策确定型决策x1x29x14x23604x15x22003x110 x2=300B C DA EA A消费消费2020个，个，B B消费消费2424个，个，总净产值为总净产值为4280042800元元也可运用计算机协助。也可运用计算机协助。2 2量本利分析法量本利分析法 经过分析产量

7、、本钱、利润三者之间的关系进展决策。经过分析产量、本钱、利润三者之间的关系进展决策。Q产量本钱收入0FC在一定产量范围在一定产量范围内不随产量变化内不随产量变化而变化的本钱而变化的本钱VC随产量变化而随产量变化而变化的本钱变化的本钱QVCC总本钱总本钱FC+VCS总收入总收入QP单价单价E盈利区盈利区亏损区亏损区量本利分析的根本公式：量本利分析的根本公式： 利润利润L LS SC C P PQ QFCFCVCVC PQPQFCFCVCVCQ Q计算盈亏平衡点目的计算盈亏平衡点目的 因因 L LPQPQFCFCVCVCQ Q 令令 L L0 0 那么那么VCPFCQEVCQFCPE计算目的利润目

8、的计算目的利润目的 因因 LPQFCVCQ 故故 VCPLFCQLVCQLFCPL判别运营平安形状判别运营平安形状 100实际产量产量实际产量盈亏平衡点经营安全率 经营经营安全率安全率30%以上以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下以下经营安经营安全状况全状况很安全很安全较安全较安全过得去过得去要警惕要警惕危险危险 某企业消费某企业消费A产品，年支出固定本钱产品，年支出固定本钱300万元。万元。A产品产品单位变动本钱为单位变动本钱为60元。元。 1.设销售单价为设销售单价为75元。试求盈亏平衡点产量。元。试求盈亏平衡点产量。 2.假设今年企业方案消费假设今年企业方案消费A产品

9、产品20万件，那么单价至少万件，那么单价至少要定到多高才干盈利？要定到多高才干盈利？ 3.设销售单价为设销售单价为75元，假设企业欲实现利润元，假设企业欲实现利润150万元，万元，那么企业销售量应到达多少？那么企业销售量应到达多少？ 4.设销售单价为设销售单价为75元，企业方案产量为元，企业方案产量为26万件，那么该万件，那么该企业运营形状如何？企业运营形状如何？作作 业业 2.风险型决策方法风险型决策方法 决策树法：决策树法： 决策树法是以期望值法为根底的。决策树法是以期望值法为根底的。 期望值本质上是一种加权平均数。风险型决策不能期望值本质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种

10、形状，因此决策时必需思索一切能够确定未来发生哪种形状，因此决策时必需思索一切能够发生的形状的影响。但是不能将一切形状发生概率不发生的形状的影响。但是不能将一切形状发生概率不同的影响简单视为一样。同的影响简单视为一样。 某方案期望收益值等于各形状下收益值的加权某方案期望收益值等于各形状下收益值的加权平均数，其权重为概率。平均数，其权重为概率。 期望值法经过比较各方案期望值的大小选择最优方期望值法经过比较各方案期望值的大小选择最优方案。案。一一个个简简单单笼笼统统的的决决策策树树阴 挡雨带伞不带伞下雨下雨不下雨不下雨费事淋雨温馨 决策树法，是指对能够发生的多层次的延续相决策树法，是指对能够发生的多

11、层次的延续相关的事件用树的方式表示出来，并利用其进展期望关的事件用树的方式表示出来，并利用其进展期望值计算，从而做出决策的方法。值计算，从而做出决策的方法。 关于决策树的图示阐关于决策树的图示阐明明决策结点：由此点引出不同方案决策结点：由此点引出不同方案形状结点：由此点引出不同形状形状结点：由此点引出不同形状损益结点：此点后标注该方案损损益结点：此点后标注该方案损益值益值方案枝或概率枝方案枝或概率枝决决 策策 树树 法法 举举 例例例：某企业现有两个投资方案：一是消费例：某企业现有两个投资方案：一是消费A产品，需投产品，需投资资300万元；二是消费万元；二是消费B产品，需投资产品，需投资140

12、万元。两种方万元。两种方案收益期都是案收益期都是10年。两种方案在不同销售形状下的收益年。两种方案在不同销售形状下的收益值如下表所示：万元值如下表所示：万元请用决策树法进展决策。请用决策树法进展决策。 状态状态方方 案案 畅畅 销销 滞滞 销销 0.7 0.3 A方案方案 100 20 B方案方案 40 30解：解：1画决策树画决策树1A产品产品2畅销畅销0.7 100滞销滞销0.3 20B产品产品3畅销畅销0.7 40滞销滞销0.3 302计算期望值计算期望值E21000.720)0.310300 340万元万元E3400.7300.310140 230万元万元3决策并剪枝决策并剪枝1A产品

13、产品 2畅销畅销0.7100滞销滞销0.320B产品产品 3畅销畅销0.7 40滞销滞销0.3303.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 1. 1.悲观决策法悲观决策法 2. 2.乐观决策法乐观决策法 3. 3.乐观系数法乐观系数法 4. 4.时机均等法时机均等法 5. 5.懊悔值法懊悔值法1.1.悲观决策法悲观决策法 又称瓦尔德准那么、收益小中取大法。又称瓦尔德准那么、收益小中取大法。 由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者以为未来只会发生最坏形状，即将最坏形状此决策者以为未来只会发生最坏形状，即将最坏形状发生概率假定为发生概率假定为1

14、，并以此进展决策。，并以此进展决策。 简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。2.2.乐观决策法乐观决策法 又称赫威斯准那么、收益大中取大法。又称赫威斯准那么、收益大中取大法。 由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策者以为未来只会发生最好形状，即将最好形状此决策者以为未来只会发生最好形状，即将最好形状发生概率假定为发生概率假定为1，并以此进展决策。，并以此进展决策。 状态状态方方 案案市场需求量市场需求量大大中中小小A1082B1454C631设乐观系数为设乐观系数为0.65，那么，那么EA100.

15、6520.355.8EB7.7 EC4.253.3.乐观系数法乐观系数法 又称折衷准那么。又称折衷准那么。 决策者既思索最好形状，也思索最坏形状。将最决策者既思索最好形状，也思索最坏形状。将最好形状发生概率假定为好形状发生概率假定为乐观系数，那么最坏形乐观系数，那么最坏形状发生概率为状发生概率为1，并以此进展决策。，并以此进展决策。 4.4.时机均等法时机均等法 又称拉普拉斯准那么、等概决策法。又称拉普拉斯准那么、等概决策法。 决策者思索一切形状的影响，而且以为每种形状决策者思索一切形状的影响，而且以为每种形状发生概率相等，以此进展决策。发生概率相等，以此进展决策。 设有设有n种形状，那么每种

16、形状概率为种形状，那么每种形状概率为1/n。 5.5.懊悔值法懊悔值法 又称萨凡奇准那么、懊悔值大中取小法。又称萨凡奇准那么、懊悔值大中取小法。 懊悔值法利用懊悔值的计算作为最优方案选择规懊悔值法利用懊悔值的计算作为最优方案选择规范。范。 懊悔值：某种方案在第懊悔值：某种方案在第 i 形状下的懊悔值等于该形状下的懊悔值等于该方案在方案在 i 形状下的收益值与形状下的收益值与 i 形状下一切方案收益值形状下一切方案收益值中的最大值的差的绝对值。中的最大值的差的绝对值。 状态状态方方 案案市场需求量市场需求量大大中中小小A1082B1454C63 1408035350 方案是从我们如今所处的位置到

17、达未来预期的目的之间架起的方案是从我们如今所处的位置到达未来预期的目的之间架起的一座桥梁。一座桥梁。虽然我们很少可以预知确实的未来，虽然我们很少可以预知确实的未来，但是，除非但是，除非我们搞方案，否那么就听凭自然了。我们搞方案，否那么就听凭自然了。哈罗德哈罗德孔茨孔茨 凡事预那么立，不预那么废。凡事预那么立，不预那么废。 第二节第二节 运营方案运营方案案例：案例： 1960 1960年，当第十八届奥林匹克运动会决议在东京举行年，当第十八届奥林匹克运动会决议在东京举行时，精工计时公司就制定了为期时，精工计时公司就制定了为期4 4年的长期方案。方案以年的长期方案。方案以“让全世界人都知道精工的计时

18、是世界第一流的技术与产让全世界人都知道精工的计时是世界第一流的技术与产品为指针，以确立品为指针，以确立“荣获全世界的信任为目的，盛大荣获全世界的信任为目的，盛大推出了推出了“世界的计时世界的计时精工表这一引人注目的宣传主精工表这一引人注目的宣传主题。题。 方案把长久目的的实现分为三个阶段：第一阶段是开方案把长久目的的实现分为三个阶段：第一阶段是开发计时安装技术，压服主办单位运用该产品；第二阶段是发计时安装技术，压服主办单位运用该产品；第二阶段是改良计时安装技术，开展以改良计时安装技术，开展以“精工计时表将被用于东京奥精工计时表将被用于东京奥运会的宣传活动中，运用传播媒介广泛宣传；第三阶段运会的

19、宣传活动中，运用传播媒介广泛宣传；第三阶段是把精工表宣传与奥运会报道严密结合，利用东京体育馆是把精工表宣传与奥运会报道严密结合，利用东京体育馆室内竞赛大厅的竞技计时安装完工，举行浩大落成仪式为室内竞赛大厅的竞技计时安装完工，举行浩大落成仪式为公司作宣传。方案的实施使精工表知名度大为提高，博得公司作宣传。方案的实施使精工表知名度大为提高，博得了世界性的声誉。了世界性的声誉。问题：问题： “ “让全世界都知道的精工方案为什么能获得胜利让全世界都知道的精工方案为什么能获得胜利? ? l方案的主要内容方案的主要内容l运营方案的种类运营方案的种类l运营方案的编制运营方案的编制本节要点本节要点 方案的内容

20、可以慨括为方案的内容可以慨括为“5W1H“5W1H，即方案必需清楚地，即方案必需清楚地确定和描画下述内容：确定和描画下述内容：WhyWhy为什么要做？即明确方案任务的缘由和目的；为什么要做？即明确方案任务的缘由和目的；WhatWhat做什么？即明确所要进展的活动的内容及要求；做什么？即明确所要进展的活动的内容及要求；WhoWho谁去做？即规定由哪些部门和人员担任实施方案；谁去做？即规定由哪些部门和人员担任实施方案；WhenWhen何时做？即规定方案中各项任务的起始时间和完成何时做？即规定方案中各项任务的起始时间和完成时间；时间；WhereWhere何地做？即规定方案的实施地点；何地做？即规定方

21、案的实施地点；HowHow怎样做？即制定实现方案的手段和措施。怎样做？即制定实现方案的手段和措施。 二、运营方案的种类二、运营方案的种类1.1.按方案的重要程度分类按方案的重要程度分类 战略方案战略方案 战术方案战术方案2.2.按方案的层次范围分类按方案的层次范围分类 高层方案高层方案 中层方案中层方案 基层方案基层方案3.3.按方案的内容分类按方案的内容分类 专项方案专项方案 综合方案综合方案4.4.按方案的期限分类按方案的期限分类 长期方案：长期方案：“目的方案目的方案5 5年以上年以上 中期方案：中期方案：“开展方案开展方案1 1年以上年以上5 5年以下年以下 短期方案：短期方案：“实施

22、方案实施方案1 1年以内年以内 三、运营方案的编制三、运营方案的编制一运营方案编制的原那么一运营方案编制的原那么 (1) (1)与国家经济政策一致原那么与国家经济政策一致原那么 (2) (2)综合平衡原那么综合平衡原那么 (3) (3)经济效益原那么经济效益原那么 (4) (4)远粗近细、宏粗微细原那么远粗近细、宏粗微细原那么 (5) (5)跟踪反响原那么跟踪反响原那么二运营方案编制的步骤二运营方案编制的步骤 1. 1.确立目的确立目的 2. 2.搜集资料搜集资料确定前提条件确定前提条件 3. 3.拟定备选方案拟定备选方案 4. 4.评价和优选方案评价和优选方案 5. 5.制定主要方案制定主要

23、方案选定方案的详细展开选定方案的详细展开 6. 6.制定派生制定派生/ /支持方案支持方案 7. 7.用预算使方案数字化用预算使方案数字化 三运营方案编制的方法三运营方案编制的方法1.1.定额法定额法 定额是指在一定的技术和组织条件下，完成单位产品定额是指在一定的技术和组织条件下，完成单位产品( (或任务或任务) )所所规定的人、财、物的占用和耗费规范。规定的人、财、物的占用和耗费规范。 定额法是根据各种定额规范确定有关方案目的的一种方法。定额法是根据各种定额规范确定有关方案目的的一种方法。 2.2.比例法比例法 经过利用两个相关的经济目的之间长期构成的比例关系来间接推经过利用两个相关的经济目

24、的之间长期构成的比例关系来间接推算并确定有关方案目的的一种方法。算并确定有关方案目的的一种方法。 3.3.比较法比较法 一种是横向比较：把本企业与同类企业的同一目的进展比较分析，一种是横向比较：把本企业与同类企业的同一目的进展比较分析，以确定相应的方案目的。以确定相应的方案目的。 一种是纵向比较：把本企业不同时期的同一目的进展对比分析来一种是纵向比较：把本企业不同时期的同一目的进展对比分析来确定方案目的。确定方案目的。 4.4.综合平衡法综合平衡法 平衡是指企业运营活动中各个部分、平衡是指企业运营活动中各个部分、各个环节、各种要素和各种目的之间的平各个环节、各种要素和各种目的之间的平衡。综合平

25、衡法就是利用这些平衡关系来衡。综合平衡法就是利用这些平衡关系来确定方案目的。如：确定方案目的。如： 销售额与目的利润的平衡销售额与目的利润的平衡 方案产量与消费才干的平衡方案产量与消费才干的平衡 消费产量与物资供应的平衡消费产量与物资供应的平衡 消费义务与劳动力的平衡消费义务与劳动力的平衡 消费义务与资金的平衡消费义务与资金的平衡 5.5.滚动方案法滚动方案法 将短期方案、中期方案和长期方案有机结合起来，根据近期方案将短期方案、中期方案和长期方案有机结合起来，根据近期方案的执行情况和环境变化，定期修订未来方案并逐期向前推移的方案编的执行情况和环境变化，定期修订未来方案并逐期向前推移的方案编制方

26、法。制方法。 滚动方案的优点：滚动方案的优点： 1 1使近期方案与远期方案有机结合使近期方案与远期方案有机结合 2 2能坚持方案的灵敏性和弹性能坚持方案的灵敏性和弹性 3 3改动了方案任务的被动局面改动了方案任务的被动局面 举例：如某企业在举例：如某企业在19991999年底制定了年底制定了2000200020042004年的五年方案。采年的五年方案。采用滚动方案法，到用滚动方案法，到20002000年底，就要根据年底，就要根据20002000年方案的实践完成情况和年方案的实践完成情况和内外部环境条件的变化，对原定的五年方案进展必要的调整和修订，内外部环境条件的变化，对原定的五年方案进展必要的

27、调整和修订，在此根底上编制在此根底上编制2001200120052005年的五年方案，以后以此类推。见以下图：年的五年方案，以后以此类推。见以下图： 本期五年方案本期五年方案(20002004)(20002004) 2000 200020012001200220022003200320042004 很细很细较细较细普通普通较粗较粗 很粗很粗2000年实践完成情况年实践完成情况 新的五年方案新的五年方案(20012005)(20012005) 20012001 2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 很细很细 较细较细 普通普通 较粗较粗 很粗很粗方案与实方案与实践的差别践的差别方案修正要素方案修正要素差别分析差别分析 环境变化环境变化 组织方针变化组织方针变化 修订方案修订方案l目的管理的内涵目的管理的内涵l目的管理的特点目的管理的特点l目的管理的步骤目的管理的步骤l目的管理的评价目的管理的评价第三节第三节 目的管理目的管理 一、目的管理的内涵一、目的管理的内涵 美国管理学家德鲁克于美国管理学家德鲁克于19541954年在年在 中正式中正式提出提出“一切企业都要用目的进展管理的方法一切企业都要用目的进展管理的方法目的管目的管理。理。 目的管理是指根据企业外部环境和内部条件的综合平目的管理是指根据企业外部环境和内部条件的