研发设计产品质量管理ppt课件

1、产质量量先期谋划保证产质量量的保证产质量量的6个根基个根基R&D Quality Management研发设计产质量量管理研发设计产质量量管理课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team 产品开发团队产品开发团队PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队产品组合管理团队PM：ProductProject Manager 产品工程经理产品工程经理FM：Function Manager 职能部门经理职能部门经理NPD：Ne

2、w Product Development 新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development 集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point 决策评审点决策评审点PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法产品与生命周期优化法课程目录课程目录1. 研发质量管研发质量管理概述理概述2.研发流程研发流程+目的体系目的体系5.质量保证质量保证+改良改良3.组织保证组织保证+质质量谋划量谋划0.公司及培公司及培训课程引见训课程引见4.质量控制质量控制之评审之评审+测试测试产

3、品开发管理的开展历程产品开发管理的开展历程?Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times Hardcover ?研发消费 率时代 快速上市 时代 产品胜利 时代 发明与商品化时代 研发成熟度不同阶段的关注任务重点研发成熟度不同阶段的关注任务重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品胜利时代快速上市时代研发消费率时代非正式工程管理胜利依赖于英雄职能关注型工程管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立中心工程小组开

4、场跨部门协调构建构造化流程推行工程管理企业级工程管理网络化小组分布式研发方案管理加强型阶段评审流程集成财务方案分布式方案管理协作开发情景化知识管理研发质量管理概述研发质量管理概述研发质量管理体系研发质量管理体系公司研发质量管理体系公司研发质量管理体系NPDCMMI质量理念质量理念构造化的流程业务决策产品战略工程团队5个级别4个模型22个过程域验证&确认质量的定义质量的开展交付、过程质量质量本钱产品开产品开发流程发流程体系体系支撑流支撑流程的组程的组织体系织体系研发质研发质量管理量管理工具集工具集研发质量研发质量体系的继体系的继续改良机续改良机制制研发质量管理中常见的误区研发质量管理中常

5、见的误区 “注重交付质量，无视过程质量注重交付质量，无视过程质量 “注重实体交付质量，无视文档质量注重实体交付质量，无视文档质量 依赖后端质量检验，无视前端质量引导依赖后端质量检验，无视前端质量引导 短少全流程质量认识短少全流程质量认识 质量责任主体错位质量责任主体错位什么是质量？什么是质量？ 产品产品/效力的固有特性满足客户要求的程度效力的固有特性满足客户要求的程度研发质量体系研发质量体系质量管理的开展与演化质量管理的开展与演化交付质量与过程质量交付质量与过程质量 交付件质量交付件质量 系统质量系统质量 文档质量文档质量 过程质量过程质量 进度偏向率进度偏向率 任务量偏向率任务量偏向率 需求

6、的稳定度需求的稳定度 缺陷和问题的发现率缺陷和问题的发现率/处理率处理率 过程规范的符合度过程规范的符合度文件系统、文件系统、IT支撑支撑质量管理体系质量管理体系流程与目的体系流程与目的体系质量管理活动质量管理活动组织保证组织保证质量控质量控制制质量谋质量谋划划质量保质量保证证质量改质量改良良如：评审测试如：引导培训审计如：产品开发流程软件开发子流程硬件开发子流程构造开发子流程测试子流程工程管理流程研发质量体系研发质量体系研发质量管理六个根基研发质量管理六个根基如：度量考核如：质量目的质量方案研发过程资产库研发过程资产库PALPAL质量管理系统的一切文件质量管理系统的一切文件系统工程方法、软件

7、系统工程方法、软件/硬件工程方法硬件工程方法工程信息库工程信息库过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；阅历教训；过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；阅历教训；过程才干基线库过程才干基线库PCB样例库样例库风险数据库风险数据库偏向和裁剪库偏向和裁剪库 工具库工具库内部审计库内部审计库培训资料库培训资料库PALPAL : Process Asset Library 过程资产库过程资产库PCB : Process Capability Baseline 过程才干基线过程才干基线业界最正确研发方式业界最正确研发方式 CMM/CMMI NPD NPD-CMM/CMMICMMI : Capabili

8、ty Maturity Mode Integration 才干成熟度模型集成才干成熟度模型集成NPD : New Product Development 新产品开发新产品开发演练演练 目前公司研发质量管理方面需求重点关注和处理的问题TOP5？ 每个小组选派一名代表上台发表研发流程与目的体系研发流程与目的体系为什么要把产品开发流程构造化？为什么要把产品开发流程构造化？ 为了管理好产品开发，产品开发必需成为构造为了管理好产品开发，产品开发必需成为构造合理、定义清楚的流程合理、定义清楚的流程 构造合理：自上而下的层次架构中，上层构造构造合理：自上而下的层次架构中，上层构造简单一些，越到下层越详细简单

9、一些，越到下层越详细 定义清楚：每项任务都应清楚地、明确地规定定义清楚：每项任务都应清楚地、明确地规定出来，一切与产品开发有关的人应该清楚他们出来，一切与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么任务，用什么方法去完成所参与的是什么任务，用什么方法去完成产品测试管理产品测试管理构造化的产品开发流程例如构造化的产品开发流程例如公司流程体系样例公司流程体系样例利利润润利利润润市场类市场类客户接待流程客户接待流程分销渠道管理分销渠道管理客户调查客户调查研发研发/工程工程立项管理立项管理工程开发工程开发设计变卦设计变卦现场实施现场实施客户验收客户验收客户效力客户效力赞扬处置赞扬处置质量反响质量反响现场

10、维修现场维修突发事件突发事件商务商务合同评审合同评审订单评审订单评审运输管理运输管理订单处置订单处置财务财务预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析采购采购供应商选择、供应商管理、采购跟踪供应商选择、供应商管理、采购跟踪人力人力人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离任管理人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离任管理IT/工程管理工程管理IT规划、规划、IT开发、开发、IT维护、维护、IT运转效果评价、跟踪与控制、例外管理、工时管理运转效果评价、跟踪与控制、例外管理、工时管理集成工程运作管理产品开发概览图产品开发概览图Lev

11、el 1Level 1构建和测试系统（工程样机）阶段概念开发验证产品开发袖珍卡硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT 决策检查点/关键里程碑生命终止财务可获得性生命周期交 付 件 /更 新 检 查 点制造市场管理输出发布概念计划技术评审 3市场里 程 碑制定 业务计划优化业务计划技术评审 5技术评审 4技术评审 6制定初始财务评估报告合同优化财务评估支持采取定价行动结构开发制定客户支持策略任命定义市场需求制定制造策略制定定单履行策略制定客户支持计划制定认证计划采购进行供应商分析进行硬件概要设计进行软件概要设计进行结构概要设计制定销售预测和市场策略识别可服务性需求制定市场计划进行硬件详细设

12、计进行软件详细设计构建和测试子系统和系统（方案评估样机）开发和测试硬件开发制造工艺提供持续的客户支持进行制造工艺验证产量逐渐上升开发和测试结构开始销售发布准备销售力量准备客户服务和支持向生产操作转换定单履行准备发布/发布书/公开发布/培训制定定单履行计划监控销售和客户作销量承诺停止销售合同谈判订购早期零件选择供应商（最终）订购生产零件监控供应商绩效准备定价报告评估利润/成本（ P&L）监控生产管理供应/要求进行月度预测技术评审 1停止支持停止制造促销产品包发布产品包进行定单履行活动制定项目计划 WBS 1/2级监控和管理项目系统工程(包括QA/可靠性)市场计划和操作PDT制订业务计划项

13、目管理功能流程GA组建PDT解散PDT 和形成LMT支持准备终止生命（ EOL）制定项目计划 WBS 3/4级需求变更控制l配置变更控制l规格变更控制技术评审 2开始变更控制管理准备项目任务书开发和测试软件进行结构详细设计生产初始产品构建和测试系统（原型样机）评估发布准备建立定单环境装载渠道可获得性 DCP包 业务流程识别可制造性需求制定系统测试和验证计划IT A准测试进行内部测试(性能)-PP1/PP2/PP3制定产品包需求测试R&D制定制造计划设计制造工艺测试装备和支持功能测试宣布 EOL外观设计研究可替换概念和提供可替换技术多国语言支持制定翻译计划进行翻译开发、制造测试装备支持制

14、定销售预测可学习包LMT : 维护产品包采取价格行动LMT : 准备产品终止进行翻译验证分解和分配需求进行知识资产分析监控和管理需求、规格、配置系统设计和制定规格制造操作试生产技术支持采购计划制定外观设计计划进行外观设计 进行外观设计评估 参与分解分配需求确定外观设计方案支持内部测试FT A准测试质管全面测试明确工程启动明确工程封锁明确职能领域明确阶段划分明确关键控制点明确中心义务案例案例1 1产品开发阶段流程产品开发阶段流程Level 2Level 2明确活动角色明确活动关联明确中心交付明确使能流程支撑专业细化流程专业细化流程Level 3Level 3与阶段流程坚持一致明确与阶段流程接口精

15、细程度高于阶段流程详细事务流程详细事务流程Level 4Level 4明确入口、出口准那么支撑L2、L3流程活动涉及多个角色签审有明确时限要求由工程义务触发由工程监控触发制定时要思索IT化方法明确每个步骤的审核内容PLAN CHANGE REQUEST PROCESS FLOWPARTICIPANTSORIGINATORPDTIPMTCREATE PCRPOPEXTENDEDPDTAPPROVEDPCRREJECTEDPCRNOYESYESNOREVIEWFORAPPROVALYESNOPDT LeaderCOMPILEPCR PACKAGE APPROVALPCR APPROVED? COL

16、LECTPCR REVIEW RESULTSNOTIFY PCRREQUIRESREVIEWINGREVIEWPCRREVIEWPCRIPMTAPPROVALREQUIRED?YESAPPROVEDPCRNOPCR APPROVED? 以客户为中心的流程设计思绪以客户为中心的流程设计思绪内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角

17、色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口 流程客户的互动界面流程客户的互动界面 过程异常接触点过程异常接触点客户专买店主管专买店销售代表客户服务人员C客户服务人员D时间02提供电话指导,但没有解决问题03建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题08联系服务人员D10建议客户找专卖店解决09提供电话指导,但没有解决问题11透露与公司老总认识12建议客户来专卖店解决13替客户更换预装好的硬盘11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题流

18、程设计方法工具：流程设计方法工具：DesignFlow 定义的角色时间基准 决策 用户选择同步 角色协作 循环角色角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色 8时间 DesignFlowv 分析图表Visio构件活动、联接构件活动、联接RN0-1Perform ActivityCreate ModelSA-40Compare to OldModelSA-50构件名Visio 记号例子活动RN0-1Perform ActivityRN0-2Perform ActivityRN0-3Perform Activity联接RN0-1Start analysisRN0-1Start reviewRN

19、0-1CompleteRN0-1Review analysisVisio构件流线、决策构件流线、决策-多线头多线头构件名Visio 记法例子流线决策- -多线头TitleRN0-1Multi-ThreadActivity 1Activity 2Activity 3FinishARN0-1RN0-1Activity 1ARN0-1Activity 1BRN0-1Activity 2ARN0-1Activity 2BRN0-1Activity 2CRN0-1Activity 3AVisio构件多树联接、前往点构件多树联接、前往点构件名Visio 记法例子多树联接重新开始/重做Notify Team

20、MembersPL-0SA-1Project MtgAL-1Project MtgDTM-1Project MtgPL-1Project MtgR1R1RN-01R1 RN-02ResultsOK?NoyesSA16R3SA12Receive ModelsModels inReviewControl FileSelectedChooseComponentControl Files forRestartModels forAssemblySA12R3R3 SA16Visio构件中断与衔接、角色构件中断与衔接、角色构件名Visio 记法角色信号中断/连接RoleRN0-1First Activit

21、yRole1-1Perform ActivityAARole2-10Perform ActivityRole2-10Role1-1Choose 6Create Cover LetterInsert ModelInsert Detailed AnalysisInsert Vendor TableInsert ResultsReview DocumentRelease DocACBFINAL DOCUMENT SA20ZSA2-6SA1-5SA2-1SA2-3RoleRN0-1First Activity某公司：构造化的产品开发流程展现某公司：构造化的产品开发流程展现 流程架构 各阶段流程 活动阐

22、明 指点书 模板 WBSWBS: Work Breakdown Structure 任务分解构造图到什么程度适宜？到什么程度适宜？产品开发流程与工程管理衔接产品开发流程与工程管理衔接产品开发概览图产品开发阶段流程C0C4产品开发里程碑方案模板产品开发一级方案模板概念阶段产品开发方案模板方案阶段产品开发方案模板开发阶段产品开发方案模板详细工程的分级方案情景化的知识管理情景化的知识管理需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定

23、1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10制定商业方案商业方案模板商业方案准那么商业方案样例商业方案常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材度量管理度量管理 量化量化可视性、可管理性可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的根底度量是量化管理、客观管理的根底 度量目的：度量目的：

24、 描写了解、发现问题、改良的目的描写了解、发现问题、改良的目的 评价期望与实践相比较评价期望与实践相比较 预测由要素推算、估计其它要素预测由要素推算、估计其它要素 改良识别问题、查找问题的根源改良识别问题、查找问题的根源 研发才干对比分析样例研发才干对比分析样例业务度量质量度量业务度量质量度量业务度量业务度量过程质量度量过程质量度量产质量量度量产质量量度量如何评价一个公司的研发才干？如何评价一个公司的研发才干？度量模型度量模型组织才干基线组织才干基线 PCB反映开发才干和成熟度反映开发才干和成熟度20406080P1P2P3P4P5PCBUCLPCB基线基线PCBLCLPCB : Proces

25、s Capability Baseline 过程才干基线过程才干基线公司的战略目的如何落实下去？公司的战略目的如何落实下去？公司公司KPI产品线产品线KPI功能部门功能部门KPI产品团队产品团队KPI工程团队工程团队KPI设定目的设定目的设定目的汇报整合汇报整合汇报汇报设定目的整合共同配合KPI: Key Performance Indicators 关键业绩目的样例：产品线的度量目的样例：产品线的度量目的内部业务方面财务方面革新与学习方面客户方面战略与目标成长与学习财务财务市场份额市场份额新产品销售比重新产品销售比重研发费用比重研发费用比重 废弃工程比重废弃工程比重内部业务内部业务工程进度偏

26、向率工程进度偏向率共用根底模块效率共用根底模块效率消费率消费率客户客户客户问题及时处理率客户问题及时处理率客户效力支持费用比重客户效力支持费用比重样例：产品团队的度量目的样例：产品团队的度量目的财务市场份额销售收入目标成本完成率内部业务方面财务方面成长方面客户方面战略与目标内部（业务）项目进度偏差率项目工作量偏差率内部问题累计解决率共用基础模块效率生产率客户客户反馈产品缺陷网上遗留问题密度重大事故次数需求实现时间比例分布学习与成长客户方面产质量量度量的分解产质量量度量的分解产品度量业务目的产质量量度量质量目的系统工程度量软件工程度量硬件工程度量制造质量度量实践运转质量度量技术评审度量问题跟踪度

27、量规模、任务量规模、任务量进度进度稳定度稳定度设计缺陷设计缺陷制造缺陷制造缺陷运转缺陷运转缺陷客户效力客户效力评审效益评审效益问题管理问题管理细化完善产质量量度量项稳定度产质量量度量项稳定度稳定度稳定度需求稳定度需求稳定度规格稳定度规格稳定度ECO/ECR单板平均单板平均投板次数投板次数内部发布版本平均周期内部发布版本平均周期产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可效力性需求等被产品采用后的稳定性设计规格稳定性指数变卦的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况E

28、CO/ECR衡量工程文件变卦情况ECO : Engineering Change Order 工程变卦指令工程变卦指令ECR : Engineering Change Request 工程变卦恳求工程变卦恳求印度某印度某CMML5CMML5公司公司PCBPCBMetricGoalLowerUpperAnalysis ScheduleProductivity222025End of projectEffort Estimation Variance0-10%10%End of phaseSchedule Estimation Variance0-10%10%End of phaseDeliver

29、ed Defect Density0.50.18/KLOC1.5/KLOCEnd of projectSRS0.50.3/Page1.2/PageEnd of phaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEnd of phaseLLD0.50.35/Page0.9/PageEnd of phaseUnit Testing63.5/KLOC8.5/KLOCEnd of phase样样 例例完善、准确地定义度量目的的属性完善、准确地定义度量目的的属性【目的称号】【目的定义】【目的用途】【丈量对象】【设置目的】【统计部门】【统计方法】【计算公式】 【计量单位】【统计周期】【数据提交时间】【

30、指标名称指标名称】新产品及时交货率新产品及时交货率【指标定义】新产品按工程方案或订单交货时间完成的比例【指标用处】KPI考核指标【测量对象】PDT【设置目的】确认新产品能否按工程方案按时投产工程方案和风险管理效果确实认以及确认新产品消费是否顺利NPI效果确实认【统计部门】供给链管理部【统计方法】统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量【计算公式】 新产品及时交货率=当月度新品准时交货批次数当月度新品投入数【计量单位】%【统计周期】月度【数据提交时间】每月初提升上月数据样样 例例明确度量目的汇报、汇总机制明确度量目的汇报、汇总机制IRBPL-IPMTs.PDTs.IRB 秘书、MCPL-IP

31、MT秘书、MCPDT Metrics月报向公司决策层汇报的 Metrics报告（季度）PL-IPMT Metrics报告（季度）向事业部汇报的PDT Metrics月度状态报告.PQA质量月报度量数据搜集需求留意的问题度量数据搜集需求留意的问题 采集数据要目的明确平衡计分卡采集数据要目的明确平衡计分卡 维护数据提供者的积极性维护数据提供者的积极性 搜集宏大数量的数据是没有意义的搜集宏大数量的数据是没有意义的 数据搜集的手段要集中数据搜集的手段要集中 根除虚伪数据的土壤绩效评价根除虚伪数据的土壤绩效评价演练演练 假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量目的，从而全方位展现公司研发才干？ 每个小组

32、选派一名代表上台发表研发质量组织保证研发质量组织保证+ +质量谋划质量谋划产品线组织建立产品线组织建立产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会知识产权部运作支持部总体技术部市场技术部方案财经部预研部研讨管理部中试部技术支持部产品行销部国内销售部国际销售部A产品线B产品线提案咨询研发质量部在质量体系中的定位研发质量部在质量体系中的定位公司质量部公司质量部研发质量部研发质量部制造质量部制造质量部客服质量部客服质量部SQATQAHQAQAQAPQAPDT研发质量部与研发组织体系的关系研发质量部与研发组织体系的关系硬硬件件部部研发部研发部研发总体技术部研发总体技术部研发质量部研发质量部公司质量

33、部公司质量部软软件件部部测测试试部部构构造造部部产产品品管管理理部部研发质量部的构成研发质量部的构成HQA组组SQA组组EPG组组TQA组组研发质量部研发质量部EPG : engineering process group 工程过程组工程过程组研发质量部的职责例如研发质量部的职责例如 担任研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上担任研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指点接受公司质量部的指点 参与系统参与系统/软件软件/硬件硬件/测试活动的工程方法和工具的研讨、测试活动的工程方法和工具的研讨、引进，并推行施行和继续优化引进，并推行施行和继续优化 担任担任CMM/CM

34、MI的推行、审计的推行、审计 对产品软硬件开发方案的制定及执行过程进展规范性审对产品软硬件开发方案的制定及执行过程进展规范性审计计 担任担任CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和施行等相关文档管理活动规划和施行 担任与研发担任与研发IT接口接口样样 例例产品开发团队产品开发团队PDTPDT的构成的构成PDT是暂时小组工程开场时成立工程发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对工程成败担任研发质量管理与供应链、客服的关系研发质量管理与供应链、客服的关系PDT 经理质量管理部产品投资决策委员会PQA研发质量部客服质量部供应链质量部（组间协调）汇报 （汇报）（汇报）问题升级渠道信息

35、通道 研发人力资源管理研发人力资源管理质量在研发职位体系中的位置质量在研发职位体系中的位置QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统开展系统开展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域开展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理工程经理产品线总监产品经理工程经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、构造、工艺、工装、 技能测评主管调查周边调查考评员抽查必知考试评审资历认证的方法资历认证的方法资历认证的程序资历认证的程序研发的职位及任职资历管理体系研发的职位及任职资历管

36、理体系技术任职资历模型技术任职资历模型技术任职资历级别定义资历规范技术3级技术4级技术5级必备知识任务阅历技艺规范行为规范任务绩效演练演练 结合前面讲解的技术任职资历模型，结合您的了解，设计一个针对研发质量人员的任职资历规范？ 每个小组选派一名代表上台发表 案例3制定产质量量目的和方案的时机制定产质量量目的和方案的时机概念方案开发验证发布启动启动工程工程制定产质量量目的和方案PQA优化产质量量目的和方案继续监控化产质量量目的和方案TRTR TRTRTRTRDCPDCPDCPDCP:Decision Check Point 决策评审点TR: Technology Review 技术评审点质量目的

37、质量目的 根据业务目的、客户期望和组织才干，确定产根据业务目的、客户期望和组织才干，确定产品的质量目的，一切的质量目的都是量化的、品的质量目的，一切的质量目的都是量化的、可以度量的。可以度量的。 内部问题累积处理率内部问题累积处理率 设计更改设计更改/工程更改工程更改/方案月更改频率方案月更改频率 关键交付件缺陷发现密度关键交付件缺陷发现密度 产质量量方案的责任主体产质量量方案的责任主体 谁制定？谁制定？ 谁同意？谁同意？ 谁配合？谁配合？ 谁施行？谁施行？ 谁监控？谁监控？案例案例5 5研发质量控制之：评审研发质量控制之：评审+ +测试测试评审操作中的常见问题评审操作中的常见问题 评审抓壮丁

38、评审抓壮丁 评审会变成科普会评审会变成科普会 评审会变成批斗会评审会变成批斗会 没有结论或后续跟踪不力没有结论或后续跟踪不力 短少必要的评审规范短少必要的评审规范CHECKLIST 评审会偏离主题、堕入过多的技术细节评审会偏离主题、堕入过多的技术细节TR的目的的目的 发现问题、优化设计发现问题、优化设计 跟踪需求、确保需求得到实现跟踪需求、确保需求得到实现 质量评价、为业务决策提供根据质量评价、为业务决策提供根据 发现风险、躲避风险发现风险、躲避风险技术评审过程技术评审过程为了保证技术评审的效果需求明确以下为了保证技术评审的效果需求明确以下4点：点：何时进展评审何时进展评审谁来评审谁来评审评审

39、什么不要堕入细节评审什么不要堕入细节下什么结论防止无结论的会议下什么结论防止无结论的会议技术评审流程技术评审流程评审方案时间、职责、交付件分工评审要素表自检评审资料预备报告初稿或会议胶片技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审结论技术评审结论 Go 没有遗留问题和只是一些没有处理风险可以很没有遗留问题和只是一些没有处理风险可以很快处理的问题快处理的问题 Go with risk 遗留问题的处理存在一定风险，但不影响下一遗留问题的处理存在一定风险，但不影响下一步活动的启动步活动的启动 Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必需

40、首先遗留问题影响到下一步活动的启动，必需首先处理处理评审过程中各角色定位评审过程中各角色定位 SE：“技术主持人技术主持人 PQA：“过程主持人过程主持人 PDT中心组：反映部门问题，代表身手域提出中心组：反映部门问题，代表身手域提出专业意见，并代表功能部门承当责任专业意见，并代表功能部门承当责任 技术专家：奉献个人才智，不承当直接责任技术专家：奉献个人才智，不承当直接责任 LPDT：以业务需求为出发点对技术问题做决策：以业务需求为出发点对技术问题做决策LPDT: Product/Project Development Team Leader 工程经理TR点裁减原那么点裁减原那么 裁减分为：添

41、加、删除、合并裁减分为：添加、删除、合并 裁减时机：裁减需求在方案中定义裁减时机：裁减需求在方案中定义 遵照的原那么：遵照的原那么： 裁减不能损害质量目的达成裁减不能损害质量目的达成 裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要与流程、活动裁减相一致 裁减要得到裁减要得到PQA认可，并被认可，并被EPG同意同意 TR裁减要严厉控制，原那么上不允许裁减裁减要严厉控制，原那么上不允许裁减TR报告报告 产质量量评价产质量量评价 要素表检查情况要素表检查情况 遗留问题改良方案遗留问题改良方案 冲突点记录和结论冲突点记录和结论 风险分析风险分析 评审结论评审结论 过程规范和质量目的达成情况过程规范和质量目的达成情

42、况 过程审计结果过程审计结果 度量目的度量目的 质量目的质量目的 会签记录会签记录案例：案例：ITIT提升评审质量提升评审质量 评审一次经过率评审一次经过率 评审效率问题、投入评审效率问题、投入 评审要素经过率评审要素经过率 专家表现统计问题、投入专家表现统计问题、投入 评审问题的处理情况评审问题的处理情况 评审资料、评审过程评分评审资料、评审过程评分 评审结论会签情况评审结论会签情况优秀评审体系的模型优秀评审体系的模型需求分析系统设计验证技术评审线系统开发 硬件开发 软件开发 硬件测试软件测试工艺结构器件技术评审1硬件总体方案 单板总体设计方案 单板硬件详细设计 单板逻辑详细设计PCB投板技

43、术评审点技术评审要素EMC 装备SI 资料工艺 技术支援结构 计费 安规 器件装备 采购概要设计技术评审2技术评审3技术评审4技术评审5技术评审6详细设计测试发布支撑支撑概念计划开发验证发布XYZ阶段分项评审4A阶段技术评审专项技术评审领导决策评审分层、关联、支撑、专业化分层、关联、支撑、专业化专业细化流程专业细化流程关联关联专业细化流程和专业细化流程和TR和和DCP之间关之间关联联软件硬件工艺开场开场开场开场开场开场终了终了TR5TR4A终了终了终了终了TR6关联关联关联关联配合关系TR nPTRSub-TR专业细化活动Peer ReviewPTR：由PQA/SE组织。援用子评审的结果对产质

44、量量进展评价，并且对PDT提出矫正建议。Sub-TR：专业细化评审，由工程组组织，在交付件完成后施行。对专业细化流程活动输出质量把关。Peer Review：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。经过权责矩阵定义评审责任与参与主体经过权责矩阵定义评审责任与参与主体演练演练 结合前面讲解的评审体系：面+线+点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？ 每个小组选派一名代表上台发表测试操作中的常见问题测试操作中的常见问题 为什么受伤的总是我？为什么受伤的总是我？ 测试是得罪人的事？测试是得罪人的事？ 测试效率低，可测试性差测试效率低，可测试性差 单纯的

45、手工测试效率低单纯的手工测试效率低 不知道测试多少轮才干不知道测试多少轮才干“修成正果修成正果产品测试用例设计产品测试用例设计测试用例设计根本原那么测试用例设计根本原那么优秀测试用例的规范模块重要性划分4级根本测试环境质量规范白盒测试用例设计法白盒测试用例设计法语句覆盖用例设计法断定覆盖用例设计法条件覆盖用例设计法条件决策覆盖用例设计法黑盒测试用例设计法黑盒测试用例设计法等价类用例设计法边境值用例设计法场景用例设计法正交分析用例设计法判别表用例设计法业界优秀的公司都非常注重测试业界优秀的公司都非常注重测试 IBM 软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级 软件工程化

46、和软件测试是保证软件质量的有效软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段手段 普通工程：工程总投入的普通工程：工程总投入的30%40% HPSystems(48 Projects)REQMTS/SPECIF. 14.0%DESIGN 19.0%IMPLEMENT-TEST 37.0%Firmware(31 Projects)REQMTS/SPECIF. 15.0%DESIGN 21.0%IMPLEMENTATION 39.0%TEST 25.0%Applications(53 Projects)REQMTS/SPECIF. 22.0%DESIGN 16.0%IMPLEMENTATION 34

47、.0%TEST 28.0% ATION 30.0%Percent Engineering Hours by Phase传统测试流程出现的问题传统测试流程出现的问题开发进度已实现比例工程进度100开场集成设计缺陷导致返工设计缺陷导致返工方案发布日期实践发布日期工程进度难以控制工程风险控制才干弱40精神发费在集成和测试上渐增测试模型渐增测试模型模块设计编码 模块测试 每日构建系统联调与集成 原型机测试M1M2MIT SDVM3M5MIT SDVMIT SDVM8MIT SDVTRTRTRTRBuild1Build2Build3Build4模块级MUTMITMST系统级客户化测试客户化测试 IBM：

48、客户遇到的：客户遇到的57缺点来自缺点来自2的缺陷的缺陷 站在客户角度测试有利于测试效率提升站在客户角度测试有利于测试效率提升系统缺陷系统缺陷客户遇到缺陷客户遇到缺陷什么是什么是DFT?DFT? 可测性：系统和设备能及时准确地确定其任务可测性：系统和设备能及时准确地确定其任务形状可任务、不可任务、任务性能下降并形状可任务、不可任务、任务性能下降并隔离其内部缺点的一种设计特性隔离其内部缺点的一种设计特性 -?MIL-STD-2165?目的目的方便测试方便测试降低测试本钱降低测试本钱发现、定位、发现、定位、隔离、处理问隔离、处理问题题可见性可见性面向测试、维面向测试、维护人员护人员普通对客户不普通

49、对客户不可见，客户也可见，客户也不关怀不关怀全流程性全流程性贯穿工程全过贯穿工程全过程程涵盖一切测试涵盖一切测试阶段：验证测阶段：验证测试、消费测试、试、消费测试、维护诊断维护诊断DFT可观可控可预测可观可控可预测DFT : Design For Test 可测试性设计DFT的必要性的必要性 A公司DFT效益分析6 complex surface mount PCBsASIC and VLSI deviceshigh software contentproduction volume: 2,000/ year全生命周期总成本降低啦！案例案例7 7NASA阅历分享阅历分享 NASA美国航空航天管

50、理局：美国航空航天管理局：版本发布后遗留缺陷率测试本钱人月/KLOC 开发组测试20%1.4独立测试组16%2.5四象限分析方法四象限分析方法累计人时累计人时 / KLOC累计缺陷数累计缺陷数 / KLOC稳定象限稳定象限不确定象限不确定象限极不稳定象限极不稳定象限不确定象限不确定象限日志管理ADSLMML告警管理补丁管理配置管理设备管理特性Rayleigh分析方法分析方法SRSSRSDDDDCodeCodeUTUTITITSTSTATATLife cycle stagesLife cycle stages0 05 5101015152020Defects/KLOCDefects/KLOCRa

51、yleigh CurveRayleigh Curve从短期看，越高越好长期来看，越低越好BUG收敛性分析收敛性分析日期日期1234567891011121314Bug的数量的数量报告的报告的Bug处理的处理的BugBug收敛点收敛点研发质量保证研发质量保证+ +改良改良QA的职责的职责 流程引导和组织培训流程引导和组织培训 工程度量分析工程度量分析 推行公司研发流程、规范、规范推行公司研发流程、规范、规范 验证流程、规范、规范的执行情况验证流程、规范、规范的执行情况 搜集体系改良建议、继续优化搜集体系改良建议、继续优化QA的独立性的独立性 给担当QA角色的个人提供组织上的自在度，使他们成为高级

52、管理者在产品/工程上的“耳目。 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/工程的管理者的影响。PQA的任务关系的任务关系 PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQAPDT 经理质量管理部产品投资决策委员会PQA研发质量部客服质量部供应链质量部（组间协调）汇报 （汇报）（汇报）问题升级渠道信息通道 PQA根本活动根本活动 制定产质量量方案制定产质量量方案 体系引导和培训体系引导和培训 产质量量度量分析产质量量度量分析 产品级技术评审产品级技术评审 工程审计工程审计 产质量量活动协调产质量量活动协调 产质量量回溯产质量量回溯PQA例行活动例行活动 检查工程组能否更新并跟踪一切风险检查工程组

53、能否更新并跟踪一切风险 每周向每周向QA经理提交经理提交PQA周报，并发送周报，并发送LPDT 每月向每月向EPG通报度量数据通报度量数据 参与产品例会、阶段会议、月度评价会议、问参与产品例会、阶段会议、月度评价会议、问题分析会议题分析会议EPG : engineering process group 工程过程组工程过程组常用的质量分析工具常用的质量分析工具 因果图 调查表 直方图 控制图 分布图 分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图分布图分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图分布图分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图调查表

54、直方图控制图分布图分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图分布图分类法常用的质量分析工具常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图分布图分类法演练演练 SETP 1：对照质量规范，发现不符合项调查表 SETP 2：抓住重点，找出中心重要问题直方图 SETP 3：分析缘由，找出中心缘由鱼骨图 SETP 4：分析对策、确定处理方案 每个小组选派一名代表上台发表工程的双重汇报机制工程的双重汇报机制研发管理委员会工程管理部产品总监产品经理工程经理QAQA经理质量部经理工程形状报告质量周报晋级问题工程审计工程审计CPDQL工程过程审计工程过程审计工程基线审计工程基线审计工程交付

55、件审计工程交付件审计外部顾问审计外部顾问审计工程外人员审计工程外人员审计外部审计外部审计内部审计内部审计 管理不在于管理不在于“知，而在于知，而在于“行行 即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下： QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较As Is & To Be 流程分析、设计模型流程分析、设计模型管理管理继续继续优化优化 问卷调查客户营业员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（营业厅受理）001受理登记输入信息002收费开票销帐是否有线有号是否有线003配线004退单是否有号005配号核费006退单007生成补退费用费用是否