项目管理教案

1、项目管理教案（第项目管理教案（第3章）章）第第3章章 项目整体管理项目整体管理项目整体管理概述项目整体管理概述制订项目章程制订项目章程制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书制定项目管理计划制定项目管理计划指导与管理项目执行指导与管理项目执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾3.1 项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理的定义项目整体管理的定义项目整体管理的地位和作用项目整体管理的地位和作用项目整体管理的实现过程项目整体管理的实现过程3.1.1 项目整体管理（项目整体管理（Project Integration Management）含义含义项目整体管理

2、是指在项目的整个生命周期内，项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。协调的全部工作和活动过程。从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，和选择， 尽可能的消除项目各单项管理的局限尽可能的消除项目各单项管理

3、的局限性，从而实现最大限度地满足项目相关人的需性，从而实现最大限度地满足项目相关人的需求和期望的目的。求和期望的目的。项目整体管理示意图项目整体管理示意图项项 目目 整整 体体 管管 理理项目项目目标目标项目项目成功成功范围范围管理管理进度进度管理管理成本成本管理管理质量质量管理管理采购采购管理管理风险风险管理管理沟通沟通管理管理人力资人力资源管理源管理3.1.2 项目整体管理的地位和作用项目整体管理的地位和作用范围范围时间时间费用费用质量质量人力资源人力资源沟通沟通风险风险采购采购启动启动计划计划执行执行监控监控项目成功项目成功项目生命周期项目生命周期项目管理知识体系项目管理知识体系收尾收尾

4、3.1.3 项目整体管理应用的主要方面项目整体管理应用的主要方面项目工期与项目成本的整体管理项目工期与项目成本的整体管理项目工期与项目质量的整体管理项目工期与项目质量的整体管理项目成本与项目质量的整体管理项目成本与项目质量的整体管理项目工期、项目成本和项目质量的整体管理项目工期、项目成本和项目质量的整体管理项目工期、项目成本和项目质量与项目其他方项目工期、项目成本和项目质量与项目其他方面的整体管理面的整体管理项目目标与项目范围的整体管理项目目标与项目范围的整体管理项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目工作与组织日常运营工作的整体管理3.1.4整体管理的实现过程启动启动规划规划执行执行监控监控

5、收尾收尾制定制定项目项目章程章程制定制定项目项目初步初步范围范围说明说明书书制定制定项目项目管理管理计划计划指导指导与管与管理项理项目执目执行行监控监控项目项目工作工作整体整体变更变更控制控制项目项目收尾收尾合同合同收尾收尾项目整体管理涉及的主要文件项目主要文件项目主要文件 项目章程：正式核准项目。项目章程：正式核准项目。 项目范围说明书：说明应完成何种工作，需项目范围说明书：说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。要提交哪些可交付成果。 项目管理计划：说明如何实际完成这项工作。项目管理计划：说明如何实际完成这项工作。3.2 制定项目章程制定项目章程，正式批准项目或项目阶段1. 合同2.

6、项目工作说明3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息 系统4. 专家判断工具与技术1. 项目章程成果制订项目章程（项目启动）的原因制订项目章程（项目启动）的原因市场需求市场需求营运需要营运需要客户要求客户要求技术领先需求技术领先需求法律需求法律需求社会需求社会需求3.2.1 依据3.2 制定项目章程1. 合同2. 项目工作说明3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息 系统4. 专家判断工具与技术1. 项目章程成果项目工作说明书（项目工作说明书（SOW） 对应由项目提供的产品或服务的文

7、字说明对应由项目提供的产品或服务的文字说明 发起人发起人根据经营需要、产品或服务要求来提供根据经营需要、产品或服务要求来提供 对于外部项目，属于招标文件的一部分对于外部项目，属于招标文件的一部分 SOW指明如下事项之一：指明如下事项之一： 经营需要经营需要 产品范围说明书产品范围说明书 战略规划战略规划3.2 制定项目章程事业环境因素事业环境因素存在于项目周围并对项目成功有影响的因素与制度。存在于项目周围并对项目成功有影响的因素与制度。 组织或公司的文化与组成结构组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准政府或行业标准 基础设施基础设施 现有的人力资源现有的人力资源 人事管理人事管理 公司工作

8、核准制度公司工作核准制度 市场情况市场情况 利害关系者风险承受力利害关系者风险承受力 商业数据库商业数据库 项目管理信息系统项目管理信息系统3.2 制定项目章程3.2 制定项目章程制定项目章程组织过程资产组织过程资产p所有用于影响项目成功的资产。所有用于影响项目成功的资产。 组织进行工作的过程与程序组织进行工作的过程与程序 组织标准过程；标准指导原则、工作指令、建议组织标准过程；标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则；模板；财务控制评价标准与实施效果评价准则；模板；财务控制程序；变更控制程序程序；变更控制程序 组织整体信息存储检索知识库组织整体信息存储检索知识库 过程测量数据库

9、；项目档案；历史信息与教训知过程测量数据库；项目档案；历史信息与教训知识库；问题与缺陷管理数据库、配置管理知识库、识库；问题与缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库财务数据库3.2.2 工具与技术3.2 制定项目章程1. 合同2. 项目工作说明3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息 系统4. 专家判断工具与技术1. 项目章程成果项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMIS） 项目团队在项目生命周期的所有阶段应用项目团队在项目生命周期的所有阶段应用 为项目管理工作提供了一致性，共同的语言和共同的为项目管理工作提供了一致性，共同的语言和

10、共同的过程过程 是一个单一的数据库系统，用来储存定义三项约束的是一个单一的数据库系统，用来储存定义三项约束的所有计划；例如范围定义，成本计划和进度计划所有计划；例如范围定义，成本计划和进度计划 同组织的其它相关系统有接口，它可以从组织内部原同组织的其它相关系统有接口，它可以从组织内部原有的系统当中综合出同项目相关的所有数据有的系统当中综合出同项目相关的所有数据 根据进度计划的执行状况、工作完成情况和预测所做根据进度计划的执行状况、工作完成情况和预测所做出的更新，该系统可以产生关于成本、进度计划和其出的更新，该系统可以产生关于成本、进度计划和其它方面的项目绩效报告它方面的项目绩效报告3.2 制定

11、项目章程制定项目章程3.2.3 成果3.2 制定项目章程1. 合同2. 项目工作说明3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息 系统4. 专家判断工具与技术1. 项目章程成果项目章程的作用项目章程的作用 正式批准项目正式批准项目 任命项目经理任命项目经理 授权项目经理使用和调配资源授权项目经理使用和调配资源 由项目实施组织外部、级别适合的、并为项由项目实施组织外部、级别适合的、并为项目出资的项目赞助人发出目出资的项目赞助人发出3.2 制定项目章程项目章程的内容项目章程的内容 需求，项目目标或上项目的理由需求，项目目标或上项目的理由 项目描述

12、项目描述 委派的项目经理及权限级别委派的项目经理及权限级别 总体里程碑进度表、总预算总体里程碑进度表、总预算 有时包含有时包含约束条件约束条件和和假设假设3.2 制定项目章程约束条件约束条件 限制团队选择的因素，如资源、预算、进度、限制团队选择的因素，如资源、预算、进度、范围等范围等假设假设 必须进行记录必须进行记录3.2 制定项目章程约束条件和假设是很多项目管理过程的输入例：项目章程示例例：项目章程示例项目名称：项目名称：信息技术更新项目信息技术更新项目项目经理：项目经理：Kim联系方式：联系方式：启动时间：启动时间：2003年年3月月4日日计划完工日期：计划完工日期：2003年年12月月4

13、日日项目目标项目目标以新的公司标准为准，在以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员个月内为公司所有职员（大约（大约2000人）更换软硬件。新标准请查阅附表。人）更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为预算购买软硬件成本为1000000美元，劳务费美元，劳务费500000美元。美元。方法方法更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求；对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主求；对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告；发布软硬件的询价要求

14、；尽量使用内部职管报告；发布软硬件的询价要求；尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施。员进行项目的计划、分析和实施。角色与职责：角色与职责：姓名姓名角色角色职责职责A项目发起人项目发起人监督项目监督项目B信息主管信息主管监督项目、调配人员监督项目、调配人员C项目经理项目经理项目计划与实施项目计划与实施D信息技术运营主任信息技术运营主任提供指导提供指导E人力资源副总人力资源副总配人员配人员F采购部主任采购部主任购买软硬件购买软硬件签名：签名：评述：评述：这个项目必须在这个项目必须在10个月内完成。个月内完成。 信息主管信息主管B我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。我们保证足够人员安排，承

15、诺对项目的支持。 人力资源副总人力资源副总E确定项目的范围3.3 制定项目初步范围说明书1. 项目章程2. 项目工作说明3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 专家判断工具与技术1. 项目初步范围 说明书成果成果成果项目初步范围说明书项目初步范围说明书 确定了项目的范围，即需要完成的诸项事项确定了项目的范围，即需要完成的诸项事项 包括：包括： 项目及产品和服务的特征与边界项目及产品和服务的特征与边界 验收与范围控制的方法验收与范围控制的方法3.3 制定项目初步范围说明书项目章程谁来做？ 项目初步范围说明书谁来做？ 3.3 制定项目初步范围说明书

16、客户需要客户需要什么？什么？项目工作项目工作说明说明公司文化、公司文化、现有体系、现有体系、。历史信息、历史信息、经验教训、经验教训、。项目章程项目章程的制定的制定项目章项目章程的颁发程的颁发项目初项目初步范围步范围说明书说明书Sponsor项目经理负责，有其他人员的输入确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划计划3.4 制定项目管理计划1. 项目初步范围 说明书2. 项目管理各过程3. 事业环境因素4. 组织过程资产依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 专家判断工具与技术1. 项目管理计划成果3.4 制定项目管理计划u 成果成果项目

17、管理计划项目管理计划n项目范围管理计划项目范围管理计划n进度管理计划进度管理计划n成本管理计划成本管理计划n质量管理计划质量管理计划n过程改进计划过程改进计划n人员配备管理计划人员配备管理计划n沟通管理计划沟通管理计划n风险管理计划风险管理计划n采购管理计划采购管理计划n里程碑清单里程碑清单n资源日历资源日历n进度基准进度基准n成本基准成本基准n质量基准质量基准n风险登记册风险登记册项目管理计划需要经过批准，由项目管理计划需要经过批准，由 管理层管理层 赞助人赞助人 团队团队 其他干系人其他干系人3.4 制定项目管理计划执行项目管理计划，完成范围说明书明确的工作。3.5 指导与管理项目执行1.

18、 项目管理计划2. 批准的纠正措施3. 批准的预防措施4. 批准的变更请求5. 批准的缺陷补救6. 确认的缺陷补救7. 行政收尾程序依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 专家判断工具与技术1. 可交付成果2. 请求的变更3. 实施的变更请求4. 实施的纠正措施5. 实施的预防措施6. 实施的缺陷补救7. 工作绩效信息成果成果成果可交付成果可交付成果 为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的 有形的、可验证的产品、成果或者服务能力有形的、可验证的产品、成果或者服务能力最终可交付成果最终可交付成果 提交完善的基站系统（提交完善的基站系统（1215

19、2009） 提交一套系统使用手册（提交一套系统使用手册（12152009）阶段性可交付成果阶段性可交付成果 完成选址（完成选址（03152009） 设备到达（设备到达（04102009） 完成安装调试（完成安装调试（05102009）3.5 指导与管理项目执行成果成果请求的变更（或申请的变更）请求的变更（或申请的变更） 随着项目的进行，提出变更申请是正常的随着项目的进行，提出变更申请是正常的 变更申请可以是：变更申请可以是： 直接或间接的直接或间接的 外部或内部的外部或内部的 可选的或法律强制的可选的或法律强制的 但不能是非正式的但不能是非正式的3.5 指导与管理项目执行采取纠正或预防措施控制

20、项目的实施效果3.6 监控项目工作1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 否决的变更请求依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 挣值管理4. 专家判断工具与技术1. 推荐的纠正措施2. 推荐的预防措施3. 预测4. 推荐的缺陷补救5. 请求的变更成果成果成果 纠正措施纠正措施 保证项目绩效符合项目管理计划的措施保证项目绩效符合项目管理计划的措施 预防措施预防措施 处理预期或可能的偏差，降低消极风险发生概处理预期或可能的偏差，降低消极风险发生概率的措施率的措施3.6 监控项目工作保持基线的完整性，批准或否决变更请求3.7 整体变更控制1. 项目管理计划2. 请求的变更3. 工作绩

21、效信息4. 推荐的预防措施5. 推荐的纠正措施6. 推荐的缺陷补救7. 可交付成果依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 配置管理系统4. 变更控制系统5. 专家判断工具与技术1. 批准的变更请求2. 否决的变更请求3. 项目管理计划（更新）4. 项目范围说明书（更新）5. 批准的纠正措施6. 批准的预防措施7. 批准的缺陷补救8. 确认的缺陷补救9. 可交付成果成果整体变更控制的过程整体变更控制的过程建立基准计划建立基准计划评审项目状态评审项目状态和进展情况和进展情况确认变更的发生确认变更的发生或将要发生或将要发生项目计划项目计划执行绩效报告执行绩效报告变更请求变更请求更新项目

22、计划更新项目计划采取纠正措施采取纠正措施总结经验教训总结经验教训工具与技术 配置管理系统配置管理系统 变更控制系统变更控制系统3.7 整体变更控制配置管理（CM，Configuration Management）配置管理的起源和定义配置管理的起源和定义 是复杂系统项目在范围规划开始，是明确顾是复杂系统项目在范围规划开始，是明确顾客或委托人的需要和对项目的要求，确保它客或委托人的需要和对项目的要求，确保它们正确、完整说明项目或成果的各个方面，们正确、完整说明项目或成果的各个方面，并控制其变更的一种方法。并控制其变更的一种方法。 是一种阻止变更的方法。是一种阻止变更的方法。配置管理的内容配置管理的

23、内容 配置项的识别配置项的识别 配置控制配置控制 配置状态报告配置状态报告 配置审计配置审计配置管理（CM，Configuration Management）配置管理的种类配置管理的种类 确定系统成果范围时进行配置管理确定系统成果范围时进行配置管理 变更控制的配置管理变更控制的配置管理配置管理（CM，Configuration Management）配置管理系统 项目管理信息系统的一个子系统 识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件 控制这些特征的所有变量 记录并报告每一变更及其实施状况变更控制系统 配置管理系统的一个子系统 确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式、方法。整体变更控制流程

24、整体变更控制流程 识别变更和变更请求识别变更和变更请求 评估变更评估变更 每一变更请求都要存档记录每一变更请求都要存档记录 CCB 给予审核、接受、拒绝给予审核、接受、拒绝 调整项目管理计划和基线调整项目管理计划和基线 通知受到变更影响的干系人通知受到变更影响的干系人 按照新的项目管理计划管理项目按照新的项目管理计划管理项目3.7 整体变更控制变更控制委员会（Change Control Board）：批准或拒绝变更请求。变更管理的权限变更管理的权限 对项目章程的变更，只有对项目章程的变更，只有签署和批准该章程的人签署和批准该章程的人（通常（通常是管理层）才有权利批准此类变更，而项目经理只能提

25、是管理层）才有权利批准此类变更，而项目经理只能提出建议出建议 如果变更要影响到项目的时间、成本、质量和范围目标，如果变更要影响到项目的时间、成本、质量和范围目标，或者影响到项目的基线，只有或者影响到项目的基线，只有变更控制委员会变更控制委员会才能批准才能批准这类变更，项目经理可以分析变更的情况，提出意见这类变更，项目经理可以分析变更的情况，提出意见 如果变更是项目管理计划内的，或者可以通过赶工或快如果变更是项目管理计划内的，或者可以通过赶工或快速跟进解决，速跟进解决，项目经理项目经理有权做出决定有权做出决定3.7 整体变更控制完成项目管理过程组的所有活动，正是结束项目或项目阶段3.8 项目收尾

26、1. 项目管理计划2. 合同文件3. 事业环境因素4. 组织过程资产5. 工作绩效信息6. 可交付成果依据1. 项目管理方法论2. 项目管理信息 系统3. 专家判断工具与技术1. 行政收尾程序2. 合同收尾程序3. 最后产品、服务或成果4. 组织过程资产（更新）成果成果：成果： 行政收尾程序行政收尾程序 收集项目记录收集项目记录 分析项目成败分析项目成败 收集吸取的教训收集吸取的教训 合同收尾程序合同收尾程序 合同协议的结项合同协议的结项 产品核实产品核实 确定项目正式管理收尾确定项目正式管理收尾3.8 项目收尾n 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）o 正式验收文件正式验收文件o 项目档案项目档案o 项目收尾文件项目收尾文件o 历史信息历史信息1.依据1.合同2.项目工作说明书3.