第四章战略管理

1、第第4 4章战略管理章战略管理企业的发展需要战略管理！企业的发展需要战略管理！中国企业战略管理中常见的问题现象中国企业战略管理中常见的问题现象战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判以领导人的直觉判断为战略选择依据断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、许多企业并没有

2、建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统系统的战略制定系统企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜溜”到哪儿算哪儿。到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人大忙人”，无暇顾及企业，无暇顾及企业任务、方向及战略。任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司“东施效颦东施效颦” 盲目跟风盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于择方面，热衷于“人云亦云人云亦云”不管企业内外部发生多大的不管企业内外部发生多大的变化，仍

3、坚持过去的战略。变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 短期利短期利益导向益导向不良后不良后果果企业往往经不住企业往往经不住利润增长点利润增长点的诱惑，热衷于的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战游击战，打

4、一打一枪换个地方枪换个地方，结果却，结果却在运动中消灭了自己在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。做强。思维方面：贪大求全思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭了盲目扩张的泥潭当重大问题发生时，才

5、进行战略评价。这是国内企业常见的当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出做法，并总结出“几大反思几大反思”、“几大忏悔几大忏悔”等等等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期潜伏期”。若能早。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行时期的期末或在发生了问题时才进行什么是战略什么是战略战略的构成要素战略的构成要素战略管理的五项任务战略管理的五项任务战略层次战略层次战略管

6、理步骤战略管理步骤战略概念的演变战略概念的演变经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略使命的作用战略使命的作用产品、市场群产品、市场群（向谁推销什么）（向谁推销什么）业务活动领域业务活动领域（自己干些什么）（自己干些什么）经营资源领域经营资源领域（应具有什么能力）（应具有什么能力）竞争优势竞争优势经营范围经营范围企业企业战略战略资源配置资源配置协协 同同 作作 用用战略评价与战略评价与选择选择战略实施战略实施与控制与控制战略分析战略分析与制订与制订

7、明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公战略展望是公司未来的一幅司未来的一幅前进蓝图前进蓝图公公司前进的方向，司前进的方向，公司意欲占领公司意欲占领的业务领域。的业务领域。目标体系是跟目标体系是跟踪公司业绩和踪公司业绩和进度的标尺进度的标尺战略既是预战略既是预先性的（预先性的（预谋战略），谋战略），又是反应性又是反应性的（适应性的（适应性战略）战略）提高公司的提高公司的战略和组织战略和组织能力，进行能力，进行预算，建立预算，建立激励制度，激励制度，塑造企业文塑造企业文化，建立领化，建立领导制度

8、导制度监督周围监督周围环境的变环境的变化，进行化，进行适当的调适当的调整整明确竞争态势明确竞争态势建立与发挥竞争优势建立与发挥竞争优势超过平均水准的回报超过平均水准的回报承诺承诺决策决策行动行动企业运行环境企业运行环境战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 竞争环境分析竞争环境分析 优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析 资源条件分析资源条件分析 战略能力分析战略能力分析 核心能力分析核心能力分析 战略目标的制定战略目标的制定分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策

9、法律变更社会文化变化经济环境好坏经济政策经济政策GNP可支配收入可支配收入利率利率汇率汇率投资投资经济经济政治政治产业政策产业政策政权稳定性政权稳定性立法立法 政治联盟政治联盟技术因素技术因素技术发展技术发展 技术的产业影响技术的产业影响 技术的社会影响技术的社会影响社会文化社会文化价值观念改变价值观念改变生活方式生活方式工作态度工作态度人口影响人口影响自然自然地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源状况资源状况行业竞争状况行业竞争状况行业生命周期行业生命周期供应商议价力量替代品的威胁购买者议价力量企业间竞争新进入者的威胁竞争对手竞争对手长远目标长远目标竞争对手能做些什么及正在做什么竞争对手能

10、做些什么及正在做什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里未来目标的重点在哪里对待风险的态度对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识对未来战略环境变化的意识研究

11、竞争对手对自己和行业的假设研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点优势与弱点和对手相比的综合能力如何和对手相比的综合能力如何内部环境分析内部环境分析企业企业 能够能够 做什么？做什么？内部环境内部环境资源资源, 能力能力 和和 核心核心 能力能力企业企业也许也许 做什么？做什么？外部环境外部环境五力分析五力分析 核心竞争力是指那些能为企业事业核心竞争力是指那些能为企业事业相对于竞争对手的竞争的资源和能力。相对于竞争对手的竞争的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。非每一种能力都是核心竞争力。核心能力核心能力作为企业战略能力的核作

12、为企业战略能力的核心心 能力能力, 它必须是它必须是:有价值有价值模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代稀缺稀缺迈克尔波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地位。 2、波特的价值链模型、波特的价值链模型波特的价值链波特的价值链：价值是买方愿意为企业提供给他们价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的产品所支付的价格

13、。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务基础性活动：财务、计划等基础性活动：财务、计划等人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动基基本本活活动动价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或

14、是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。3、SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。S SWWOOT TWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力

15、的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销 能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾客或供

16、应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化该做可做能做想做敢做拟做：战略战略内容战略内容应 该 做 什 么应 该 做 什 么业 务 和 怎 样业 务 和 怎 样去 发 展 这 些去 发 展 这 些业 务 （ 产 品业 务 （ 产 品与市场领域、与市场领域、成长方向）成长方向）怎 样 在 特 定怎 样 在 特 定产品产品/ /市场上市场上实 现 可 持 续实 现 可 持 续竞 争 优 势竞 争 优 势（竞争优势）（竞争优势）怎 样 具 体 操怎 样 具 体 操作 实 施 上 述作 实 施 上 述两层次战略两层次战略, ,以 有 效 实 现以 有 效 实 现战 略 意 图战 略 意 图（协

17、同效应）（协同效应）公司公司事业部事业部1 1事业部事业部2 2事业部事业部3 3生产生产营销营销财务财务 研究开发研究开发人事人事战略层次战略层次公司战略公司战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略管理层次战略管理层次 公司战略公司战略事业战略事业战略职能战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略 组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。经营范围经营范

18、围和资源配置资源配置是总体战略中最重要的两个要素这方面有两大类分析方法值得关注总战略框架事业集合矩阵（一）总战略框架 总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有四种基本的类型可供选择： 1、增长战略 2、收缩型战略、紧缩型战略 3、稳定战略 一、增长战略一般有以下特征：二、收缩型战略、紧缩型战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争 见课本p85三、稳定战略（二）事业集合矩阵B B 明星产品明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A 问号产品问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提

19、高占有率。 C 现金牛产品现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D 瘦狗产品瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？业务组合分析：波士顿(BCG)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多战略战略核心核心能力能力 资源配置资源配置和竞争优势竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。 包括成本领先战略、包括成本领先战略、差异化战略和集中差异化战略和集中化战略化战略 技术变化技术变化能够冲击成本优势能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市

20、场的变化竞争对手可以竞争对手可以模仿价值链模仿价值链学会怎样降低成本学会怎样降低成本*柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序*将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程简化的生产或运营程序序严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。监控由对外发货商提监控由对外发货商提供的活动的成本供的活动的成本要求要求通过下列措施持续地降低成通过下列措施持续地降低成本本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施成本领先成本领先 的经营战略

21、的经营战略差化战略的差化战略的主要风险主要风险客户也许觉得为客户也许觉得为特殊性特殊性付出的付出的成本成本太高不值。顾客购买力的太高不值。顾客购买力的限制限制特殊性的概念也许特殊性的概念也许不再为不再为客户欣赏客户欣赏。竞争对手可以通过竞争对手可以通过模仿价模仿价值链值链学习如何建立差异。学习如何建立差异。赝品赝品差异化战略差异化战略快速创新快速创新特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征超常质量超常质量高标准为顾客服务高标准为顾客服务高价格高价格通过特殊的特性和通过特殊的特性和价值特点产生价值价值特点产生价值聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞

22、争优势上建立竞争优势*为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。更好。企业也许缺乏资源在全企业也许缺乏资源在全行业竞争行业竞争大企业也许忽视小的市大企业也许忽视小的市场利益场利益无论怎样无论怎样.机会总会存在，机会总会存在， 因为因为:集中战略集中战略集中型战集中型战略的风险略的风险协同作用协同作用是职能战略的重要因素是职能战略的重要因素 。外部环境分析重申战略展望企业资源与能力评价设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略控制战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取

23、调整措施 战略实施效果与战略制定优劣比较分析战略实施效果与战略制定优劣比较分析坏（不适宜的） 好（适宜的） 战略制定好坏有效 无效 战略实施效果有效实施了一个坏战略 实施了一个好战略有可能达到企业的目标 实现了企业的目标既没好战略，也没实施 一个好战略没有得到战略的有效途径，什麽 有效的实施，同样无目的也没达到。 法实现企业目标。如何理解企业战略？构成要素有哪些？如何理解企业战略？构成要素有哪些？公司战略包括哪几种？公司战略包括哪几种？经营战略包括哪几种经营战略包括哪几种战略分析都包括哪些内容战略分析都包括哪些内容 1. 1. 迈克尔迈克尔. .波特波特 （MICHAELE.PORTERMIC

24、HAELE.PORTER），），哈佛商学院教授，哈佛商学院教授，19791979年麦年麦肯西基金会肯西基金会“哈佛商业评论哈佛商业评论最佳文章最佳文章”奖获得者。奖获得者。华华尔街日报尔街日报客座专栏作家。客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析产业和竞争分析”MBAMBA课课程和关于竞争战略的多种讲程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。多大公司担任咨询顾问。 制作：石河子电大赵云英7 7中国企业评论中国企业评论战略与实践战略与实践1、决策的定义决策的定义 决策决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对

25、未来一定：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义如下含义如下 决策的主体：组织或个人；决策的主体：组织或个人； 决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整；决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整； 决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式； 决策的时限：一定时期，可长可短。决策的时限：一定时期，可长可短。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 当代决策理论的核心内容是当代决策理论的核心内容是：决策贯穿

26、于整个管理过程，决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。决策程序就是整个管理过程。 是古典决策理论和行为决策理论的有机结合是古典决策理论和行为决策理论的有机结合,既重视既重视科学的理论、方法和手段科学的理论、方法和手段,又重视人的积极作用又重视人的积极作用。 决策流程诊断活动诊断活动 设计活动设计活动 选择活动选择活动 执行活动执行活动目标目标 实际实际 差距差距 为什么？为什么？备选方案备选方案评估备择方评估备择方案并抉择案并抉择内部条件内部条件审计审计外部环境外部环境研究研究 决策是一个有一定顺序，条理化的过决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决程

27、，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每一个阶段都相互影断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的响着。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。策的各个步骤的工作截然分开。（3）名义小组技术）名义小组技术相相 对对 竞竞 争争 地地 位位转变转变高高底底高高底底业业 务务 增增 长长 率率经经 营营 单单 位位 的的 竞竞 争争 能能 力力市市 场场 前前 景景强强强强弱弱中中弱弱中中决策点方案枝状态点状态枝 一个多阶段决策