IE改善(第天课程)下午精选

1、版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第1页页现场现场IEIE改善改善INDUSTRIAL ENGINEERINGINDUSTRIAL ENGINEERINGTUV北德认证公司北德认证公司IE技术培训师技术培训师谢谢 明明 冬冬版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第2页页版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第3页页8.1 讨论：生产线常见问题讨论：生产线常见问题 生产线不顺畅，down line； 堆料多，不平衡； 节拍不稳，不协调； 换线频繁，耗时多； 其它版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第4页页8.2 Lin

2、e Balancing的定义的定义 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法 促成一个流生产及“cell production” 生产现场的改善与革新永远围绕着生产现场的改善与革新永远围绕着质量质量、效率效率、原料消耗原料消耗(成本成本)来进行的，而效率改善来进行的，而效率改善的核心即是：的核心即是：消除工序间的不平衡。消除工序间的不平衡。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第5页页作业 25时 20间 10秒2018292519工序12345作业 25时 20间 10秒2525202219工序12345改善前改善前改善后改善后8

3、.3 Line Balancing版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第6页页8.4 Line balancing图示图示作 29业 25时 20间 10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycle time版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第7页页8.5 生产线平衡率计算生产线平衡率计算平衡率= *100= *100各工序时间总和人数*CTti 人数*CT上例：平衡率= *100= *100=76%ti 人数*CT1115*29生产线平衡损失率计

4、算生产线平衡损失率计算平衡损失率=1- 平衡率上例：平衡损失率=1-76% = 24%版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第8页页8.6 影响生产线平衡的因素影响生产线平衡的因素1.工序之选订操作方法2.工序之排列方法3.员工之工作态度4.员工对操作的熟练程度5.物料之质量版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第9页页8.7 Line balancing的改善原则方法的改善原则方法 首先改善瓶颈工序 将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序 增加各作业员，提高平衡率 合并相关工序，重新排布生产工序 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去版权所有版权所

5、有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第10页页8.8.1 生产线效率平衡（例生产线效率平衡（例1）效益：缩短生产节拍（维持人手不变）工作时间工序 缩短生产节拍将2工序里一部份可抽调的时间转至3工序里，以缩减整体的生产节拍。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第11页页效益：节减人手一个（维持生产节拍不变）工作时间 工序将3工序里的工作时间分配至2，4及5之工序内，从而3工序里的人手可调配至其它生产线去。可行性：须2，4及5工序内均有足够时间接受额外工作8.8.2 生产线效率平衡（例生产线效率平衡（例2）版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第12页页

6、效益：节减人手二个（须加长生产节拍）工作时间工序因生产需求量降低而可延长生产节拍将3，4工序的工作时间分配至1，2及5之工序里，从而3，4工作岗位之人手可调配至其它生产线去。注意：当减至三个工作岗位时，其中部份工作或会带来时间上之延误，此时生产线之组长应以援手协助。8.8.3 生产线效率平衡（例生产线效率平衡（例3）版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第13页页生产线平衡生产线平衡 -课堂综合练习：课堂综合练习：请为以下题目拟定解决方案并说明改善手法？:每题时间：每题时间：20分钟分钟案例案例：某电子厂的成品包装生产线的工位安排现状某电子厂的成品包装生产线的工位安排现状图文

7、文件图文文件夹夹案例工作表案例工作表.xls222427172427140510152025301234567工位工位(改善前改善前)时间版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第14页页生产线平衡生产线平衡 -课堂综合练习：课堂综合练习：案例案例：某电子厂的成品包装生产线改善后的工位安排某电子厂的成品包装生产线改善后的工位安排图文文图文文件夹件夹案例工作表案例工作表.xls222424202422190510152025301234567工位工位(改善后改善后)时间版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第15页页生产线平衡生产线平衡 -课后作业：课后作业：

8、（1）案例分析：）案例分析：生产线作业布置时，以何种方式为好？生产线作业布置时，以何种方式为好？ （前高后低？或是（前高后低？或是 前低后高？）前低后高？）（2）请预先对自己负责的生产线的平衡状况予以调）请预先对自己负责的生产线的平衡状况予以调查查 ，检查并计算平衡率是否达到，检查并计算平衡率是否达到 85%以上的要求？以上的要求？如果没有，请给予调整，再对比前后的改善效果如果没有，请给予调整，再对比前后的改善效果(人人力、工时、产量、效率等等方面力、工时、产量、效率等等方面)。 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第16页页版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05

9、/12第第17页页简介简介 什幺是 SMED ? S Single M Minute E Exchange of D Die (快速换模) SMED系统是一种能有效缩短产品切换切换 时间的理论和方法版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第18页页 SMED在20世纪50年代初期起源于日本 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 S Single的意思是小于10分钟(M Minutes) 最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(E Exchange of D Dies) 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/

10、12第第19页页课程目标课程目标 了解产品切换的重要性 清晰快速产品切换的原理 掌握提高产品切换效率的方法 降低产品切换时间至少50% 转变思维以实现工厂持续改进版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第20页页典型典型的切换基本过程的切换基本过程 30% 准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理 5% 装配和移开部件 15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第21页页为为什么切换要花这么长的时间什么切换要花这么长的时间 传统的切换观念 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减

11、少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大以上均是错误的观念以上均是错误的观念! !这些都是基于切换时间不能大量缩短的结论这些都是基于切换时间不能大量缩短的结论版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第22页页为为什什么切换要花这幺长的时间么切换要花这幺长的时间 混淆了内部和外部的切换操作内部操作: 必须在机器停车时进行的操作外部操作: 可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化没有制定合适的标准 何人何时做什么？没有进行平行作业 。工具、部件远离作业现场，难以找到。很多部件需要装配。有很多困难的设置，需要进行调

12、整。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第23页页定义定义切换时间切换时间从上一个产品生产结束到下一从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来个合格产品生产出来并达到设计速度的时间并达到设计速度的时间版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第24页页损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第25页页定义定义内部时间内部时间只有当机器只有当机器停下来停下来才能才能进行的操作进行的操作所需要的时间所需要的时间版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12

13、第第26页页定义定义外部时间外部时间可以在可以在机器运行机器运行的情况下的情况下进行的操作进行的操作所需要的时间所需要的时间版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第27页页SMED SMED 实施过实施过程程初期初期内部内部和外部的和外部的操作没有区分操作没有区分开开区分区分内部内部及外部的及外部的操作操作1将将内部操作转内部操作转化为外部操作化为外部操作2优化各操作优化各操作3内部内部 外部外部内部内部 外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部外部外部内部内部内部内部1. 1. 检查检查表表2. 2. 功能功能检查检查3. 3. 改进改进部件部件和工具的运和工具的运输输1

14、1. . 预先准备操预先准备操作条件作条件2. 2. 功能标准化功能标准化3. 3. 部件集成化部件集成化 1. 1. 改进部件及改进部件及工具的储存和工具的储存和管理管理1 1. . 平行操作平行操作2. 2. 功能功能性夹具性夹具3. 3. 调试的调试的消除消除4. 4. 机械机械化化版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第28页页l不需要工具l普通操作工就能进行l没有调试时间l清楚而精确的指导书l部件上清晰的色标和标记、设置点，并且愚巧化l配件储存在现场，包括使用备件推车版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第29页页第一步：区分内部和外部的工作第一步

15、：区分内部和外部的工作 将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开 浪费时间的实例(内部时间-外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第30页页准备准备和使用检查表和使用检查表 列出切换工作中需要的所有东西 工具、部件、标准操作规程以及需要的人员 合适的操作条件温度、压力、转换开关设置、阀门等. 产品的规格和尺度 标出已经准备好的项目 对于每一个操作过程均使用检查表版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:

16、05/12第第31页页进行功能检查进行功能检查 检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全 在切换开始前前就要检查，以便能及时进行修理版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第32页页改进部件和工具的运输改进部件和工具的运输 所有新的部件和工具必须在停车前停车前运到现场 - 外部操作 所有换下的部件和工具应在切换结束后切换结束后才进行清理和转存 - 外部操作 将部件、工具存放于工作现场. 切换切换时只动手时只动手不动脚！不动脚！ 降低运输的时间和人力(人数) 使工具和部件容易找到和存放版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第33页页优化优化外

17、部操作外部操作 2 2S - VCSS - VCS带有切换配件的可移动小车Baltimore, USA在生产线附近的用配件影像标明的配件板Rungkut, Indonesia存储在生产现场的用颜色标明的喂料曲轴 Worksop, UK带有切换配件的可移动小车Worksop, UK版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第34页页第二步：将内部操作转化为外部第二步：将内部操作转化为外部操作操作 了解每一步内部操作的真实目的和作用 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 以陌生的眼光陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/1

18、2第第35页页预先预先准备操作条件准备操作条件 在切换开始前在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)检查仪表 将物品放在合适的位置预热制作临时支架等在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好ex. Avellaneda Brazil版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第36页页实例实例2 2 改进部件的运输改进部件的运输改进前改进前改进改进后后储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于

19、什幺样的产品版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第37页页第三步第三步: : 优化切换操作的各方面优化切换操作的各方面 了解切换每个操作的作用和目的并询问： 怎样更进一步改善切换时间 ?Why ? Why ? Why ? 分析 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动 优化内部操作平行操作功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善机械化版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第38页页实例实例3 3 自动车床的凸轮切换自动车床的凸轮切换改进前（平均改进前（平均25分钟）分钟）改进改进后后（

20、平均（平均15分钟分钟）推行看板管理方式固定存放地点，并用文字标出相应名称标识出各凸轮部件适应于什么样的产品在车床的旁边有准备一挂板因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品，只有熟手的工人才清楚哪个凸轮对应生产哪个产品，版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第39页页实例实例4 4 五金冲床模具的切换五金冲床模具的切换推行 “5S” 同 看板管理技术 活用 “检查表”对有问题的模具每次在拆卸下冲床后便知会相关部门维修模具存放地点不规范因地点不固定，需要寻找部件许多时候会等到模具装上冲床后才发现模具有这样或那样的问题改进前（平均改进前（平均75分钟

21、）分钟）改进改进后后（平均（平均40分钟分钟）版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第40页页产品快速切换产品快速切换 -课堂综合练习：课堂综合练习： 案例分享：日本丰田公司五金产品生产线切换实例案例分享：日本丰田公司五金产品生产线切换实例 案例分析二：案例分析二：图文文件夹图文文件夹SMED 案例案例.ppt 时间：时间：20分钟分钟 以小组为单位，对公司的生产线的产品切换过程进行分析讨以小组为单位，对公司的生产线的产品切换过程进行分析讨论；论； （1）在自己以往的切换过程来看，已经有哪些方法）在自己以往的切换过程来看，已经有哪些方法是运用了课程中所讲到的要求？并区分是属于

22、哪一是运用了课程中所讲到的要求？并区分是属于哪一种操作？种操作？(内部内部 / 外部外部) 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第41页页版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第42页页标准照度标准照度(Lx)10001000超精密超精密超精密机械加工、精密检查、电子零件、手表、照相机装配超精密机械加工、精密检查、电子零件、手表、照相机装配(700-1500)作业作业皮革、印刷活字检查、制版修正、精加工皮革、印刷活字检查、制版修正、精加工500500精密机修加工、收音机、电话、打印机、马达装配、绕线圈精密机修加工、收音机、电话、打印机、马达装配、绕线圈(3

23、00-700)作画、普通的检查工作作画、普通的检查工作200200普通的机械加工、装配作业、冲压、电镀、涂装普通的机械加工、装配作业、冲压、电镀、涂装(150-300)布线、印刷布线、印刷100100普通的搬运作业、普通的材料、零件仓库普通的搬运作业、普通的材料、零件仓库(70-150)粗作业粗作业照照 度度 基基 准准作作 业业 场场 地地作业区分作业区分精密作业精密作业普通作业普通作业作业现场特别重要的环作业现场特别重要的环境条件之一：照明境条件之一：照明 对于精密作业同目视作业对于精密作业同目视作业(检查检查) ，尤其重要。，尤其重要。它会影响到作业效率，及从业员的疲劳度它会影响到作业效

24、率，及从业员的疲劳度。(照度照度illuminance单位是：勒克司单位是：勒克司 Lux 缩写为：Lx)在在1m2的面积上均匀照度为的面积上均匀照度为 1 Lm的光通量的光通量, 则照度为则照度为1 Lx .有专用照度计测量有专用照度计测量, 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第43页页作业现场重要的环境条件之一：色彩作业现场重要的环境条件之一：色彩 A：天花同墙壁应选择明亮的色彩，以不反光的材料为佳。天花同墙壁应选择明亮的色彩，以不反光的材料为佳。 B：地面与作业区以绿色为佳，它会使人镇静从容。地面与作业区以绿色为佳，它会使人镇静从容。 C：通道以醒目的橙黄色为佳，它

25、可以起提示作用。通道以醒目的橙黄色为佳，它可以起提示作用。 D：不良品、消防用具以红色为佳，它可以提醒员工注意。不良品、消防用具以红色为佳，它可以提醒员工注意。 E：休息区以柔和色为佳，在工作区、休息区、卫生间装饰一些植物、或休息区以柔和色为佳，在工作区、休息区、卫生间装饰一些植物、或绘画，可活跃精神、消除疲劳。绘画，可活跃精神、消除疲劳。 或播放音乐或播放音乐 (以有节奏感的音乐为主以有节奏感的音乐为主)版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第44页页作业现场重要的环境条件之一：噪音作业现场重要的环境条件之一：噪音 A：不需要的声音为噪音。不需要的声音为噪音。 B：对长期在

26、噪音下工作的工人，噪音能产对长期在噪音下工作的工人，噪音能产生破坏性影响。生破坏性影响。 C：噪音的高低对产量、品质的、出错率等噪音的高低对产量、品质的、出错率等等有直接的影响。等有直接的影响。 D：对噪音的控制通常采用隔音板、吸音器、对噪音的控制通常采用隔音板、吸音器、隔音涂料、耳塞隔音涂料、耳塞 来降低声音分贝。来降低声音分贝。 E：将声音控制在将声音控制在 50 分贝以下为最佳。分贝以下为最佳。 同各位讲个案例吧！版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第45页页作业现场重要的环境条件之一：温度、作业现场重要的环境条件之一：温度、湿度和通风湿度和通风 A：工作空间的温、湿

27、度和通风状况的工作空间的温、湿度和通风状况的好坏，同样影响作业者的工作心情和好坏，同样影响作业者的工作心情和效率。效率。（宝安松岗（宝安松岗XX注塑厂车间案例介绍）注塑厂车间案例介绍）B：工作时所产生的：铅烟、尘埃、废工作时所产生的：铅烟、尘埃、废气、废液、废物、有毒气、废液、废物、有毒/有害的工作场有害的工作场所，直接危害作业者的身心健康。所，直接危害作业者的身心健康。 案例案例: 某工作位员工长期同油脂接触，却没有做好防护措施(图文文件夹095.AVI)案例案例: UV点光源机的散热器UV机版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第46页页作业现场重要的关注点：作业现场重要

28、的关注点： 员工的工作员工的工作心态心态A：不管是站立式的或是坐式作业，均应布置不管是站立式的或是坐式作业，均应布置员工的休息场所。员工的休息场所。（案例介绍如下图）（案例介绍如下图）B：作为管理者，请关注员工的的身心健康。作为管理者，请关注员工的的身心健康。 案例案例: 中兴公司手机包装作业线上发生的一个案例案例案例: 某台资厂对员工的一些 “规定”C：当员工作业上有一时的困难时，应及时帮助处当员工作业上有一时的困难时，应及时帮助处理。理。 D：应当尽可能对劳动强度大的工作进行改善，以应当尽可能对劳动强度大的工作进行改善，以减少使用人工作业。减少使用人工作业。 案例案例:某台资厂在过炉治具上

29、的数量控制所引发的一个案例版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第47页页現場改善請遵循改善法則版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第48页页解決間題的管理循環計 划何 時何 人何 處何 物為什么如 何 檢 查執 行行 動選 擇 主 題選 題 理 由現 狀 掌 握要 因 分 析效 果 確 認標 准 化 反省(發表 / 交流)對策擬定 / 實施10.1 四大階段及八大步驟四大階段及八大步驟版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第49页页一、品管圈活动的定义一、品管圈活动的定义品管圈活动的本质 所谓品管圈（Quality Control Ci

30、rde,简称QCC） 同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。 作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第50页页1.1: 1.1: 組織的建立組織的建立 品管圈以一些工作職能相同的成員,以小組為單位組成（3-8人為最佳）組織建立時確定組織的各成員的職能。分為 督導員督導員（負責協助處理同其它部門的溝通或提供幫助通常由部門最高領導者兼任） 組組 長長（負責組織的行動策划 / 工作安排 / 進度跟催 / 結果整理 / 成果匯報） 助

31、助 理理（負責整個改善行動的所產生的文件收集 / 文書處理） 組組 員員（行動的執行者）版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第51页页二組織的活動宗旨二組織的活動宗旨 請為你的組織擬定明確的宗旨目的口號。請為你的組織擬定明確的宗旨目的口號。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第52页页三：选题的重要性三：选题的重要性1、重点是让圈员了解：现场的问题现场人员最了解，所以现场的改善由工作现场的人员直接参与是最有效的。2、选择活动题目的过程中，注重民主，要求全员发言，全员参与，然后以民主投票的方式决定活动的题目。3、选择的活动题目不要太大，以自己圈能解决的实际

32、问题为原则，重要度较大的优先选择，最好能配合上司的方针。4、题目决定后要呈报上司，请其同意或修改后，才算为正式的活动题目。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第53页页3.1: 3.1: 改善案的選題改善案的選題改善案的選擇請依照以下程序改善案的選擇請依照以下程序 1.1.力所能及力所能及 2. 2.容易衡量容易衡量 3. 3.需時適中需時適中 4. 4.公司賞識公司賞識 5. 5.有成就感。有成就感。 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第54页页四組織的活動計划表四組織的活動計划表 預定整個活動計划的起始日期各項工作的擔當負責人安排預定整個活動計划的

33、起始日期各項工作的擔當負責人安排適合于每個組員的工作內容。適合于每個組員的工作內容。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第55页页五、现场问题点收集五、现场问题点收集现场问题点的收集要素：品品 质质成成 本本产产 量量管管 理理制品不良率退货率初期不良品质异常变异 人员多效率经费设备使用率工时 库存多保管损失生产量少交货日期达成率 士气提高安全管理现场美化作业指示图 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第56页页5.15.1：現狀調查：現狀調查 有針對性的對要改善的項目作資料收集了解現狀（以圖片有針對性的對要改善的項目作資料收集了解現狀（以圖片 / /

34、文字文字 / / 數據數據 / / 圖表等形式予以表達出來體現改善的必要性）。圖表等形式予以表達出來體現改善的必要性）。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第57页页六、原因分析的要点六、原因分析的要点原因分析的四大法则： 1）禁止作任何评判 2）提出奔放的创意 3）尽量提出自己的创意 4）欢迎对他人的创意做补充或改善版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第58页页6.16.1：原因分析：原因分析 全體組員對問題點作重點分析分析問題產生的原因（從人機全體組員對問題點作重點分析分析問題產生的原因（從人機物法環境等方面考量）找出問題的關鍵點。物法環境等方面考量

35、）找出問題的關鍵點。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第59页页七、目标值的决定七、目标值的决定决定目标值时应注意事项决定目标值时应注意事项 1）简洁而明确易懂 2）适合全体圈员的能力 3）具体能以数值表示 4）以约50%达成率的值为目标 5）依照过去的实绩 6）可分期制定目标版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第60页页七目標設定七目標設定 在了解現狀后針對性的提出此次改善案預計要達到的目標（以在了解現狀后針對性的提出此次改善案預計要達到的目標（以數據作衡量）。數據作衡量）。 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第61页页八、对策

36、拟定的技巧八、对策拟定的技巧1、改善的思考法2、特性列举法3、缺点列举法4、希望点列举法5、替换表列举法6、5W1H法(做什么/何处做/何时做/谁来做/如何做/为什么做)7、4M法(人/机/物/法)8、改善的4要点(取消/合并/简化/重排)9、3“多”的原则(勉强多/余欠多/浪费多)10、愚巧法(利用治具防止/容易区分状态/事后控制法则)版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第62页页8.18.1：對策擬定并實施：對策擬定并實施 對所有問題點商討解決辦法并逐項安排由各組員負責實施落對所有問題點商討解決辦法并逐項安排由各組員負責實施落實改善手法。實改善手法。 版权所有版权所有

37、严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第63页页版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第64页页九、调查检讨同效果确认九、调查检讨同效果确认效果确认的目的-改善对策实施后的结果有何改变？-改善对策有否真正效果，其程度用数据表示。-是否有其他效果或反效果，程度如何？-效果是否持续，能否予以管理，是否被承认？-作为技术储蓄的根据。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第65页页9.19.1：調查檢討：調查檢討/ /總結總結 組長負責召集全體組員對改善的實施效果予以收集組長負責召集全體組員對改善的實施效果予以收集 / / 整理檢討實整理檢討實施成果是否達到預期目標

38、。施成果是否達到預期目標。版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第66页页十：标准化十：标准化标准化的目的：-使有效果的对策得以维持-明确现场各阶层对活动的责任与权限-使制造人员易于负责任-明确把握作业现状，使作业简单化，并求更进一步的改善-对作业员的作业训练易于进行-能使优秀技术留存在公司中-使现场所作的工作内容，能确定传达-使基本的作业方法标准化版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第67页页10.110.1：標准化作業：標准化作業 將此次改善案的實施手法予以持續化并推廣并持續維持改善效將此次改善案的實施手法予以持續化并推廣并持續維持改善效果如果如: : （修改文件（修改文件 / / 指定指引指定指引 / / 應用新技朮新設備新治具）應用新技朮新設備新治具） 版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第68页页十一、成果统计十一、成果统计成果比较的要领：-使统计资料能充分获得管理当局的采纳-要考虑多方面的成果比较-比较的项目必须与活动主题相符合-比较基准必须有一致性-尽可能的要换算成金额来做比较-成果比较最好能分阶段-无形成果也要比较版权所有版权所有 严禁复制严禁复制 Rev:05/12第第69页页11.111.1：成果統計：成果統計 改善效果衡量請從以下方面考量改善效果衡量請從以下方面考量 有