胜任力模型的建立与运用实用教案

1、教学内容教学内容 123胜任(shngrn)力概论胜任力模型建立的流程(lichng)、技术与方法胜任(shngrn)力模型的应用第1页/共30页第一页，共30页。教学教学(jio xu)(jio xu)目标目标教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的方法(fngf)；教学重点：胜任力的含义教学难点：胜任力模型的应用第2页/共30页第二页，共30页。【开篇(kipin)案例】人力资源经理的困惑1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前(zhq

2、in)都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。 第3页/共30页第三页，共30页。【开篇(kipin)案例】（续）2. 问题：高能力高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学(qn hu d xu)高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价

3、结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？ 第4页/共30页第四页，共30页。【开篇(kipin)案例】（续）3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织

4、了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本(gnbn)不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。 第5页/共30页第五页，共30页。【开篇(kipin)案例】（续）4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就(chngji)组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企

5、业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。 第6页/共30页第六页，共30页。第一节 胜任(shngrn)力概论第7页/共30页第七页，共30页。一、胜任一、胜任(shngrn)力的定义力的定义 从字面理解，胜任力一词来源于英语“competency”，其意思(y s)是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competen

6、ce”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。第8页/共30页第八页，共30页。胜任力胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。技能、个性与内驱力等。胜任力是判断胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。定并区别绩效差异的个人特征。第9页/共30页第九页，共30页。二、胜任力的构成要素二、胜任力的构成要素胜任力与职位说明

7、书各要素的关系胜任力与职位说明书各要素的关系第10页/共30页第十页，共30页。知识知识(zh shi)技能技能社会角色社会角色(ju s)自我概念自我概念特质特质动机动机一般一般(ybn)(ybn)管理人员管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任力的冰山模型：胜任力的冰山模型：第1

8、1页/共30页第十一页，共30页。胜任力的冰山胜任力的冰山(bngshn)模型解析模型解析第12页/共30页第十二页，共30页。胜任力构成胜任力构成(guchng)要素的特点要素的特点 通过培训、工作(gngzu)轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等

9、在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第13页/共30页第十三页，共30页。胜任胜任(shngrn)(shngrn)力是力是 而不是而不是 第14页/共30页第十四页，共30页。胜任力与行为胜任力与行为(xngwi)的驱动关系举例的驱动关系举例胜任力动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟通交流。通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。第15页/共

10、30页第十五页，共30页。胜任力对绩效胜任力对绩效(j xio)的影响的影响素质素质(szh)与绩效：个人能力与绩效：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质(szh)行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 第16页/共30页第十六页，共30页。什么是胜任什么是胜任(shngrn)力模型力模型 胜任力模型（Competency Model）就是为了(wi le)完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机

11、表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 胜任力模型通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。第17页/共30页第十七页，共30页。胜任力胜任力模型架构模型架构第18页/共30页第十八页，共30页。胜任力模型胜任力模型(mxng)(mxng)构成要素构成要素第19页/共30页第十九页，共30页。核心胜任核心胜任(shngrn)(shngrn)力力( (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等例如，团队精神，员工发展，沟通交流等

12、) )A A部门部门( (综合管理部综合管理部) )例如例如: : 面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展B B部门部门( (财务部财务部) )例如例如: : 财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理C C部门部门( (业务职能业务职能部门部门) )例如例如: : 市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究胜任力模型胜任力模型(mxng)(mxng)构成要素构成要素第20页/共30页第二十页，共30页。第二节 员工素质模型(mxng)建立的流程和方法第21页/共30页第二十一页，共30页。一、胜任力模型建立一、胜任力模型建立(jinl)的流程的流程 评估与确

13、认2模型的应用3研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼胜任力项目提炼胜任力项目 描述胜任力特征描述胜任力特征 建立胜任力模型建立胜任力模型 对胜任力模型进对胜任力模型进行评估与验证行评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认胜任力模型确认胜任力模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划并购中的并购中的HRM战 略准备阶段第22页/共30页第二十二页，共30页。二

14、、胜任力模型二、胜任力模型(mxng)建立的方法建立的方法行为事件访谈法主题(zht)分析法胜任力的描述方法第23页/共30页第二十三页，共30页。行为行为(xngwi)事件访谈法事件访谈法 什么是行为事件访谈法？ 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授(jioshu)麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。 “行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事

15、人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： （1）这项工作是什么？ （2）谁参与了这项工作？ （3）访谈者是如何做的？ （4）为什么？ （5）这样做的结果怎样？ 第24页/共30页第二十四页，共30页。行为行为(xngwi)事件访谈前的准备工作。事件访谈前的准备工作。（1）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（4）准备好录音设备。（5）准备访谈提纲并熟悉(shx)所要访谈的内容。第25页/共30页第二十五页，共30页。行为事件访谈行为事件访谈(fn tn)的步骤的步骤第一步：介绍和说明 访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束( jish) 结束( jish)。 详细记载和摘录访谈资料。第26页/共30页第二十六页，共30页。BEI访谈与传统访谈以及基于工作访谈与传统访谈以及基于工作(gngzu)分析访谈的比较分析访谈的比较 关键事件访谈传统意义上的访谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种